V_Conference_27-05-2011_for_site

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК НЕВІД'ЄМНИЙ АСПЕКТ УСПІШНОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ ФАРМАЦЕВТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Парасочка Юлія Сергіївна

Національний фармацевтичний університет, м.Харків

Вітчизняне фармацевтичне виробництво одним з перших серед галузей економіки почало реальний перехід на роботу у відповідності із загальновизнаними світовими і європейськими стандартами. Забезпечення якості необхідне на всіх етапах життєвого циклу будь – якої продукції, але особливо це стосується лікарських засобів.

Лікарський засіб – товар, який безперечно має вплив на здоров’я людини, тому питання управління якістю на фармацевтичному підприємстві мають для виробників цього виду продукції першочергове значення.

Останні роки в рамках інтеграції до Європейського союзу (ЄС), вступу до Всесвітньої торгової організації (ВТО) відбувається реформування державної політики в сфері обігу лікарських засобів основними тенденціями якої є формування ефективної системи забезпечення якості лікарських засобів на загальнодержавному рівні. В фармацевтичній галузі системи управління якістю обов’язкові не тільки для підприємств що виробляють ліки, але й для інших організацій та установ фармацевтичного профілю: дослідницькі центрів, мікробіологічних, доклінічних, контрольно-аналітичних та інших лабораторій, дистриб’юторів, аптек, складських баз, державних наглядових органів (інспекторатів) та інше.

Фармацевтичне виробництво – одна з найбільш розвинених галузей в плані використання інноваційних технологій, матеріалів та принципів керування. Якість, як критерій успіху на фармацевтичному ринку, і довіра споживачів в основному залежать від персоналу підприємства. Така галузь вимагає підготованих спеціалістів високої якості різних спеціальностей та направлень: хіміків, провізорів, інженерів-технологів, біологів та спеціалістів з якості.

Процвітання, успіх і імідж підприємства, - залежить від людей, їхнього досвіду, кваліфікації і спроможності постійно навчатися і удосконалювати свої знання і вміння, від їхнього реального втягнення в діяльність для рішення проблеми якості.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку. Навчання, що проводиться в фармацевтичних підприємствах, насамперед орієнтовано на задоволення її потреб, а кваліфіковані співробітники не тільки забезпечують стабільність і ефективність роботи, але й багаторазово підвищують вартість самої організації. Інвестиції в розвиток та перепідготовку персоналу забезпечує реальну економічну віддачу шляхом перетворення отриманих співробітниками знань і умінь у конкретні рішення й дії, необхідні для розвитку бізнесу.

Таким чином, можна сказати, що організований належним чином процес навчання персоналу фармацевтичного підприємства в наш час відіграє чи не найголовнішу роль для його належної роботи та підтримання конкурентоспроможності.

В умовах сучасної ринкової ситуації проведений відповідно світовим стандартам та відповідно стратегії та специфіки організації процес навчання персоналу може стати рушійною силою для розвитку підприємства та головною його зброєю в боротьбі за лідерство.

51

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ОСНОВА КАПИТАЛИЗАЦИИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Петиченко Алина Владимировна, Музыра Юрий Алексеевич*

АНО "Учебно-консалтинговый центр "Международный менеджмент, качество, сертификация", г. Томск

