Вопрос 25

Концепция всеобщего управления качеством (TQM)

Базовые принципы всеобщего управления качеством. Сре-

ди множества определений всеобщего управления качеством рас-

смотрим два определения, наиболее полно отражающие содержа-

ние данного термина. Это определение всеобщего руководства

качеством, данное в отмененном международном стандарте ИСО

8402, и определение всеобщего качества, сформулированное пред-

ставителями крупных корпораций, ведущими преподавателями

факультетов бизнеса и инженерных факультетов, признанными

консультантами США.

Всеобщее управление качеством (ИСО 8402) — подход к руко-

водству организацией, нацеленный на качество, основанный на

участии всех ее членов и направленный на достижение долговре-

менного успеха путем удовлетворения требований потребителя

и выгоды для членов организации и общества. В соответствии

с этим определением достижение качества становится главной

целью в деятельности всей организации, каждого подразделения,

всех сотрудников и проникает во все сферы управления. Как счи-

тает В. Ю. Огвоздин, данному определению больше соответствует

термин тотальное управление качеством.

Всеобщее управление качеством — это система управления,

сфокусированная на людях, цель которой — постоянное повы-

шение степени удовлетворения потребителей при постоянном

снижении реальных затрат. TQM — это подход на основе всей

системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная

часть стратегии высшего уровня; оно работает горизонтально,

охватывая функции и подразделения, привлекая всех сотрудни-

ков сверху вниз и выходя за традиционные границы, чтобы вклю-

чить в общую сеть и цепь поставок, и цепь потребителя. В TQM

большое внимание уделяется овладению политикой постоянных

изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются

мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех

организации [48]. Это определение более объемное, так как управ-

ление качеством основывается на стратегических решениях ру-

ководства, политики, разработанной организацией и нацеленной

на использование постоянных изменений в деятельности в соот-

ветствии с требованиями потребителей, объединенных усилиях

персонала организации и всех ее поставщиков.

Практическая реализация философии TQM связана с разра-

боткой стратегии организации в области качества, которая тре-

бует серьезных изменений в ее культуре, структуре управления,

действующих рабочих процессах. Многие организации использу-

ют отдельные инструменты и приемы TQM или ориентируют свою

деятельность на удовлетворение запросов потребителей, не до-

биваясь всестороннего охвата всей деятельности и оставаясь в

рамках действующего мышления. В настоящее время практиче-

ская реализация подхода TQM наиболее полно осуществлена в

организациях, получивших национальные премии по качеству.

Концепция TQM включает в себя несколько базовых управ-

ленческих принципов [21, 38, 43, 48]:

1) нацеленность на потребителей и других заинтересованных

сторон. В соответствии с этим принципом все стратегические ре-

шения организации должны быть ориентированы на потребите-

ля. Организация должна отслеживать факторы, влияющие на удо-

влетворенность потребителей и других заинтересованных лиц,

прогнозировать изменения их запросов и быстро реагировать на

них, рассматривать сотрудников как внутренних потребителей и

внутренних поставщиков;

2) ориентация на процесс. Организация рассматривается как

сеть взаимозависимых процессов, которые объединяют все виды

деятельности;

3) постоянное совершенствование и обучение. Организация

рассматривается как открытая систем, и изменения в окружающей

среде должны приводить к соответствующим изменениям ее дея-

тельности. Так как изменение окружающей среды происходит по-

стоянно и независимо от организации, то и последняя должна

постоянно изменяться в соответствии с изменениями окружа-

ющей среды. Лидерами этих изменений должен стать менеджмент

организации. Происходящие изменения могут касаться улучше-

ния качества товаров и услуг, совершенствования действующих

рабочих процессов и осуществляться своевременно, гибко и опе-

ративно. Обучение персонала на всех уровнях управления дает

гарантию осуществления подобных изменений;

4) наделение сотрудников полномочиями и командная работа.

Наделение сотрудников полномочиями направлено на предостав-

ление им самим возможности принимать решения, проводить в

жизнь необходимые изменения. При этом менеджеры организа-

ции должны в соответствии с теорией «У» Мак—Грегори полно-

стью доверять людям, предоставлять им возможность полностью

себя реализовать, способствовать реализации любых видов ко-

мандной работы;

5) управление на основе фактов. Организация должна распола-

гать своевременной, точной и объективной информацией для при-

нятия действенных решений в области качества на всех уровнях

управления. Для этого необходимо установить систему показателей

и индикаторов функционирования организации, на основе кото-

рых появляется возможность улучшать работу с потребителями,

активизировать операционную и стратегическую деятельность;

