umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 4

новании этого формулируется вывод относительно конкурентной позиции ор-

ганизации на рынке с выводом о результатах аналитической оценки.

Пример определения относительных преимуществ организации в конку-

ренции представлен в таблице 4.6.

Как видно из таблицы 4.6 организация занимает среднее положение, усту-

пая конкуренту 2 (оценка 94 балла) и опережая конкурента 1 (оценка 80,5 бал-

ла). Организация имеет более предпочтительные позиции по сравнению с кон-

курентом 1 по всем характеристикам, кроме системы сбыта.

Организация уступает конкуренту 2 по всем позициям, кроме сроков по-

ставки и качества товара.

Таблица 4.6

Определение относительных преимуществ организации в конкуренции*

Характеристики	Коэф	Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
	знач.,	баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оцен-
	%						ка
Цена товара	30	80	24	70	21	90	27
Соблюдение	20	100	20	90	18	90	18
сроков постав-
ки
Качество това-	25	100	25	80	20	100	25
ра
Система сбыта	10	80	8	90	9	90	9
Менеджмент	15	90	13,5	90	13,5	100	15
Итого	100		90,5		80,5		94

* Расчеты представлены в книге автора «Стратегическое управление коммерческой

деятельностью СХПР).

Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ,

наглядно отображающий конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции

(таблица 4.7). Помимо граф с конкурентными преимуществами и коэффициен-

тами их значимости, в матрице профиля конкурентных преимуществ вводится графа «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента с разметкой, зависящей от количества сильнейших конкурентов. Так, в случае наличия одного сильнейшего конку-

рента разметка будет варьироваться от –1 до +1, двух сильнейших конкурентов от –2 до +2 и т.д. Графа «Итоговая оценка» свидетельствует о количестве бал-

лов, уступаемых конкурентам в завоевании более успешной конкурентной по-

зиции, либо выигрываемых у них и рассчитывается путем умножения коэффи-

циента значимости каждой i-ой характеристики на значение в графе «Хуже (-) /

Лучше (+)» конкурента. И, в заключении, расставляется степень приоритетно-

сти характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке

мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке.

Пример построения профиля конкурентных преимуществ приведен в таб-

лице 4.7.

									Таблица 4.7.
Построение профиля конкурентных преимуществ*
Характеристики	Коэф	Хуже				Лучше		Ито-		Приори-
	знач.		конкурента					говая		тетность
	%	-2	-1		0	1	2	оцен-
								ка
Цена товара	30							-30		1	сте-
										пень
										приори-
										тетности
Соблюдение	20							+20
сроков поставки
Качество товара	25							0
Система сбыта	10							-10		3	сте-
										пень
										приори-
										тетности
Менеджмент	15							-15		2	сте-
										пень
										приори-
										тетности
Итого	100							-35

*Построение профиля представлено автором в книге «Стратегическое управление коммерческой дея-

тельностью СХПР)

Как следует из таблицы 4.7, организация уступает своему конкуренту 35

баллов. Она хуже конкурента в отношении цены товара, менеджмента и сис-

темы сбыта. Таким образом, выявляются недостатки организации, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее кон-

курентоспособности.

Однако помимо конкуренции внутри отрасли на организацию, ее конку-

рентную позицию и реализацию стратегии оказывают влияние и ряд других

конкурентных сил, которые представляется возможным проанализировать с помощью модели, предложенной М. Портером (Модель М. Портера).

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.

Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис.4.4).

Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирова-

ния, издержки. В итоге эти силы определяют:

Потенциальные новые конку-

	Конкуренты
	внутри отрасли
Поставщики	Покупатели

Продукты-

заменители

Рис.4.4. Схема модели пяти сил конкуренции

характеристики конкурентной борьбы в отрасли;

прибыльность отрасли;

место организации ее благополучие.

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций од-

ной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, допол-

нительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает

организация в этой борьбе, главным средством, в которой является продукт.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности.

Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-

заменители.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от то-

го, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стои-

мость переориентации.

Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую поли-

тику предприятия и политику в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отрасле-

вых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конку-

ренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров):

эффективный масштаб деятельности. Известно, что минимальные за-

траты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объ-

еме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополни-

тельные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность.

Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства мо-

жет быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;

предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвиже-

ние, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает при-

быльность;

значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требует-

ся, тем меньше желающих освоить новый рынок;

доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих органи-

заций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь

или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует по-

вышенных затрат;

трудности доступа к производственному опыту и секретам производ-

ства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравне-

нию с ними новичок попадает в невыгодные условия;

отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечиваю-

щие им более низкие издержки производства – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;

государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и т.п.

Поставщики взаимодействуют с предприятиями, оказывая на них непо-

средственное влияние, которое усиливается, если:

продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;

покупатели не являются важными клиентами;

конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или от-

сутствует;

продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли.

