Тема 13. Проектирование организационных форм и систем.

Проект и управление проектом

Сущность, цели и значение организационного проектирования

Методы организационного проектирования

Организационный и аудит и диагностика структуры управления

Разработка организационных проектов

Проект и управление проектом.

Одним из основных способов внедрения новшеств в организацию и осуществления организационных изменений является разработка и реализация проектов. Термин «проект» имеет различные значения:

1. план, замысел, намерение изменить что-либо;

2. документ (комплект), в котором этот замысел находит воплощение;

3. деятельность по реализации проекта-замысла, имеющая свой жизненный цикл: инициация, планирование, выполнение и корректировка плана, завершением работ по проекту;

4. организационная структура, в которой осуществляется проектная деятельность.

В связи с этим, в рамках специальных дисциплин «Управление проектом», «Организационное проектирование» изучаются эффективные способы и процедуры работы на всех фазах жизненного цикла проекта: инициации, планирования (проектирования), реализации проекта и выхода из проекта.

Базисные установки, ценности, нормы и правила деятельности в пространстве указанных четырех измерений проекта (замысел, документ, деятельность, оргструктура) формируют определенную проектную культуру. В классической парадигме проектировщик навязывал свой замысел объекту и внешней среде. В неклассической парадигме акцентируется внимание на субъект-ориентированном подходе, методологии мягких систем, поиске таких вариантов изменения ситуации, которое отвечало бы интересам всех участников. В этой связи актуализируются методы, снижающие конфликтогенность проектирования.

На каждой из фаз жизненного цикла проекта и в течение всего процесса проектирования осуществляется деятельность, получившая название управление проектом. Управление проектом - это профессиональная деятельность по управлению человеческими и материальными ресурсами, основанная на использовании современных научных знаний и технологий. Она ориентирована на достижение определенных в проекте результатов по составу и объему работ, в рамках заданной стоимости и времени, в соответствии с требуемым качеством, удовлетворяющих потребности субъектов проекта и общества в целом

Деятельность по управлению проектами обеспечивает целенаправленную и согласованную работу организационных проектировщиков на всех этапах проектирования и в общем виде имеет следующую структуру:

1) идентификация проблемной ситуации (формулировка проектной идеи);

2) определение целей и задач проектирования;

3) определение стратегии, методов, плана действий, необходимых для достижения цели;

4) перечень ожидаемых продуктов, эффектов и рисков деятельности в рамках проекта;

5) перечень необходимых ресурсов (финансовых, информационных, материально-технических и др.), формирование бюджета;

6) определение состава участников и их функций по реализации поставленных целей и задач.

Сущность, цели и значение организационного проектирования.

Любые организа­ционные нововведения структурного или процессного характера явля­ются продуктами организационного проектирования. Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ­кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова­ние». Проектирование - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, со­циальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Можно выделить две трактовки организационного проектирования:

1) в «широком» смысле – это продуманная последовательность мероприятий, действий, и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей социального, организационного и личностного развития. Эта деятельность касается проектирования новой системы отношений между организацией и ее окружением.

«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности»

Б.З. Мильнер

2

Системные представления, подходы к проектированию СУ:

- микроскопическое представление системы обращает внимание на относительно неделимые элементы организации и связи между ними;

- функциональное представление – совокупность действий (функций) для реализации целей;

- макроскопическое – связь организации как системы с внешней средой;

- иерархическое – организация предстает как совокупность подсистем, связанных иерархически;

- процессуальное - характеризует состояние системы во времени.

) в «узком» - организационно-институциональном смысле - предметом организационного проектирования (на предприятии, в учреждении) является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых (или предложения по изменению существующих) систем. Результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике проектируемых изменений.

Системный подход к проектированию позволяет выявить связи и взаимодействия элементов этой организованной деятельности как единого целого, имеющего свои «входы» (внешнюю среду), процессы и «выходы». К элементам этой системы относятся: цели проектирования, функции проектирования, проектные решения и структура управления проектом. Сюда же включаются методы проектирования, технология и технические средства проектирования, проектная команда, информация.

Целями организационного проектирования являются:

• создание новой системы;

• частичное усовершенствование существующей организационной системы;

• радикальное преобразование существующей организационной системы.

В 70-80-е гг. А. Чандлер, а затем Дж. Гелбрейт обосновали взаимосвязь между стратегией организации и организационными изменениями, требующими проектирования (см. Схема 13.1).

Формирование новой стратегии

Возникновение новых управленческих проблем

Снижение организационной эффективности

Повышение организационной эффективности

Перепроектирование

организации

Схема 13.1

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обо­сновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведени­ях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комп­лекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Методы организационного проектирования.

Проектирование организационной структуры управления не может быть осуществлено в виде решения задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулирован­ному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокрите­риальный характер. И для ее решения требуется сочетание научных методов анализа, оценки, моделирования орга­низационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наи­лучших вариантов организационных решений. К основным группам методов проектирования относятся: метод аналогий, экспертный, структуризации целей и организационного моделиро­вания.

Метод аналогий предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях и пре­дусматривает выработку типовых структур управления в различ­ных видах организаций.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппа­рата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осущест­вляются диагностический анализ организационных структур дей­ствующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом кон­кретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и каче­ственную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для постро­ения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Различают методы выполнения проектных работ и проектные методы. К методам выполнения проектных работ относят: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование. К проектным методам – любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. Специалисты выделяют методики эмпирического характера (матрицы идей, вживания в роль, аналогии, мозгового штурма, синектики, интервьюирования потребителя, анкетный опрос и др.) и методы, опирающиеся на систему научных знаний: группы методов структурного, системного, ситуационного анализа и моделирования (например, стоимостной анализ, структурно-функциональный анализ, методы имитационного и математического моделирования и др.).

Управление проектированием требует умения различать и формировать внутреннюю и внешнюю среду проекта и создавать эффективную команду проектирования.

В процессе проектирования разрабатывается широкий диапазон документов различного характера: заявка с изложением концепции проекта, техническое задание, рабочая документация с организационно-плановыми расчетами, структурные схемы, документы, отражающие организационные процедуры и положения оргструктур, наконец, отчеты о достижении промежуточных и итоговых результатов и акты по завершении проекта.

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

Д

Аудит – это процесс получения и независимой оценки (контроля) объективных данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам

ля разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики¹.

Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный². В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Управленческая диагностика – исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и определения главных направлений их решения

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Разработка организационных проектов.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производ­ственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механи­зации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функ­циональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функ­циям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; мате­риальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения ново­введений.

6. Организационные решения по п. 1—5, относящиеся к струк­турным подразделениям более низкого уровня: структурные еди­ницы цеха и т.д.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные - инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям организационных проектов обычно относят принципы управ­ления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления при реализации проекта.