*СибГМУ Минздравсоцразвития России, г. Томск

В России перспективы развития аптечного бизнеса ориентированы на развитие сетевого принципа его организации. Однако собственно практика управления аптечным бизнесом следует исторически сложившейся вертикально-иерархической структуре управления, как это было приемлемо для отдельно взятой аптеки, но ориентирована в текущем этапе развития бизнеса на рост производственных фондов, числа торговых точек, формирование эффекта масштаба деятельности. При такой структуре управления на примере каждой конкретной фармацевтической компании в силу ее размеров и объемов деятельности, система эффективного управления четко не просматривается. Как следствие, высшее руководство фармацевтических компаний не обладает полнотой информации о деятельности подведомственных структур и торговых точек, анализ результатов деятельности которых, основывается только на показателях оперативной и финансовой отчетности, что не дает полной информации и не выявляет всех критических моментов по управлению. Складывается своеобразный комплекс управления аптечным бизнесом, при котором основным ориентиром до настоящего времени для высшего руководства и собственников бизнеса выступает принцип "стать хозяевами бизнеса на определенной рыночной территории" и при этом упускается важнейший компонент – постановка системы компетентного управления, которая способна обеспечить повышение прибыльности фармацевтических компаний. Используемая практика управления «вчерашнего дня» не обеспечивает капитализацию аптечного бизнеса, стоимость которого оценивается, как правило, его необоротными (материальными) активами, которая неуклонно понижается в силу износа, прибыль соответственно снижается, рост заработной платы приостанавливается, и маховик неустойчивости экономического положения аптечного сетевого бизнеса набирает обороты, что требует привлечение дополнительных инвестиций. Следовательно, если стоимость капитала снижается, то собственники фармацевтических компаний только теряют, а инвестиционная привлекательность аптечного бизнеса снижается. Такая картина перспектив дальнейшего развития аптечного бизнеса просматривается по результатам консалтинговой работы с десятком аптечных сетевых компаний на территории Сибирского федерального округа РФ. При обосновании системы компетентного управления положены представления о компании как организации, и практика показывает, что в большинстве случаев к описанию фармацевтических компаний как организаций применяется традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем от анализа сначала всех выполняемых работ до осознания бизнеса компании. Руководители аптеки, как и высшее руководство компании, решают повседневные оперативные задачи, не уделяя должного внимания процессам менеджмента и стратегическому развитию в соответствии с целями и концепцией бизнеса – его поступательного развития. Таким образом, в аптечном бизнесе на сегодняшнем этапе своего развития используется крайне ограниченный и слабо актуализированный инструментарий менеджмента, не отвечающий современным требованиям бизнес-среды. Следовательно, возникает вопрос, как должна быть построена компетентная практика управления аптечным бизнесом и конкретно на примере каждой фармацевтической компании.

Все существующее концепций, подходы в сфере управления можно условно разделить на три больших направления.

Первое: пропагандирует необходимость приложения усилий в сфере человеческого

52

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

потенциала (мотивация, корпоративная культура, персональная миссия, коучинг). Данное направление активно использует психологические методики и очень комфортно воспринимается организацией. Главный его минус состоит в крайней быстротечности и неустойчивости достигнутых результатов. Полученный позитивный импульс по истечении максимум трех месяцев сводится к нулевому эффекту существующей системой менеджмента.

Второе направление базируется на функциональных улучшениях в отдельных сферах: логистика, технология продаж и сбыта, финансы, бюджетирование, IT и т.д. На первый взгляд, оно решает насущные проблемы организации, устраняя болевые точки. Однако, при этом, «приглушаются симптомы болезни, а не устраняются ее причины», а зачастую еще и усугубляются. Например, попытка автоматизации процессов при системе управления до момента ее улучшения, приводит к тому, что имеющиеся проблемы закрепляются в информационном продукте, что в последующем приводит к усилению негативных последствий неэффективной деятельности и удорожанию дальнейших необходимых изменений. Но самое главное: при улучшениях функциональных направлений видны лишь фрагменты системы управления, без их влияния и взаимосвязи с другими элементами и процессами.

Третье направление основывается на использовании существующих эффективных моделей бизнеса, закрепленных в международных стандартах ISO. В основу стандартов положен лучший управленческий опыт, который может быть использован в любой отрасли, и в частности, в фармацевтической. Применение стандарта ISO 9001 для построения системы управления позволяет сформировать конкурентоспособный механизм с учетом интересов собственников и высшего руководства, оптимально балансирующий фармацевтическую компанию в окружающей ее среде. Так создается платформа, на которую могут быть надстроены в системной взаимосвязи и другие улучшения. В основе формирования системы управления по ISO 9001 ее систематизация, при которой выделяются ключевые бизнеспроцессы, расставляются основные акценты приложения усилий, что позволяет осуществить формирование критериев из результативности и создает базу для оценки деятельности фармацевтической компании и мотивации персонала. Конкретизация процессов стратегического планирования, маркетинга, логистики запасов, мотивации персонала и т.д. создает эффективный алгоритм действий для достижения обозначенного результата в деятельности аптечного бизнеса, его поступательного развития. При этом происходит четкое распределение ответственности и полномочий, активизируется процесс делегирования полномочий, что освобождает руководителей (собственников) от текущей оперативной рутины и концентрирует их усилия на достижения целей бизнеса. Все вырабатываемые решения имеют цикл обратной связи, то есть контролируются, а значит, есть гарантия их выполнения и, как следствие, повышается роль, заведующих структурными подразделениями (аптеками), которые начинают ощущать себя менеджерами, а не просто фармацевтами и провизорами компании.