6) лидерство и стратегическая ориентация. Лидерство являет-

ся неотъемлемым элементом всеобщего управления качеством,

служит «пусковым механизм» этой системы. Благодаря лидерству

все технические элементы, концепции, принципы TQM начина-

ют жить. Э. Деминг определяет лидерство «как метод работы, име-

ющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим

образом». Лидерство — неотъемлемый компонент работы команд

и групп, действующих в области качества. Лидерство проявляет-

ся в данных организованных группах, стремящихся к общей для

группы цели — улучшению качества. Наиболее значимое лидер-

ство — это лидерство в высшем руководстве, которое должно воз-

главлять работы по системному управлению качества на основе

разработанной под их руководством стратегии в этой области.

Лидерство в данном случае способствует разделению ответствен-

ности менеджеров и отдельных работников за совершенствование

системы качества.

Согласно концепции Э.Деминга основной целью TQM явля-

ется улучшение позиции организации в конкурентной борьбе за

счет системных преобразований, возглавляемых высшим руко-

водством.

Основными чертами TQM являются [21] следующие:

интеграция усилий и участие в задаче обеспечения качества

сотрудников всех иерархических уровней, т.е. и руководителей,

и подчиненных;

осознание руководителями и исполнителями того, что каче-

ство — задача всех сотрудников, а не какого-либо специального

подразделения;

деятельность в соответствии с жизненным циклом продукта;

постоянное повышение квалификации, обучение, переподго-

товка всех сотрудников;

учет общечеловеческих и социальных компонентов в работе,

понимание того, что основой качества является качество труда,

которое определяется не столько техникой и технологией, сколь-

ко мотивацией сотрудников на качественный труд;

структурирование деятельности, т.е. разбивка ее на взаимо-

связанные технологические процессы, операции, переходы;

каждое последующее звено в технологической цепочке рассмат-

ривается как потребитель («внутренний потребитель»);

осознание всеми сотрудниками того, что целью процессов яв-

ляется выполнение требований потребителя как внутреннего, так

и внешнего;

закрепление пожелания потребителя как меры качества;

постоянное улучшение всех без исключения процессов на пред-

приятии;

постоянное применение всеми сотрудниками новых техноло-

гий и методов обеспечения качества;

инжиниринг качества, т. е. организация разработки продуктов

на основе учета требований потребителей;

тщательный учет и анализ затрат на дефектную продукцию и

услуги;

в управлении основной упор делается на предупредительные

меры, предотвращающие дефекты;

командная работа и ответственность менеджеров;

особые обязательства высшего управленческого персонала по

руководству предприятием, включая лидерство в области каче-

ства;

осознание высшим руководством организации задачи повы-

шения качества как цели предпринимательства;

сосредоточение усилий высшего руководства организации на

создании стратегии предпринимательства и корпоративной куль-

туры.

Фундаментальные основы всеобщего управления каче-

ством. Фундамент всеобщего управления качеством (Total quality

management) — основополагающие идеи в этой области управле-

ния, сформулированные Э.Демингом, Дж.Джураном, А.Кросби

и японскими специалистами, которые учитывали происходящую

переориентацию рынка производителя на рынок потребителя

(рис. 8.1).

Концепция Э.Деминга. Основная цель концепции Э.Демин-

га — улучшение позиций организации в конкурентной борьбе за

счет внедрения программы менеджмента качества, включающей

системные преобразования в организации, осуществляемые вы-

сшим руководством. Концепция Э.Деминга базируется на систем-

ном подходе, опирается на статистическое мышление; использу-

ет сочетание системного подхода со статистическими методами

управления качеством и с использованием цикла PDCA; учиты-

вает психологию работников; основывается на глубинных знани-

ях, накопленных организацией за счет сотрудников, способных к

постоянному обучению и совершенствованию, включая и высшее

руководство; не сосредотачивает свое внимание на анализе затрат

на качество, считая, что снижение затрат будет обеспечено за счет

системы менеджмента качества, направленной на снижение де-

фектов.

В основе концепции менеджмента качества по Э. Демингу по-

ложены следующие основные составляющие.

1. Три прагматические аксиомы:

любая деятельность может рассматриваться как технологиче-

ский процесс, т.е. к любым бизнес-процессам применим накоп-

ленный опыт управления производственными процессами; лю-

бую деятельность в организации руководители и сотрудники

должны рассматривать как совокупность технологических про-

цессов;

производство должно рассматриваться как система, находя-

щаяся в стабильном и нестабильном положении, т.е. для карди-

нального улучшения качества необходимо изменить саму систему

организации, направлять усилия на снижение ее нестабильности

и ее совершенствование только в статистически управляемом со-

стоянии;

высшее руководство организации должно принимать на себя

ответственность за качество выпускаемого продукта, т. е. конеч-

ный продукт организации производит система, и для повышения

качества продукта необходимо направленное воздействие высше-

го руководства на всю действующую систему.

