ЭУМК_КИТ2012

соответствующих действий. Второй — возможность отмены (невыполнения) сделанного ранее назначения еще до начала соответствующих действий.

Можно сказать, что миссия — это предназначение, которое выполняется всегда, при любых обстоятельствах, даже неблагоприятных.

Отдельное внимание надо уделить лозунгам, используемым в качестве квинтэссенции миссии. Краткие, яркие, выразительные фразы обычно запечатлеваются в сознании людей. И этот вариант формулировки миссии обычно наиболее привлекателен. Но в некоторых случаях не всегда понятно, чем именно занимается компания, что является основным видом ее бизнеса и как он влияет на развитие общества. Так, миссия реальной компании — совместная работа и жизнь для всеобщего блага — фактически ничего не говорит о самом бизнесе компании и вообще слишком абстрактна.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Некоторые особенности реализации миссии компании На первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании

не прибыль, а убытки.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса.

Подготовка к реализации заявлений миссии может потребовать разработки нового продукта, новой формы обслуживания клиентов, что, в свою очередь, повлечет создание новых или реорганизацию прежних служб маркетинга, исследовательских лабораторий, проведение соответствующих исследований.

Слова с двойным смыслом в тексте миссии несут серьезную опасность, так как одновременно задают параллельную программу изменения компании в неблагоприятном для нее направлении.

Миссия «миссии компании» Миссия «миссии компании» — это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет

подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов. Внешние ресурсы предоставляются в виде непосредственной поддержки инвесторами,

партнерами, обществом, и, как правило, в виде каких-то полезных для компании событий (введение налоговых льгот, политические решения).

Мобилизация внутренних ресурсов зависит от самой компании и подразумевает более эффективную организацию работ, увеличение самоотдачи сотрудников и раскрытие их творческого потенциала для развития бизнеса компании в направлении реализации миссии.

К участию в разработке миссии необходимо привлечь, работников компании, хорошо знающих потребительские свойства продукции, особенности бизнеса компании, потребности клиентов и партнеров. Обязательно понадобятся люди, условно названные «специалистами по интеллектуальному дизайну».

Насколько эффективно удастся реализовать миссию на каждом конкретном этапе — зависит от множества факторов. Но одно можно предположить достаточно уверенно — бизнес компании будет непрерывно развиваться в направлениях, указанных в идее миссии проекта, но сами направления останутся неизменными еще долгое время.

Качество реализации миссии является одним из критериев для определения, получит ли компания дополнительные ресурсы для усиления конкурентных преимуществ и развития своей деятельности, или же безжалостные законы рынка не оставят ей никаких шансов в конкурентной борьбе.

201

Как сделать команду работоспособной Материал подготовлен с использованием работы: Е. Скриптунова Как сделать команду

работоспособной// Менеджмент сегодня, №2, 2002.

Можно выделить следующие основные составляющие команды: наличие лидера (самое главное); общие цели членов команды;

личностные, профессиональные и деловые качества членов команды; разделяемые всеми членами команды профессиональные ценности; атмосфера,

способствующая эффективной работе;

эффективные коммуникации между членами команды; совместимость членов команды.

Лидер

Втермин «лидер» входит несколько понятий: основатель команды; формальный руководитель; неформальный лидер.

Видеале все три роли принадлежат одному человеку. Однако в реальной жизни так происходит не всегда.

Во всех случаях для лидера важно:

обладать видением ситуации, пониманием того, что нужно именно сейчас;

иметь представление о том, какие роли в данный момент нужны, и верно их распределить;

правильно отбирать людей в команду, определить место и ценность каждого; выработать план и придерживаться его; периодически останавливаться и оценивать, что происходит, обладать

рефлексивностью мышления;

иметь адекватный стиль управления, соответствующий каждому этапу развития команды, ориентироваться на адаптивный стиль.

Общие цели Для того чтобы цели команды разделялись ее членами, лидер должен:

сам четко знать цели;

информировать членов команды о целях существования команды и задачах на текущий момент;

объяснять членам команды необходимость тех или иных действий, их влияние на

цели;

узнавать у членов команды их мнение относительно целей, привлекать их разработке и корректировке целей;

выработать критерии оценки достижения целей и регулярно осуществлять такую оценку.