Важнейшей составляющей данного направления является порядок в документообороте компании, что создает условия для объективности и достоверности процессов деятельности, позволяет достойно проходить проверки контролирующих органов. Основополагающим фактором успешности в данном направлении выступает институт внутренних аудиторов компании. Именно в ходе аудитов персонал учится работать по новым требованиям и регламентам, в разработке которых сам и принимает активное участие, что дает кумулятивный эффект в виде сплочения и командного духа. А успешная сертификация компании по системе менеджмента качества (СМК) не только подтверждает наличие управленческого порядка в организации, но и дает мощные социальные и PR-эффекты. В свою очередь, более высокий уровень обслуживания потребителей повышает привлекательность аптек и доверие со стороны местного сообщества, что не минуемо, сказывается и на финансовой стороне деятельности. С нашей точки зрения, стандарт ISO 9001 – это, пожалуй, единственный действенный

53

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

инструмент, доказавший свою эффективность, который следует рассматривать как систему компетентного управления аптечным бизнесом отвечающую требованиям сегодняшнего дня.

Процедурные особенности при внедрении системы менеджмента (СМК) качества позволяют трансформировать функционально направленную систему управления аптечным бизнесом в процессно-ориентированную. При этом проводится целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации деятельности, выделения стратегических направлений. Это приводит к кадровым перестановкам. Возникает необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь – положений о структурных подразделениях и должностных инструкций персонала.

Новым для аптечного бизнеса, как собственно и для любого бизнеса, который строит СМК, стал процессный подход к управлению, появилось понятие "руководитель процесса". В процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений. Главную роль в процессной системе управления играют руководители процессов. Число руководителей процессами определяется количеством идентифицированных бизнес-процессов. Под бизнес-процесс принято рассматривать деятельность, связанную с движением материального (информационного) потока, основного продукта компании, в нескольких подразделениях или, наоборот, в одном подразделении, в котором могут присутствовать их некоторое количество. Каждый процесс подвергается детальному рассмотрению и пошаговому описанию с определением круга лиц участвующих и ответственных за его исполнение, определяется критерии результативности этого процесса. В этом случае руководитель процесса, который отвечает за результат процесса, имеет право воздействовать на деятельность всех подразделений и ответственных лиц, входящих в идентифицированный процесс. Например, рассмотрим один из основных процессов, приносящих добавочную стоимость: процесс "реализации". Результативность процесса реализации товаров традиционно оценивают по валовой прибыли, по средней стоимости чека и т.п., за что традиционно отвечает руководитель структурного подразделения (аптеки) фармацевтической компании. В процессе реализации основу составляет материальный поток в форме категорий товаров или конкретных товароведческих единиц (упаковок, марок), который движется как бы на конвейере, и, проходя ответственных лиц, исходя из конвейерной логики, на каждом этапе должен приобретать новые потребительские свойства. В этом процессе принимают участие множество ответственных лиц: как сотрудники первого стола, так и маркетологи, мерчендайзеры, сотрудники IT-отдела, руководители среднего и высшего звена и т.д., которые, выполняя при этом свои функциональные обязанности, наделяют его дополнительной свойствами. Собственно товар, не смотря на логику конвейера, к, огорчению, не приобретает новых потребительских характеристик и свойств, они остаются прежними, а сопричастность к движению материального потока ответственных лиц и формирующая ими добавочную стоимость, наделяет каждый конкретный товар только новой полезной ценностью для конкретного пациента и потребителя услуг. Возникает вопрос, "Какие это полезные ценности?", "Насколько они востребованы рынком?" и т.п. И как следствие возникает вопрос "Кто должен отвечать за результат этого процесса?" или "За соответствие оказанной услуги требованиям пациента или клиента?". При этом, как правило, однозначного вывода сделать не всегда возможно. Отсюда формулируется необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов (ответственных лиц), что позже включается в должностные инструкции, как основной инструмент управления полномочиями категорий персонала, для каждой конкретной фармацевтической компании исходя из ее организационной структуры и иных регламентов деятельности.