2. Четырнадцать пунктов Э. Деминга, направленных на совер-

шенствование системы и повышение качества выпускаемого про-

дукта:

постоянство цели для стабильного совершенствования про-

цессов производства товаров и оказания услуг;

новая философия качества на уровне топ-менеджеров и всего

персонала, отвечающая на вызов времени;

исключение потребности в контроле как способе достижения

приемлемого качества;

прекращение практики заключения контрактов по самым низ-

ким ценам;

постоянное и всестороннее совершенствование всех процессов

в организации;

введение в практику постоянную профессиональную подго-

товку персонала;

обучение лидерству так, чтобы оно стало неотъемлемой со-

ставляющей организации;

создание атмосферы доверия, духа инноваций и свободы от

страха;

оптимизация деятельности команд, групп и всего персонала,

исходя из целей и задач организации;

v/осршенствованич

«иучение и совершенствование харак-

процессов;

разрушение барьеров между отделами и людьми;

исключение использования лозунгов, плакатов и призывов;

создание возможности для сотрудников заниматься самообра-

зованием и повышением своей квалификации.

3. Семь смертельных болезней организации, мешающих осу-

ществлению менеджмента качества:

отсутствие постоянства;

сиюминутная выгода;

системы аттестации и ранжирования персонала;

перескакивание управляющих с места на место;

использование только количественных критериев;

сверхвысокие социальные затраты;

сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

4. Препятствия на пути повышения качества:

надежды на быстрое решение проблем качества;

поиски примеров и слепое копирование;

наши проблемы — другие, хотя «принципы, которые помога-

ют улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей

природе»;

устаревшие методы в школах бизнеса;

недостаточное обучение статистическим методам и др.

5. «Цепная реакция» Э. Деминга показывает взаимосвязь меж-

ду повышением качества, эффективностью производства и ста-

бильностью организации и положением ее работников.

6. Цикл Э.Деминга PDCA (Plan — планирование, Do — осу-

ществление, Check — проверка, Act — контроль).

К о н ц е п ц и я Дж.Джурана и А.Фейге нбаума. Осо-

бое достижение Дж.Джурана и А.Фейгенбаума связано с реше-

нием ими экономических проблем плохого качества. Они счита-

ли, что необходимо соизмерять достигнутый уровень качества с

понесенными при этом затратами. Все затраты организации на

качество они разделили на четыре категории:

профилактические затраты, связанные с предотвращением де-

фектов, включая затраты на меры по планированию бездефект-

ного процесса, созданию качественных продуктов, обучению ра-

ботников, созданию и функционированию групп качества, по-

строению отношений с поставщиками;

затраты на оценку, в том числе затраты на испытания, конт-

роль и обслуживание для оценки требований к качеству и под-

тверждение удовлетворения требований потребителя:

.„ж на внешний брак включают затраты, связанные с по-

ставкой дефектной продукции и предоставлением некачествен-

ных услуг;

затраты на внутренний брак, включая затраты на исправление

бракованной продукции до передачи потребителю и дефектов в

процессах оказания услуг до их предоставления клиенту.

Данная методология деления затрат на качество нашла отра-

жение в международных стандартах ИСО 9000 версии 1994 г. как

калькуляция затрат на качество для внешней (финансовой) от-

четности по методу ПОД (П — профилактика, О — оценивание,

Д — дефекты).

К другим достижениям Дж. Джурана можно отнести стратегию

непрерывного улучшения качества, включающую:

спираль качества Дж. Джурана — вневременная пространствен-

ная модель, определившая основные стадии непрерывно разви-

вающихся работ по управлению качеством и послужившая про-

образом многих появившихся позже моделей;

концепцию ежегодного улучшения качества (Annual Quality

Improvement — AQI), главный акцент в которой сделан на стра-

тегические решения, более высокую конкурентоспособность и

долгосрочные результаты;

выделение двух подходов к улучшению качества: а) улучшение,

достигаемое нововведением (новая продукция, новая технология,

новые методы организации производства); б) непрерывное улуч-

шение, когда используются невостребованные резервы, потенци-

альные способности, квалификация, опыт работников и т.д. без

дополнительных финансовых затрат.

