Правила формирования организационной структуры.

1. Наиболее важные стратегические виды деятельности должны быть основными звеньями организационной структуры и их статус выше.

2. Структура должна быть полномасштабной, т.е. все элементы должны быть включены в систему связей.

3. Каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью (т.е. соблюдаться баланс между самостоятельностью подразделений и целостностью организации.

4. Оргструктура должна корректироваться под воздействием целей, стратегии и внешней среды,

5. Аутсорсинг – передача функций, не влияющих на конкурентные преимущества организации.

6. Приоритет функций над составом звеньев.

7. Приоритет объективных требований над субъективными ориентирами сотрудников, подразделений.

8. Подотчетность ведущих функций одному лидеру

9. Структура должна быть гибкой адаптивной

10. Связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано через различные институты.

11. Рациональная структура имеет минимальную сложность.

Тема 9. Организационные процессы

Общая характеристика организационных процессов

Власть и политическая активность в организации

Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий

Система и процесс принятия организационных решений

Общая характеристика организационных процессов.

Рассмотренная в предыдущей лекции формальная организационная структура является важным элементом внутренней среды организации, необходимым для сохранения ее устойчивости. Они характеризуют организацию прежде всего с позиций статики. Однако эти формализованные структуры имеют значение лишь в соединении с людьми – потенциалом развития организации. Процессы, происходящие при взаимодействии людей, характеризуют организацию с динамической стороны.

Содержание, номенклатура организационных процессы у разных авторов представлены неоднозначно. О.С. Виханский и А.И. Наумов включают в этот раздел вопросы коммуникации, принятия решений, власть и влияние, управление конфликтом. Р. Холл – власть, лидерство и руководство, принятие решений, коммуникацию, изменения. Р. Дафт – организационную культуру и управление этическими ценностями, инновации и изменения, процесс принятия решений, конфликт, власть политика. Б.З. Мильнер – координацию, коммуникации, межгрупповое поведение, доверие в организациях, принятие решений, информационные технологии. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко рассматривают процессуальную организацию через ее конструктивные элементы (действие, операция, стадия, этап, фаза, цикл), инструментарий (организации и координации), механизмы (инстинкты, потребности, интересы, мотивы, стимулы). В рамках процессного подхода акцент делается только на бизнес-процессы в организации, т.е. операции, которые имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости.

В лекции основное внимание будет уделено двум вопросам: 1) власть, руководство, делегирование полномочий; 2) процесс принятия решений¹.

Процесс – это завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для преобразования объекта. В организации основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту (услуге) предприятия и тем самым влияют на создание прибавочной стоимости. К вспомогательным процессам относят те, которые не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимым продуктом или предоставляемыми услугами.

Процессы, которые будут рассмотрены в данной лекции относятся к числу организационно-управленческих (а не производственных) и, следовательно, могут быть классифицированы как вспомогательные.

Власть и политическая активность в организации.

В литературе по теории управления, организационному поведению, теории организации, кратологии предлагаются десятки определений власти. В качестве исходного возьмем следующее: власть представляет собой способность человека, организации, института влиять на других людей.

Источниками личной власти могут быть как личностные, так и организационные основания. К источникам личной власти относят:

- легитимную власть (полномочия, предоставляемые менеджеру организацией); - власть вознаграждения (возможность поощрять сотрудников);

- власть принуждения (право наказывать);

- экспертная власть (опыт и мастерство в решении задач);

- референтная власть (власть примера, эталона).

Организационными источниками власти являются должность и место в формальной иерархии, важность решаемых задач, характер и объем распределяемых ресурсов.

Когда в отношениях между людьми существует власть, то сторона, имеющая власть, может добиваться выполнения своих требований. Этому способствуют полномочия – возможности влияния, предписываемые формальной иерархией и отношениями отчетности. Полномочиями в организации наделены должности, полномочия должны признаваться подчиненными и полномочия спускаются вниз по вертикали (т.е. должности на верхнем уровне управления обладают бÒльшими формальными полномочиями, чем внизу.

Власть в организации может распространяться снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Горизонтальная власть не зависит от формальной иерархии или структурной схемы организации. Так, некоторые подразделения, формально равные другим, за счет своего уникального вклада в успех организации имеют большее влияние, преимущественное право голоса, их требования выполняются. В коммерческих организациях к таким подразделениям относятся отделы продаж, производственные отделы.

Особое значение для появления власти по горизонтали имеют стратегические непредвиденные обстоятельства – события или процессы в организации и за ее пределами, существенные для достижения целей организации. К таким обстоятельства относят¹: зависимость (материалы, информация и ресурсы, которые есть у одних подразделений, но нужны другим); финансовые ресурсы (контроль над ними); центральность (близость к центру организационной деятельности); незаменимость; роль в снижении неопределенности ситуации в которой может оказаться организация.

Деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий, получила название политика организации. Это естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп. Это сделки и переговоры, используемые для разрешения конфликтов и преодоления разногласий. Политическая деятельность связана с конфликтом из-за целей, распределением ресурсов, формированием и распадом коалиций и заинтересованных групп, неоднозначностью информации и неопределенностью. Политическое поведение чаще используется на верхних уровнях организации, поскольку именно здесь чаще приходится принимать незапрограммированные решения.

