umk_econom_yprav_predp_menedzment / Учебные пособия / УП Менеджмент организации - 2004 / Глава 4

Для матрицы МакКинзи необходимо определить притягательность рынка

(таблица 4.10).

Таблица 4.10

Определение притягательности рынка

Критерий		Уд.	Качественная			Оценка в		Итоговая
оценки		вес,%	оценка			баллах		оценка
						«3»	«4»	«3»	«4»
1		2		3		4	5	6	7
1.Рост рынка		20	Ежегодный		рост	80	80	16	16
			рынка
2.Возможность		5	Цены сильно меня-			40	60	2	3
для изменения			ются в зависимости
цен			от качества продук-
			ции, торговой мар-
			ки, производителя
3.Наличие		10	Для вновь входящих			70	30	7	3
входных барье-			входные барьеры на
ров			рынок общедоступ-
			ной косметики		не-
			значительны, а на
			рынок элитной кос-
			метики	высокие
			ввиду значительной
			потребности в капи-
			тале
4.Власть	кли-	5	Относительно сла-			80	60	4	3
ентов			бая, ввиду высокого
			спроса, но усилива-
			ется из-за высокой
			конкуренции
5.Власть	по-	5	Значительна, по-			30	30	1,5	1,5
ставщиков			скольку основная
			часть продукции за-
			возится из других
			регионов
6.Уровень	кон-	10	Достаточно высок			30	30	3	3
куренции
7.Степень	ин-	5	Средняя			50	50	2,5	2,5
теграции	фирм
отрасли
8.Размер	капи-	15	Средняя	капитало-		70	30	10,5	4,5
тальных			емкость	общедос-
вложений			тупной	косметики,
			достаточно высокая
			– для элитной		кос-
			метики

продолжение табл.4.10

1		2		3	4	5	6	7
8.Размер	капи-	15	Средняя	капитало-	70	30	10,5	4,5
тальных			емкость	общедос-
вложений			тупной	косметики,
			достаточно высокая
			– для элитной кос-
			метики
9.Уровень	до-	20	Средний	уровень	70	90	18	14
ходности			доходности
10.Юридиче-		5	Не существует		50	50	2,5	2,5
ские
ограничения
ИТОГО		100					63	57

Рассчитано автором.

Для этого выбраны 10 факторов, которые наиболее всего отражают пер-

спективы привлекательности рынка (графа 1).

В графе 2 экспертным методом расставляются удельные веса каждого критерия. Чем большую значимость имеет данный фактор в привлекательности рынка, тем более большой вес он будет иметь. В сумме удельные веса всех фак-

торов должны быть равны 100 %.

В графе 3 дается качественная оценка каждого фактора, исходя из суще-

ствующего состояния.

В графе 4 каждый критерий оценивается количественно по 100-бальной шкале. Если реальное состояние соответствует притягательности рынка, то бо-

лее высокий балл, данный фактор будет иметь. Как видно из таблицы, рынок общедоступной косметики наиболее привлекателен из-за ежегодного роста рынка, незначительных входных барьеров, среднего уровня капвложений, а ры-

нок элитной косметики – ввиду роста рынка и высокого уровня доходности.

Однако привлекательность рынка общедоступной косметики ослабевает ввиду значительной власти поставщиков и высокого уровня конкуренции, а рынок элитной косметики из-за значительной потребности в капитале, власти постав-

щиков и высокого уровня конкуренции.

В графе 5 рассчитывается итоговая оценка привлекательности рынка, ко-

торые по каждому фактору суммируются, что и является оценкой привлека-

тельности рынка. В данном случае, привлекательность рынка общедоступной

косметики оценена в 63 балла, что говорит о его достаточно высокой привлека-

тельности, а элитной косметики – в 57 баллов.

Представим матрицу МакКинзи по группах, исследуемых СХПР: рис.4.6

и рис.4.7. Построив матрицу МакКинзи можно увидеть, что организация, реа-

лизуя 1 и 2 вид товарных услуг, занимает правое среднее поле, которое свиде-

тельствует о возможности роста и инвестиций. Компания после реализации стратегии, скорее всего, будет являться одним из лидеров на данном рынке, и

угрожать ей может только усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть направлена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных вложений. Внедрение стратегии развития этих групп товаров позволит органи-

зации сохранить свои позиции и даст возможность быть конкурентоспособной.