54

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

ВПРОВАДЖЕННЯ НОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ ЯКІСНОГО МЕДИКАМЕНТОЗНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ХВОРИХ У ЛІКУВАЛЬНО-ПРОФІЛАКТИЧНИХ ЗАКЛАДАХ

Печененко Надія Миколаївна, Мурашко Андрій Миколайович, Кулеш Дмитро Костянтинович

Національний фармацевтичний університет, м. Харків

Сучасна медицина потребує впровадження нових медичних та фармацевтичних технологій, нових систем якісного медикаментозного забезпечення хворих ЛПЗ.

Система забезпечення якості повинна базуватися на ефективних механізмах багаторівневих ситуацій фармацевтичної діяльності, розробці стандартів, що пов’язанні з медикаментозною допомогою хворим.

Державна структура захисту громадян від неякісної фармацевтичної продукції на високому рівні визначена в державах з досконалою економікою. Пацієнт має одержувати від держави гарантію, що його здоров’ю не буде нанесено шкоду.

Система якісного медикаментозного забезпечення хворих включає наступні складові:

ефективне державне регулювання забезпечення якісними лікарськими засобами та ВМП, що базується на реєстрації ЛЗ, ліцензуванні діяльності підприємстввиробників, аптечних складів та інших суб’єктів господарської діяльності з реалізації ЛЗ, державний контроль якості ЛЗ, виробництво ЛЗ у відповідності з принципами, нормами та правилами належної виробничої практики (GMP), проведення на державному рівні постійного ефективного інспектування підприємств-виробників ЛЗ та суб’єктів господарської діяльності з реалізації ЛЗ;

розвиток науково-доказової медичної та фармацевтичної практики, що ґрунтується на основах медичної стандартизації, фармакоекономіці; фармакотерапії; клінічній фармації; фармакологістиці; фармакоепідеміології та ін.;

створення інформаційних центрів ЛЗ для лікарів та інших медичних-працівників лі- кувально-профілактичних закладів, основаних на: науково-обгрунтованій діяльності клінічного провізора та інших спеціалістів фармації; розвитоку інтернет-технологій, комп’ютерних систем зв’язку лікарняних аптек, клінічних провізорів з медичними закладами, їх відділеннями та лікарями;

втілення інтегрованих європейських стандартів з медикаментозного забезпечення ЛПЗ, включаючи моделювання схем постачання лікарських засобів та ВМП у відділення та безпосередньо хворому на лікувальній койці, формування стандартів з забезпечення ЛЗ, спрямованих на відсутність фармацевтичних та лікарських помилок;

розвиток медичного страхування (обов’язкового та добровільного), як додаткової ресурсної бази діагностичного та лікувально-профілактичного процесу, а також раціонального використання ЛЗ та ВМП;

виготовлення в лікарняних аптеках якісних ЛЗ у відповідності до сучасних міжнародних вимог;

нові підходи щодо діяльності клінічного провізора у ЛПЗ.

Ми впевнені, що впровадження складових елементів системи якісного медикаментозного забезпечення хворих в лікувально-профілактичних закладах забезпечить високий рівень лікування в Україні.

55

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

ПРИМЕНЕНИЕ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ В АПТЕЧНЫХ СЕТЯХ

Пирятинская Анастасия Юрьевна, Чепелова Оксана Яковлевна

АНО "Учебно-консалтинговый центр "Статус", г. Краснодар

В современных условиях розничная реализация фармацевтической продукции является одним из самых динамично развивающихся рынков. Аптеки давно перестали быть только лишь местом покупки "панацеи". Сегодня аптеки представляют собой порою целый супермаркет и развиваются в сети, покрывающие рынки нескольких городов, оказывающие комплекс услуг клиенту: от реализации рецептурных препаратов до пропаганды красоты и здоровья. Естественно, клиентоориентированный подход является ключевым фактором успеха функционирования аптеки в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Безусловно, разработано множество методик привлечения и удержания клиентов, технологий продаж, но специфика работы аптек не позволяет их применить полностью и получить максимальный эффект. Более того, внедряя требования надлежащей фармацевтической (аптечной) практики (GPP), аптеки сталкиваются с проблемой организации создания и ведения персонифицированного досье клиента. Трудностями при этом являются отсутствие или малый объём базы постоянных клиентов, недостаточность ресурсов для внесения и обработки данных о клиентах вручную, отсутствие навыков управления отношениями с клиентами (непрерывное поддержание, отслеживание тенденций истории болезней и т.п.). Без наличия автоматизированной информационной системы это сделать очень сложно.