По мнению специалистов в организации существуют три сферы политической активности: структурные изменения, преемственность в управлении (кадровые перестановки), распределение ресурсов.

Власть реализует себя через индивидуальное политическое поведение, которое проявляется во время ведения переговоров, принятия решений, разрешения конфликтов. При этом могут использоваться различные тактики: тактика усиления власти, тактика использования власти и тактика расширения сотрудничества. Применяя эти тактики менеджеры используют определенные тактические и политические приемы (см. Табл. 9.1)¹.

Таблица 9.1. Тактические и политические приемы усиления власти

Тактика усиления власти	Политическая тактика использования власти	Тактика расширения сотрудничества
Работа при высокой неопределенности Создание зависимости Обеспечение дефицитными ресурсами Работа в стратегически непредвиденных обстоятельствах	1. Создание коалиций 2. Расширение сетей 3. Контроль условий принятия решений 4. Повышение легитимности и компетентности 5. Прямое заявление	Создание механизмов интеграции Использование личных встреч и переговоров Организация межгруппо­вых консультаций Практика ротации персо­нала Постановка соподчинен­ных целей

Руководство и лидерство. Делегирование полномочий

В рамках стандартного менеджмента искусство управления под­разумевает способность руководителя установить необходимые де­ловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «руково­дство» и «лидерство» состоит в том, что в английском языке термины «руководитель» и «лидер» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по со­держанию. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование разви­вается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признаю­щих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномо­чий и структур.

Лидерство как специфический тип отношений управления осно­вывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его уча­стников. В отличие от собственно управления, лидерство предпола­гает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Его отличия от руководителя проявляются в социальном, организационном, психологическом аспектах. (См таблицу

Таблица 9.2. Различия в функциях лидера и руководителя

Наименование функций	Лидер	Руководитель
Объект управления	Неофициальные меж­личностные отношения	Официальные отноше­ния в группе
Субъект управления	Элемент микросреды	Элемент макросреды
Характер функционирования	Выявляется стихийно, на эмоциональном фоне; характеризуется нестабильностью	Назначается или избирается целенаправ­ленно, осознанно; характеризуется стабильностью
Методы влияния	Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитете	Определенная система санкций Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы
Характеристика процесса принятия решения	Более прост и непосредствен, но связан с деятельностью группы	Более сложен и опосредован различными объективными обстоятельствами
Среда деятельности	Малая группа, в которой выбирают лидера.	Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют

Роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную по­требность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение. Однако специалисты отмечают, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрица­тельно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелатель­ную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. В идеале хороший руководитель должен сочетать формальные и лидерские качества.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на решение задач.

Принципы делегирования:

- четкая линия полномочий;

- достаточность делегированных полномочий;

- абсолютная ответственность;

- паритет полномочий и ответственности;

- единоначалие;

- уровень полномочий

Как правило, делегированию подлежит: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительная работа (проекты и т.д.), предварительная формулировка целей планов, программ, проектов по которым принимаются решения, участие в совещаниях, важные средне- и долгосрочные задачи и сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня.

Последовательность действий при делегировании:

• анализ распределения рабочих нагрузок;

• выделение задач и определение исполнителей;

• рассмотрение кандидатур потенциальных исполнителей;

• соотнесение кандидатур со списком задач;

• ясное транслирование своих ожиданий (по результатам, срокам, предоставляемой информации по процессу работы и общем итоге);

• контроль исполнения

Система и процесс принятия организационных решений.

Процесс выработки, принятия и реализации организационных решений является интегрирующим и связующим для всех компонентов внутренней среды организации, всех фаз ее жизненного цикла, для взаимодействия организации с внешней средой.

Принятие организационного решения в первом приближении определяется как выбор одной из альтернатив в соответствии с целью. При этом акцентируется внимание на том, что акт принятия решения – это, прежде всего, мыслительная деятельность руководства организации. Однако было бы опрометчивым сводить организационное решение только к процедуре мысленного выбора варианта и ограничивать круг участников. Организационные решения в большей или меньшей степени захватывают всех сотрудников организации, которые в качестве непосредственных участников обеспечивают с помощью различных технических средств и организационных форм обработку информации, выявление вариантов, выбор одного из них и последующую реализацию. Сотрудники являются теми, кто прямо иди косвенно испытывает последствия принятых решений и выражают свое отношение к ним.

Организационные решения носят системно-процессуальный характер (decision making). То есть это и определенная последовательность этапов, их организованность в соответствии с выбранной моделью процесса или стилем управления. Это и организационная система, элементами которой являются: субъекты, проблемные ситуации, организационные ресурсы (прежде всего информационные, коммуникационные, материально-технические, офисные), модели и технологии выработки, принятия решений, их реализации и оценки.

Современная организационная теория и практика обращает внимание на две парадигмы в понимании решения: решение принимает менеджер, решение принимает система с помощью менеджера.¹ Структурная схема принятия решения показывает взаимосвязь компонентов системы и весь цикл решения применительно к организации и ее внешней среде.¹