Рыночная

притягательность

63

Рыночная

притягательность

67
															0
33																К1
																К2
							6	1	5	3	4	0	2
																К3
63																К 4
																К5
					33	67	83		86	87	90	93	94			К6
		Рис		.4.6.ОтносительныеМатрица Маккинзипреимуществадляв 1конкуренциивида товара

Рис.4.6. Матрица МакКинзи для 1 вида товара

							0-
67							К1
			5		4		К2
		6		1		0
57							3 2 К3
							К4
33							К5
							К6
33	67	8		85	88,5	91	93

Относительные преимущества в конкуренции

Рис.4.7. Матрица МакКинзи для 2 вида товара

Учитывая, что помимо конкуренции внутри отрасли на предприятие ока-

зывают влияние конкурентные силы поставщиков, потребителей, товаров-

субститутов, вновь пришедших в отрасль, оценим их влияние с помощью мат рицы Портера пяти сил конкуренции. Матрицы построим для основных видов продукции, реализуемых предприятием (рис.4.8; 4.9; 4.10; 4.11; 4.12).

		Угроза со стороны вновь пришедших
			в отрасль:
		Сложность проникновения ввиду значи-
		тельной потребности в капитале
		Угроза вытеснения с этого рынка фирмами-
		официальными представителями
		изготовителя
Власть поставщиков:
Дороговизна продук-
		Конкуренция среди
ции значительна, т.к.					Власть потребителей:
		предприятий,
товары завозятся из					Изменение вкусов
других регионов		реализующих 2 вид
					Требования высокого
					качества
					Спрос невелик, поэто-
					му их власть
Угроза со стороны продуктов-					значительна
заменителей:
Нет из-за их низкого качества

Рис.4.8. Матрица Портера для анализа конкурентных сил

в реализации 2 вида

Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:

Легкость проникновения на рынок ввиду низких входных барьеров Высокая привлекательность рынка

Власть поставщиков:
Могут повышать цену			Конкуренция среди			Власть потребителей:
из-за большого спроса			предприятий,
						Спрос велик, поэтому
			реализующих 1	вид
						власть мала

Угроза со стороны продуктовзаменителей:

Нет из-за их низкого качества

Рис.4.9. Матрица Портера для анализа конкурентных сил

в реализации 1 вида

Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:

Легкость проникновения на рынок ввиду низких входных барьеров

Власть поставщиков:
Могут повышать цену из-
			Конкуренция среди
за большого спроса			предприятий,
значительна, т.к. нахо-			реализующих
дятся в других регионах			3 вида

Власть потребителей:

Ощущается, т.к. большое число конкурентов

Угроза со стороны продуктовзаменителей:

Нет из-за их низкого качества или дороговизны

Рис. 4.10. Матрица Портера для анализа конкурентных сил

в реализации 3 вида

Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:

Сложность вхождения ввиду большой стоимости продукции

Возможна конкуренция со стороны фирмофициальных представителей изготовителя

Власть поставщиков:
Избирательность в по-
		Конкуренция среди			Власть потребителей:
ставке товаров
		предприятий,			Требования высокого
Значительна, т.к. товары
		реализующих 4 вид			качества
завозятся с других
					Изменение вкусов
регионах
					Насыщаемость рынка

Угроза со стороны продуктовзаменителей:

Нет из-за их низкого качества

Рис.4.11. Матрица Портера для анализа конкурентных сил

в реализации 4 вида

Угроза со стороны вновь пришедших в отрасль:

Легкость вступления в отрасль Угроза вытеснения с рынка фирмамиофициальными представителями производителей

Власть поставщиков:
Власть мала, т.к. пред-		Конкуренция среди
приятие является важ-		предприятий,		Власть потребителей:
ным клиентом		реализующих
				Спрос велик, поэтому
		другие товары
				власть мала

Угроза со стороны продуктовзаменителей:

Нет из-за их низкого качества

Рис.4.12 . Матрица Портера для анализа конкурентных

сил в реализации других товаров

Таким образом, для основных видов продукции, реализуемых предпри-

ятием влияние конкурентных сил невелико, за исключением угрозы со сторо-

ны вновь пришедших в отрасль для рынка общедоступной парфюмерии, обще-

доступной косметики и бытовой химии, что еще раз свидетельствует о том, что предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурент-

ных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских пози-

ций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организа-

цию потенциальных конкурентов.

4.2. Объемнокалендарное планирование ПР города

Выполнение заданий текущего плана обеспечивается в процессе объем-

но-календарного планирования (ОКП) путем последовательной детализации за-

даний и доведения их до исполнителей в субъектах хозяйствования потреби-

тельского рынка. Это осуществляется оптимальным распределением и сочета-

нием во времени отдельных этапов и видов работ при создании или продаже продуктов (товарных, бытовых и социальных услуг), выборе наиболее рацио-

нальной последовательности проведения работ. Задачей ОКП, по нашему мне-

нию, является обеспечение:

∙ во-первых, сбалансированное распределение объемов работ по подраз-

делениям и исполнителям в соответствии с характером располагаемых ресур-

сов;

∙во-вторых, установление согласованных сроков занятости работников;

∙в-третьих, загрузки площадей и оборудования СХПР.