К о н ц е п ц и я Ф.Кросби. Ф.Кросби является идеологом

системы «ноль дефектов», в рамках которой основной целью ор-

ганизации в области качества считается стремление к нулю де-

фектов, а задачей любой операции в любом процессе — отсут-

ствие ошибок. С этих позиций затраты организаций он предло-

жил делить на затраты, связанные с выпуском качественной про-

дукции (цена соответствия), и затраты, идущие на исправление

брака (цена несоответствия). Он не выделяет отдельно затраты на

качество, как это делали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. Он считал,

что качество бесплатно, так как затраты, пошедшие на выпуск

качественной продукции, соответствуют цене соответствия. По-

этому он акцентирует внимание на цену несоответствия (цену

плохого качества), которая может характеризовать состояние дел

в организации в области качества.

Все этапы развития организаций с тои^*- -

ими проблем качества

осознание (управление качеством полезно, но у руководства

нет желания выделять средства на качество);

просвещение (проблемы выявляются, успешно решаются, ка-

чество повышается);

мудрость (смещение акцентов управления на предупреждение

ошибок, ведущее к повышению уровня качества);

уверенность (руководство смотрит на управление качеством

как на часть системы управления организацией).

С этими стадиями у организаций изменяется уровень цены не-

соответствия в процентах к выручке от реализации, который со-

ответственно может составлять по стадиям, начиная со стадии

неопределенности, 20, 18, 12, 8, 2,5 %. Данные по стадиям зрело-

сти организации и уровням цены несоответствия Ф. Кросби по-

местил в таблицу («решетку зрелости»), и организации для ана-

лиза своей компетентности в области качества могут воспользо-

ваться этой таблицей, системой введенных показателей и пред-

ложенной балльной их оценкой.

Я п о н с к а я к о н ц е п ц и я к а ч е с т в а . Основная цель

управления качеством в Японии — повышение качества жизни

заинтересованных сторон, включая потребителей, акционеров,

инвесторов, сотрудников и общества в целом.

Основываясь на философии качества Э.Деминга, японские

специалисты предприняли действенные шаги в направлении

комплексного решения проблем плохого качества, среди которых

выделили наиболее важные:

вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенство-

вания всех направлений деятельности организации, осознание

каждым работником своей ответственности за обеспечение каче-

ства;

разделение ответственности менеджеров и отдельных работни-

ков за совершенствование системы качества. Совершенствовани-

ем системы должны заниматься менеджеры, обладающие необ-

ходимыми для этого знаниями. Менеджеры должны проанализи-

ровать с системных позиций найденные сотрудниками направле-

ния совершенствования и отразить их в конкретных решениях по

улучшению качества. Менеджеры также создают условия и помо-

гают работникам качественно выполнять свои функции;

создание кружков качества, которые способствуют обучению

работников, вовлечению их в решение проблем качества и раз-

витию у них инициативы;

внедрение партисипативного управления (активного включе-

ния сотрудников), которое базируется на признании взаимных

интересов всех членов организации, что способствует интеграции

этих интересов и увеличению заинтересованности работников в

результатах труда. Наиболее распространенными формами пар-

тисипативного управления являются участие работников в при-

былях и собственности, а также в управлении;

использование командной работы, в рамках которой работни-

ки четко знают свои цели в области качества, и их слаженное

взаимодействие способствует достижению существенно более вы-

соких результатов. Синергический эффект — главная ценность

командной работы;

активное использование простых и доступных для применения

статистических методов работниками, не знакомыми с математи-

ческой статистикой;

использование робастных технологий, которые автоматически

прекращают выполнение последующих операций, если на преды-

дущей операции допущено несоответствие;

использование функции потерь Тагути как действенного ин-

струмента анализа проблем качества в организации;

поиск и искоренение причин всевозможных потерь, называе-

мых муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (работа с на-

пряжением), в рамках действующих процессов. Развитие подоб-

ных подходов привело к появлению и использованию принципа

«точно в срок», рождению системы «канбан» (средство коммуни-

каций при организации производства по системе «точно в срок»),

появлению системы бережливого производства;

совершенствование процессов путем использования постепен-

ных изменений, исправлений и улучшений (кайдзен);

использование методологии развертывания функций качества

и «дома качества» для перевода требований потребителя в тре-

бования к продукции, процессам, технологиям, поставляемому

сырью.

Как уже отмечалось в гл. 6, проблемы качества в сфере услуг

отличаются от производственных проблем. Эти особенности сфе-

ры услуг должны отражаться во всех основных процессах органи-

заций сферы услуг и служить основой при внедрении системы

TQM.