При изучении поставщиков в первую очередь выясняют: стоимость това-

ра, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли,

которая увеличивается, если:

продукция стандартизирована и не дифференцирована;

товары не занимают важного места в изделиях покупателя;

товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену, недостаточ-

ный уровень качества;

покупателей немного и они закупают товар в большом количестве.

Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодич-

ность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требова-

ний к товару, финансовое состояние и др.

Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая ог-

ромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных пре-

имуществ организации.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предпри-

ятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.

Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, произ-

водить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации,

т.е. способности предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифферен-

циация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Таким образом, в рамках данной работы стратегический и тактический менеджмент направлен на проведение анализа и разработку определенного на-

бора плана действий и процедур с использованием рассмотренных методов, ко-

торые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение определенного времени в будущем. Т.е. фирма должна предпринять эти действия для того,

чтобы гарантировать, что она станет, и будет оставаться конкурентоспособной.

Выбранная стратегия «улучшай то, что уже делаешь» прежде всего, на-

кладывает отпечаток и зависит от ассортимента товаров и услуг, поскольку ос-

новная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продук-

ции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель ор-

ганизации – повышение конкурентоспособности.

Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рисунке 4.5.

РЫНКА	высокий
РОСТ	низкий

	«звезды»		«знак вопроса»	1- вид
				2-вид;
	1			3-вид;
	5			4-вид;
			4
	«дойная корова»		3 «хромые утки»	5-вид.
	2
	высокая		низкая
	ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рис. 4.5 . Матрица БКГ для групп товаров по видам.

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее поло-

жение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, ор-

ганизация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интер-

вьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к еже-

годному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следова-

тельно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддер-

жание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и на-

блюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный по-

тенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В

этом случае, предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции усилия организации относительно данной группы това-

ров должны быть направлены на поддержание существующего положения, как

можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых цено-

вых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осу-

ществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в ре-

зультате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров со-

кращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо на-

править свои усилия на развитие 1 и 2 вида товаров, которые позволят сформи-

ровать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение (табл.4.8).

Для развития всех видов продукции необходимо тщательно изучить конкуренцию на данном рынке с целью выявить свои сильные и слабые сторо-

ны в конкурентной борьбе. Для этого воспользуемся матрицей конкурентного профиля с последующим построением матрицы МакКинзи. Для построения матрицы конкурентного профиля предприятие сравнивают с конкурентами по нескольким характеристикам, обеспечивающим организации конкурентные преимущества. Затем этим характеристикам придаются определенные веса. Чем большее конкурентное преимущество обеспечивает данный фактор, тем боль-

ший удельный вес он имеет. Далее организация сравнивается со своими конку-

рентами по 100-бальной шкале.

Построение профиля конкурентных преимуществ (табл. 4.9) позволит сделать вывод о том, на какие факторы организации необходимо обратить внимание, для повышения конкурентоспособности, определить сильнейшего конкурента по каждому фактору и увидеть сильные и слабые стороны предпри-

ятия по сравнению с конкурентами.

Таблица 4.8

Определение относительных преимуществ организации в конкуренции

Характе-

Уд-

ристики

вес,

0

К 1

К 2

К 3

К 4

К 5

К 6

%

бал

оце

бал

оце

бал

оце

бал

оце

бал

оце

бал

оце

бал

оце

лы

нка

лы

нка

лы

нка

лы

нка

лы

нка

лы

нка

лы

нка

1.

Цены

2.

Качество

3.

Постав-

щики

4.

Потреби-

тели

5.

Реклама

6.

Стимули-

рование

сбыта

7.Система

расчета

8.Договор-

ные ус-

ловия

9.Уровень

обслужи-

вания

ИТОГО

100

Примечание: К 1 и т.д. - конкуренты

Построение профиля конкурентных преимуществ

Характеристики		Уд		хуже					лучше			Итог
		вес,										оценка
		%
			-3		-1	0	1		2		3	«3»		«4»
				-2
1.	Цены	20										-		-
												40		20
2.	Качество	15										30		0
3.	Поставщики	10										-		30
												20
4.	Потребители	10										30		20
5.	Реклама	5										-		-
												15		15
6.	Стимулиро	15										-		-
вание сбыта												30		30
7.	Система	10										10		10
	расчета
8.	Договорные	10										30		30
условия
9.	Уровень	5										15		15
обслуживания
ИТОГО		100										10		40

2 вид 1 вид

		Таблица 4.9
Силь-		Мероприятия
нейший
конку-
рент
«3»	«4»
2,	1,	1 ст.
4	2	приоритетности

----

2,	2,	4 ст
3	4	приоритетности
2,	2,
3	3
2,	2,	3 ст
4	4	приоритетности
2,	2,	2 ст.
3	3	приоритетности

----

--2,

3

41,

4

22,

3