Личностные, профессиональные и деловые качества членов команды Они должны соответствовать целям существования команды и ее задачам на текущий

период. Задача лидера в данном случае — регулярная оценка каждого члена команды на соответствие целям.

Профессиональные ценности Разделяемые всеми членами команды профессиональные ценности, атмосфера,

способствует эффективной работе.

Общими для всех эффективных команд являются следующие ценности:

взаимная поддержка, забота друг о друге, искренний интерес и внимание к партнерам по команде;

дух развития, совершенствования, стремление познать что-то новое, не стоять на месте, развиваться, желание поделиться новым знанием;

202

самоотверженность в работе; ценность общих результатов, гордость за команду;

готовность нести ответственность как за себя, так и за партнера по команде. Эффективные коммуникации Под эффективными коммуникациями понимается следующее:

1.Использование разносторонних форм коммуникации (устных, письменных, с применением технических и коммуникационных средств).

2.Принятие и закрепление правил взаимодействия (лучше всего в письменном виде

—как регламенты, правила, процедуры, нормы).

Возможны три способа выработки правил:

•специальная процедура по выработке правил, т. е. собраться, обсудить, прийти к единому мнению и договориться;

•заранее все предусмотреть невозможно, поэтому существует еще один способ — по прецедентам. Если была какая-то ситуация, в которой сотрудники действовали правильно (или неправильно), нужно обобщить полученный опыт и выработать правило на его основе;

•однако реализация второго способа — достаточно длительный процесс, поэтому для его ускорения целесообразно обобщить прошлый опыт и закрепить то, что уже действует, но формально не закреплено. А дальше уже действовать по прецедентам;

3. Отстроенная система информации. Каждый член команды должен оперативно получать информацию, необходимую ему для работы..

Лидеры часто допускают ошибки. Возможны две крайности: 1. Изоляция от коллектива.

Существуют две ее формы:

•многие опытные руководители по традиции все время проводят в своем кабинете, очень редко встречаются с сотрудниками. Основное время тратят на внешние контакты и работу с документами. Ситуация осложняется, если сотрудники в результате «действий» руководителя начинают его бояться и сами всячески избегают контактов с ним;

•молодые, начинающие руководители редко появляются на работе, порой их сложно найти и по телефону. Вследст¬вие «физического» отсутствия руководителя сотрудники не имеют возможности о чем-либо проинформировать его.

2. Мелочная опека подчиненных Стремление быть в курсе абсолютно всего, что происходит в коллективе.

4.Члены команды должны владеть навыками эффективной коммуникации. Поэтому абсолютно для любой команды необходимы регулярный анализ собственного поведения в области общения и столь же регулярный тренинг;

5.Функции в команде должны быть закреплены в соответствии с целями и задачами

команды.

Разделение функций наряду с планированием — лучший способ избавиться от авралов. И здесь ключевая роль отводится лидеру. Его задача — перевести цели, стоящие перед командой, на уровень функций.

Совместимость членов команды Совместимость членов команды обеспечивается следующими условиями:

в команде должны быть представлены те неформальные роли, которые требуются на данном этапе;

лидер должен постоянно отслеживать симпатии-антипатии членов команды друг к другу и предотвращать появление явно отвергаемого всеми члена команды;

необходимо понимать, кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться;

команда должна формироваться и пополняться с учетом психологической совместимости ее членов.

Команды различаются следующими ситуационными характеристиками:

203

— вид.

Можно использовать следующую классификацию видов команд, основанную на сочетании четырех двухполюсных параметров (табл. 5.1).

Сочетание этих признаков дают разные виды команд, например: управленческая команда – 1.1 – 2.2 – 3.1 – 4.1; спортивная команда – 1.1 – 2.1. – 3.2. – 4.2; учебные группы – 1.2 – 2.1 – 3.2 – 4.1; проект в организации – 1.1 – 2.1 – 3.2 – 4.1; клуб по интересам – 1.2 – 2.2 – 3.1 – 4.2;

друзья – 1.1 –2.1 – 3.1 – 4.2.

Таблица 5.1
Номер Параметр	Номер Параметр
1.1.

Многие члены команды знакомы друг с другом до вхождения в команду 1.2. Команда образуется из не знакомых друг с другом людей

2.1.