Относительно недавно на российском рынке корпоративных IT-решений появились программные продукты, именуемые CRM. Дословно CRM (Customer Relationship Management) переводится с английского как "управление отношениями с клиентами". CRM – корпоративная информационная система, предназначенная для управления проактивными взаимоотношениями с клиентами компании.

Прежде всего, необходимо понимать, что в основе CRM-концепции лежит принцип персонализации обслуживания, установления долгосрочных отношений с каждым из клиентов с целью максимального удовлетворения его индивидуальных потребностей.

Соответственно изменяется и подход к стратегическому планированию. Например, в области продаж фармацевтических препаратов через аптечную сеть организация ориентируется на каждого конкретного клиента с учетом его истории покупок и физиологических особенностей. При маркетинговых исследованиях покупатели представляются не как обезличенная масса, а выступают каждый со своими нуждами и потребностями. В частности, система позволяет хранить информацию о заболеваниях конкретного клиента, а так же приобретаемых им препаратах. Таким образом, создается подобие «досье клиента» с четкими данными истории потребления препаратов, физиологическими особенностями и историей болезней, что позволяет «прикрепить» покупателя к конкретной аптеке или сети аптек с общей базой «историй» клиентов. Особое внимание уделяется послепродажному обслуживанию, которое включает в себя целый ряд маркетинговый мероприятий с целью повышения покупательской лояльности к конкретной аптеке. Также система CRM позволяет обеспечивать деонтологический подход к обслуживанию клиентов в аптеке и принцип рационализации применения препаратов: клиенту не нужно при каждой новой покупке информировать провизора или фармацевта о своих физиологических особенностях и состояниях, восприимчивости к отдельным компонентам препарата, аллергических реакциях и т.п., что немаловажно. Таким образом, за счет установления длительных доверительных, больше дружеских (клиент

56

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

идет в «свою» аптеку, где его знаю по имени и заботятся о его здоровье), отношений с клиентами обеспечивается гибкость и устойчивое положение аптеки на рынке.

Внедрение CRM систем позволяет получить следующие основные преимущества:

1)Повышение продаж за счет использования обширной базы данных клиентов, которая позволяет упростить процесс повторных продаж;

2)Увеличение маржи за счет того, что при изучении накопленной информации возникает лучшее понимание потребностей клиента, более высокий уровень их удовлетворенности, и, как следствие, снижается необходимость в дополнительных скидках, либо предоставлять скидку только наиболее чувствительным к цене покупателям;

3)Управление маркетингом улучшается за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых компаний, а также маркетингового анализа. Появляется возможность проводить дешевые и эффективные акции прямого маркетинга. Это автоматические рассылки рекламных материалов по базе клиентов через электронную почту или смс. Через сегментирование рынка и анализ клиентской базы возможна разработка предложений, ориентированных на определенную группу клиентов. Кроме того, появляется возможность проводить те или иные акции для отдельных категорий клиентов в зависимости от их индивидуальных потребностей.

4)Поддержка клиентов: обеспечивается ожидание клиента работать с аптекой, которая всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализировано и любой провизор/фармацевт аптеки обладает полной информацией о взаимодействии с ним; при использовании технологии автоматизации система напомнит о запланированных мероприятиях. Все это позволяет каждому клиенту чувствовать себя "особым клиентом" аптеки, о проблемах здоровья которого знают, помнят и помогают их преодолевать, помогают обеспечивать качество жизни и красоту, т.е. чувствовать себя не разовым покупателем, а постоянным клиентом, с которым аптека разделяет трудности и успехи по аналогии с семейным врачом.

5)Снижение затрат: «точечное» воздействие на целевых клиентов в отношении их потребностей, обеспечивает значительное сокращение затрат на рекламные кампании по привлечению клиентов. А «привязывание» клиентов за счет ведения индивидуальных досье и детальное изучение потребностей каждого клиента позволят снизить затраты на «поддерживающие» связь с клиентами маркетинговые

мероприятия.