Объемно-календарное планирование СХПР ориентируется на выбор про-

грессивных форм организации труда, предусматривает применение современ-

ных технологий обслуживания покупателей, продажи товаров и услуг, рекламы и сервисного обслуживания, рациональной расстановки персонала в соответст-

вии с характером выполняемых работ, обеспечения рабочих мест необходимы-

ми ресурсами (информационными, материальными), создания мотивации нуж-

ного организационного поведения персонала в конкретном СХПР.

Выполнение расчетов по ОКП при решении рассмотренных задач осуще-

ствляется с учетом ряда принципиальных требований, предъявляемых к качест-

ву их результатов. К ним, по мнению автора, следует отнести, следующие: 1.Обеспечение достижения цели СХПР по удовлетворению потребностей

населения города в соответствии с правовыми, экономическими, социальными,

экологическими и другими стандартами, установленными в обществе в виде за-

конов, законодательных норм и правил. Это обеспечивается всей системой рас-

четов ОКП, начиная с планирования работ по подразделениям и заканчивая оперативным регулированием хода работ в рамках утвержденных календарных графиков. Невыполнение показателей, сроков может привести к снижению до-

ходности, финансовой устойчивости, деловой репутации СХПР и как следствие снижение уровня удовлетворения потребностей населения в конкретном товаре

или услуге, культуре обслуживания покупателей.

2. Обеспечение по возможности непрерывного проведения работ по всем аспектам деятельности: организационно-технологической; экономической; фи-

нансовой; управление персоналом. Нарушение сроков ОКП, последовательно-

сти действий по причине занятости исполнителей «ненужной» работой создают вероятность хозяйственных рисков: коммерческий, налоговый, экономический,

финансовый и другие. ОКП призвано, учитывая реально существующие пара-

метры потребительского рынка (потенциал, емкость, конъюнктура, конкурент-

ная среда, цены и т.п.), обеспечить такое распределение работ во времени и ис-

полнителям, которое бы привело к высокой эффективности труда и удовлетво-

ренности трудом.

3. Создание возможностей равномерной и полной загрузки исполнителей работ и оборудования по отрезкам планируемого периода. ОКП призвано обес-

печить составление календарных графиков, в которых исключались бы простои оборудования, незанятая торговая площадь, сверхурочные работы и т.п.

Этапы объемного планирования могут быть представлены на рис.4.13.

ЭТАПЫ ОБЪЕМНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДУКТОВ В СХПР

Этап 1. Распределение объемов ( ТО, ИО, ПО, ФР и т.д.)

по кварталам, месяцам, неделям и дням

Этап 2. Распределение объемов работ по подразделениям и закрепление за исполнителями

Этап 3. Проверка адекватности объемов работ с возможностями подразделений (пропускная способность)

Этап 4. Формирование программы изменений

в подразделениях для выполнения заданий

Этап 5. Подготовка плана на следующий календарный период

Этап 6. Утверждение планов по подразделениям

Рис. 4.13. Этапы объемного планирования

Стратегия, будучи разработанной должна воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятие, оно должно как бы раствориться в ней.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. Текущий план реализации стратегии предусматривает определение со-

става мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, испол-

нителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении мероприятий.

Целью предприятия на данном этапе является повышение конкуренто-

способности и сохранение лидирующих позиций на рынке.

Для достижения намеченной цели предприятию необходимо привлекать как реальных, так и потенциальных потребителей с помощью обеспечения наи-

более широкого ассортимента и гибкой ценовой политики.

Наиболее предпочтительной в данном случае является стратегия развития некоторых групп товаров, а именно общедоступных и элитных услуг, которые позволяют создать портфель продукции, обеспечивающий организации конку-

рентные преимущества.

Распределение работ по реализации плана предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение,

финансы, сбыт, управление.

В таблице 4.11. автором предлагается возможный перечень мероприятий,

который известен и целесообразно конкретизировать и аргументировать для каждого СХПР.

Нам представляется целесообразным использовать в практике План -

график реализации ОКП, который в порядке обсуждения также представлен в табл. 4.12. Реализация этого осуществляется по схеме, представленной на рис. 4.14.

																																														Таблица 4.11
						План –				график реализации стратегии СХПР
Этапы проекта																			Временные периоды, недели
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44	45	46	47	48	49	50	51	52	53

МАРКЕТИНГ

Проведение маркетинговых исследований

Оценка конъюнктуры рынка

Анализ конкурентов, потребителей

Анализ поставщиков

Проведение рекламной компании

Размещение рекламы в газете

Установка рекламного щита

Размещение ролика

Формирование имиджа товара

Подготовка информационных. материалов

Проведение презентаций

Стимулирование сбыта

Распространение купонов

Предоставление премий

Проведение лотереи

Зачет за покупку