Тема 3. Аналіз корпоративного портфеля підприємства за допомогою матриці McKinsey/ General Electric

За допомогою вихідних даних таблиць 4 – 6 побудувати матрицю “McKinseу/GE” та зробити висновки щодо інвестування стратегічних одиниць бізнесу (СОБ).

Таблиця 4

Вихідні дані про обсяги продажу та розміри ринку

Номер СОБ	1	2	3	4	5
Місткість ринку, тис. грош. од.	10700	13200	9850	10280	12860
Обсяги продажу СОБ, тис. грош. од.	2568	2360	1280	2055	5772

Таблиця 5

Експертні оцінки привабливості ринків

Характеристики привабливості	Номер СОБ
	1		2		3		4		5
	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг
Розмір та темп росту ринку	0,2	4	0,2	7	0,15	9	0,1	9	0,2	3
Цінова еластичність	0,1	2	0,3	7	0,25	6	0,5	7	0,2	2
Конкурентна ситуація	0,4	3	0,2	6	0,4	7	0,3	7	0,4	2
Вплив зовнішнього середовища	0,3	5	0,3	8	0,2	4	0,1	8	0,2	4

Таблиця 6

Експертні оцінки конкурентних позицій СОБ

Характеристики привабливості	Номер СОБ
	1		2		3		4		5
	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг	вага	ранг
Позиція на ринку	0,2	6	0,15	5	0,2	5	0,3	3	0,25	5
Потенціал СОБ	0,25	4	0,4	5	0,25	6	0,35	8	0,3	4
Потенціал НДДКР	0,35	5	0,1	3	0,2	4	0,1	4	0,15	6
Потенціал персоналу	0,2	7	0,35	9	0,35	8	0,25	7	0,3	6

Рішення

1. Оцінити привабливість ринку (табл. 7):

• вибрати критерії оцінки для даного ринку;

• привласнити вагу кожному чиннику (сума ваги дорівнює одиниці);

• дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від 1 (непривабливий) до 10 (дуже привабливий);

• помноживши вагу на оцінку і з'єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку (рейтинг) привабливості ринку даної СОБ.

Таблиця 7

Приклад оцінки привабливості ринку

Критерії	СОБ 1
	Вага	Ранг (оцінка)	Зважена оцінка
Розмір та темп росту ринку	0,2	4	0,8
Цінова еластичність	0,1	2	0,2
Конкурентна ситуація	0,4	3	1,2
Вплив зовнішнього середовища	0,3	5	1,5
Сумарна зважена оцінка			3,7

2. Оцінити "силу" бізнесу СОБ (конкурентну позицію) з використанням процедури пункту №1 (табл. 8). В результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Таблиця 8

Приклад оцінки конкурентоспроможності СОБ

Критерії	СОБ 1
	Вага	Ранг (оцінка)	Зважена оцінка
Позиція на ринку	0,2	6	1,2
Потенціал СОБ	0,25	4	1,0
Потенціал НДДКР	0,35	5	1,75
Потенціал персоналу	0,2	7	1,4
Сумарна зважена оцінка			5,35

3. Всі СОБ позиціонуються, їх параметри вносяться в матрицю (рис. 3). При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1 та 2. Центр кульки, що представляє собою СОБ, визначається координатами (х;у).

4. Площа кульки пропорційна загальному обсягу продаж на відповідному ринку, а заштрихований сектор – частка ринку СОБ. Радіус кульки визначають виходячи з обсягу продажів на ринку за співвідношенням:

Радіуси можна збільшувати для наочності, зберігаючи співвідношення.

Частка ринку СОБ вираховується діленням продажів СОБ на місткість ринку. На матриці частка ринку зображують у вигляді заштрихованого сектору. Побудована матриця характеризує поточний стан СОБ.

Рис. 3. Матриця McKinsey / GE

Таблиця 9

Пропозиції щодо стратегії СОБ

№ СОБ	Стратегічні пропозиції

Питання до теми:

1. Що являє собою модель McKinsey/ GE? Яка її головна мета?

2. За якими правилами будується матриця McKinsey/ GE і як характеризуються позиції різних видів бізнесу в її стратегічному просторі?

3. Які фактори аналізуються для визначення загальної оцінки сильних сторін бізнесу та його ринкової привабливості у моделі McKinsey/ GE?

4. Які стратегії рекомендуються для різних позицій бізнесу за матрицею McKinsey/ GE?

5. Які недоліки має модель McKinsey/ GE? Чим вона відрізняється від моделі BCG: позитивні та негативні відмінності.