Таким образом, применяя современные разработки в области автоматизированных информационных систем, таких как CRM, у сети аптек появится возможность соблюдения требований GPP в части рационализации применения лекарственных средств и ведения данных о потреблении лекарств каждым конкретным клиентом с целью анализа динамики потребления, эффективности и побочных действий препаратов. Но, что более актуально, это позволит обеспечить комплексный клиентоориентированный подход для привлечения, а главное удержания клиентов, что в свою очередь положительно скажется на прибыльности аптечного дела.

57

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

ОСНОВНІ НАПРЯКИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ МЕДИЧНОЇ РЕАБІЛІТАЦІЇ В УКРАЇНІ

Помятіхіна Олена Геннадіївна

Національний фармацевтичний університет, м. Харків

В Україні за даними Пенсійного фонду налічується близько 3 млн. інвалідів (5,1% населення). Щорічно вперше визнаються інвалідами більше, ніж 200 тисяч дорослого населення (у 2010 р. - біля 212 тис). Якщо постає питання про зменшення інвалідизації населення і збільшення трудового потенціалу (близько 50% - інваліди особи працездатного віку), то є два основних напрямки. Перший - профілактика інвалідизуючих захворювань, другий - ефективне лікування та адекватна медична реабілітація пацієнтів, які перенесли ту чи іншу тяжку хворобу.

Перспективи розвитку охорони здоров'я населення в Україні спрямовані на збереження і зміцнення здоров'я населення шляхом забезпечення належних умов життя, забезпечення більш здорового способу життя, поліпшення стану навколишнього середовища. Пріоритетними напрямками забезпечення якісної медичної допомоги та медичної реабілітації є: оптимізація організаційної структури медичної допомоги, організація системи забезпечення і підтримки якості медичної допомоги із її стандартизацію та регулярний перегляд стандартів включно та впровадження науково обґрунтованої медичної практики і організація медичної допомоги з орієнтацією на пацієнта.

Медична реабілітація - комплекс заходів, який включає способи прискорення саногенетичних механізмів: реституції, репаративно-регенеративних процесів, виявлення та зміцнення компенсаторних механізмів, корекції загальної резистентності організму, імунітету та мікроциркуляції. З цією метою використовують не тільки різні варіанти фізичної медицини (фізіотерапія, лікувальна фізкультура, мануальна терапія і масаж).

За даними Всесвітньої організації охорони здоров'я медичну реабілітацію потребують 20-25 % від загальної кількості пацієнтів, які лікувалися в стаціонарі і 40-50 % амбулаторних хворих. Пріоритетність розвитку системи медичної реабілітації актуальна не тільки для України, але і для всіх країн світу.

Мета системи реабілітації полягає у досягненні у відповідний термін стійкого, оптимального саногенетичним можливостям відновлення порушених функцій індивідуума, пристосування його до навколишнього середовища і участі в соціальному житті зі зміненими у зв'язку з хворобою соціальними функціями. Зазначимо, що для проведення медичної реабілітації не обов'язково мати дороге діагностичне обладнання, наприклад, магніторезонансні чи рентгенівські томографи. Всі діагностичні обстеження хворий має пройти в госпітальній фазі, а медична реабілітація здійснюється з визначеним діагнозом. Найважливішим на всіх стадіях реабілітаційного процесу, крім самого процесу реабілітації є визначення функціонального стану пацієнта, реабілітаційного потенціалу та прогнозу.

Отже, для проведення високопрофесійної медичної реабілітації потрібно:

•кваліфікований медичний персонал (лікарі, медичні сестри, методисти, масажисти), який навчений працювати в умовах відповідних реабілітаційних відділень;

•обладнання (зали для лікувальної фізкультури, необхідна фізіотерапевтична апаратура тощо);

•кабінети для проведення і призначення комплексних методів лікування.

Ці проблеми мають вирішуватись виключно за державної підтримки.

58

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ У ВИРОБНИЧУ ПРАКТИКУ ФАРМАЦЕВТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Проскурня Олена Михайлівна

Національний фармацевтичний університет, м. Харків

Для ефективної реалізації концепції в сфері управління якістю потрібно створити відповідний клімат в організації. Для цього запропонована корпоративна культура, заснована на цінностях, які максимально відповідають задачам підприємства. Цінності в культурі підприємства можна поділити на дві групи: ключові (критичні) та операційні. Цінності повинні діяти не кожна зокрема, а в єдиній системі, одночасно. Сфера дії кожної Цінності обмежується сферами дій решти Цінностей, формуючи собою віртуальне поле Цінностей, який створює унікальну атмосферу для розвитку бізнесу. Будь-які дії чи рішення, які знаходитимуться за межами цього віртуального поля цінностей, будуть кваліфіковані як недопустимі для компанії. Дії менеджера чи працівника будуть також невиправданими чи невідповідними, якщо вони відповідатимуть лише одній або двом Цінностям.

