Бюджетное управление в цикле управления предприятием

В теории бюджетирования используются долгосрочные и краткосрочные (текущие) бюджеты. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к текущим, поскольку на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управление предприятием осуществляется через краткосрочный бюджет, потому что с его помощью определяется критерий для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому под бюджетным управлениемпонимается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. При этом возникает необходимость определить место бюджетного управления в общей системе управления предприятиями и его взаимосвязи с другими элементами.

Контуры управления предприятием представлены на рис. 2.

Исходным моментом постановки целей является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Миссия– это концепция бизнеса, выраженная в краткой форме.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующие элементы:

• Ответ на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается предприятие.

• Задачи предприятия с точки зрения его товаров или услуг, его основных рынков и технологий.

• Отношение внешней среды к предприятию, а также его рабочие принципы, набор ограничений и условия функционирования.

• Культура предприятия, его положение и имидж, представление о нём в общественном сознании.

Рис. 2. Контуры управления предприятием.

Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.

На основании внешнего и внутреннего анализа (связь №1 на рис. 2) выбирается актуальная финансовая цель (связь №2), а затем вырабатывается стратегия деятельности компании (связи 3 и 4). Стратегия в данном случае понимается как концепция достижения целей компании в долгосрочном периоде. Однако временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели. Так, если, например, целью является захват максимальной доли рынка, то стратегия будет иметь временный характер. Если же финансовой целью является максимизация стоимости компании, то есть имеет долгосрочный характер, то горизонт стратегии также отодвинется в будущее.

Стратегия, будучи концепцией, то есть системой взглядов на то, что компании надлежит делать для достижения поставленной цели, должна быть переведена в долгосрочный план действий, который приобретает форму долгосрочного бюджета (связь №5). Долгосрочный бюджет подробно не детализируется, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов продаж, прибыли, инвестиций, и позволить определить стратегию компании в части финансирования (за счет собственных и/или заемных средств).

На основании определенных долгосрочных параметров (в том числе и параметров финансирования) разрабатывается и реализуется текущий (годовой с разбивкой на подпериоды) бюджет (связи 6 и 7).

Реализация бюджета – это повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга. Между реализацией и контролем устанавливается оперативная обратная связь (связь №8), при которой регулирование и контроль зависят от того, что происходит, но и происходящее находится под влиянием контроля и регулирования.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета (связь №9). На этом этапе прямые функции управления заканчиваются до следующего цикла, и наступает черед обратной связи (10 и 11). По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня. Например, если речь идет о бюджете на февраль, то по результатам его исполнения корректируется бюджет на 1-й квартал и годовой (на предыдущем цикле управления они должны были быть откорректированы по результатам января), а через них – бюджет на март.

Скорректированный годовой бюджет сверяется на соответствие долгосрочному бюджету (связь №12). Если корректировки дают возможность реализовать долгосрочный бюджет, то он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет не выполним или, наоборот, существует потенциал для его увеличения, то он также корректируется.

Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии (связи 13 и 14). В лучшем случае происходит только смещение сроков. Чаще пересматривается одна или несколько сторон стратегии без отказа от общей концепции. Если же речь идет о кардинальном исправлении долгосрочного бюджета, это приводит к необходимости полной ревизии стратегии. Кроме того, существенные отклонения фактической реализации от долгосрочного бюджета предполагают повторный внешний и/или внутренний анализ, что также может привести к изменению стратегии.

Последним шагом становится корректировка цели – если, анализируя изменение стратегии, становится понятно, что достижение цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно (связи 15 и 16).

Изменение миссии также возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

На рис. 3 представлена система планов предприятия и взаимосвязи между ними.

Рис. 3. Бюджетное планирование в системе планов предприятия.

Из схемы видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов – стратегических и оперативных.

Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержание. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания. На уровне стратегии планируется то, каким образом компания собирается достичь поставленных целей, а на оперативном уровне – как будет реализовываться стратегия.

В разделе «Предприятие как система» (табл. 1) рассматривались этапы цикла управления. В бюджетном управлении имеют место аналогичные этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

• этап принятия решений и планирования соответствует этапу разработки бюджетов;

• этап исполнения соответствует этапу сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

• этап контроля соответствует этапу план-фактного контроля исполнения бюджета;

• этап анализа соответствует анализу бюджетной отчетности (план-факт, финансовый анализ, факторный анализ, анализ эффективности исполнения бюджета и т.п.);

• этап формирования управленческого воздействия соответствует этапу корректировки бюджетов.

Таким образом, бюджетное управление в системе управления предприятием занимает ключевое место. Бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-хозяйственной деятельности и за обратную связь в системе управления.

Контрольные вопросы к разделу.

1. Что понимается под бюджетным управлением?

2. Какие элементы должна содержать миссия компании?

3. Перечислите и опишите элементы стратегического контура управления компанией.

4. Перечислите и опишите элементы бюджетного контура управления.

5. Приведите пример корректировки планов, обозначенных на рис.2 при помощи связи №11.

6. К чему приводит корректировка долгосрочного бюджета?

7. Какой контур управления отвечает за реализацию стратегии?

8. Перечислите этапы бюджетного управления.