Для створення командного духу в організації надзвичайно важливим є:

•щоб всі одночасно поділяли всі ті корпоративні цінності, які зараз обрані;

•щоб персональні цінності не конфліктували, а були в гармонії з системою корпо-

ративних цінностей.

Звичайно, впровадження нової корпоративної культури є дуже складним процесом, який відчує сильний опір з боку працівників. Саме тут повинні зіграти ключову роль комунікації, покликані донести цілі таких змін.

Нова корпоративна культура спрямована на підвищення відданості працівників. Потрібно перейти від бачення робітника як витратного ресурсу, до розуміння його як джерела якості та критичного фактору розвитку підприємства та успішності впроваджуваних змін.

Аналіз показав, що на підприємствах спостерігається низька мотивацію персоналу, тому необхідні заходи спрямовані на вдосконалення системи мотивування. Перетворення організації через мотивацію розвитку персоналу − системно цільова і багатокритеріальна задача, ефективне рішення якої визначається великою сукупністю факторів і досягається шляхом сполучення наступних компонентів мотиваційно-поведінкового процесу:

1)мотивації інноваційних змін у системі керування виробництвом і організації праці;

2)мотивації підвищення якості і конкурентоздатності продукції, що випускається;

3)мотивації зацікавленості працівників у росту ефективності виробництва шляхом удосконалювання оплати і стимулювання праці;

4)мотивація ініціативи і генерування ідей;

5)забезпечення соціального захисту персоналу підприємства.

Запропоновані способи матеріального стимулювання представлені на рис.1.

Окрім матеріальних стимулів доцільно також використовувати моральні. Зокрема це: публічне визнання досягнень, публікації в корпоративній газеті новин про успіхи працівників, залучення до цікавих проектів, залучення до навчальних програм закордоном, оплата вищої освіти перспективним працівникам, тощо. Якщо перетворення пов'язані із зміною функцій або порядку взаємодії співробітників (це найбільш типовий випадок), необхідно заздалегідь організувати навчання персоналу роботі в нових умовах. Слід переробити або створити нові посадові інструкції і регламенти роботи, провести відповідні тренінги, при необхідності – професійну перепідготовку або підготовку.

На різних стадіях функціонування інтегрованої СМЯ повинні використовуватись свої засоби комунікацій. Так на етапі ідентифікації нової задачі: періодичне вивчення думок/стосунків; постійний аналіз засобів інформації; менеджмент «методом бесід»; створення форуму для обміну думками між співробітниками; систематична робота з неформальними

59

V Науково-практична конференція "Управління якістю в фармації"

групами, брифінги, інтерв'ю, що продовжується, зустрічі з керівниками середньої ланки. Всі ці заходи прямо, або опосередковано впливатимуть на рівень відповідності підприємства вимогам GMP та підвищать загальний рівень якості продукції.

Виробничогосподарська діяльність

Розробка і освоєння нових видів продукції та інші ініціативи

Забезпечення якості та конкурентоспроможності продукції

Преміювання робітників за ліквідацію вузьких місць у виробництві

Преміювання робітників, керівників за основні результати діяльності

Преміювання за виконання особливо важливих виробничих завдань

Заохочення переможців трудового суперництва

Заохочення за реалізацію творчих ідей, ініціатив

Преміювання за розробку і впровадження інновацій

Преміювання робочих, які працюють за еталоном якості

Преміювання робочих за зниження втрат від браку

Преміювання робочих, які мають власне клеймо

Основні на-	Мінімізація
прямки сти-	витрат
мулювання
праці
	Підвищення
	кваліфікації
	та навчання
	новому

Преміювання за економію ресурсів

Преміювання наставників

Заохочення за своєчасну підготовку персоналу для роботи на високотехнічному обладнанні

Кадрова політика

Досягнення

ефективних кінцевих результатів

Заохочення кадрових робітників

Виплата бонусів за певний період

Рис. 1. Блок-схема моделі основних напрямків стимулювання праці.

60