Команда образуется с нуля и существует практически внеизменном составе 2.2. Команда образуется лидером и его соратниками,

постепенно и регулярно пополняется, члены команды могут выходить из нее, на их место приходят другие

3.1.
Команда образуется на неопределенный срок (постоянно)	3.2.
Команда создается на определенный срок (временно)

4.1.

Правила действия команды формальные (официально закреплены) 4.2. Правила действия команды неформальные

— размер.

Существует множество версий относительно того, какой размер команды считать оптимальным. Для специалистов разного профиля (например, управленческой команды) оптимальное количество — 7 + 2. Если члены команды заняты выполнением однотипной деятельности, то команда может быть и значительно больше.

Этапы развития команды Каждая команда проходит в своем развитии следующие этапы:

зарождение

знакомство

развитие

зрелость завершение (преобразование) распада.

На этапе зарождения команды лидер собирает команду, завоевывает авторитет, устанавливает правила, демонстрирует нормы.

На этапе знакомства задача лидера: сплотить команду; создать доброжелательную, открытую обстановку; дать возможность каждому члену команды максимально раскрыться, показать себя в лучшем свете.

На этапе развития лидер: гибко реагирует на ситуацию, быстро вносит коррективы в решения; привлекает членов команды к обсуждению предполагаемых решений, повышает уровень ответственности каждого; перемещает центр влияния, коммуникаций от себя к каждому члену команды и к их взаимодействию между собой; больше внимания уделяет постановке задач и отладке правил и процедур.

204

На этапе зрелости лидер: привлекает членов команды к коллективному принятию решений; уделяет особое внимание поддержанию эффективности деятельности, стремится предотвратить застой; больше внимания уделяет психологической совместимости членов команды.

На этапе завершения распада лидер: принимает решение о завершении работы, а также о направлениях преобразований; уступает лидерство.

Стадии процессов групповой динамики С определенной степенью условности можно выделить три стадии развития процессов

групповой динамики.

Первая стадия. Недоверие.

Члены группы относятся к тренингу с недоверием и постепенно переносят это чувство на тренера. Или наоборот, в зависимости от ситуации.

Нередко бывает, что на первой стадии действия лидера сплачивают группу в борьбе против общей угрозы, т. е. тренера.

Предпосылки негативного отношения членов группы к тренеру можно разделить на три группы:

1.Группа предпосылок, связанных с тем, что самооценка некоторых участников тренинга может заметно снизиться в ходе работы. Психологический дискомфорт участников может быть связан даже не с реальным снижением самооценки, а с гипотетической возможностью этого.

2.Предпосылки отрицательного отношения к тренеру бывают вызваны тем, что в ходе занятий подвергаются сомнению или даже низвергаются важные для участника тренинга постулаты и принципы, которыми он руководствуется в своей повседневной работе. Иногда ревизии подвергаются даже базовые мировоззрен¬ческие установки индивида.

3.Третья группа предпосылок очень важна. В процессе групповой работы истинные достоинства и недостатки членов группы становятся для них более очевидными, в результате под угрозой может оказаться место участника в неформальной внутригрупповой иерархии

Вторая стадия. Раскол.

Негативные проявления групповой динамики на этом этапе иногда усиливаются, а сдерживаемая агрессия участников манифестируется.

В определенных ситуациях стадия раскола проходит драматично. Это случается тогда, когда тренеру не удается сдержать дезинтеграционные процессы; уровень эмоциональной напряженности участников достигает апогея, и группа разваливается на мелкие подгруппы, отдельных игроков.

При обычном, благоприятном течении стадии раскола негативная энергия участников сублимируется в принятие коллективного решения направить групповые процессы в более конструктивное русло.

Третья стадия. Позитивная динамика.

Негативный настрой членов группы сменяется осознанием необходимости изменения своих внутренних установок и идеологических подходов к бизнес-процессам, участниками которых они являются. Заметно повышается уровень стремления совершенствовать свои навыки и компетенции. Усвоение новой информации на этом этапе идет наиболее активно и быстро. Часто именно на стадии позитивной динамики участники процесса по-настоящему осваивают материал, с которым по формальному плану они должны были ознакомиться в ходе предыдущих двух стадий обучения.

Типы руководителей стадии групповой динамики Материал подготовлен с использованием работы: Е. Косарева, А. Цирер Типы

руководителей и стадии групповой динамики (часть 3)// Менеджмент сегодня, №5, 2005. «Силовик» Это наиболее распространенный тип управленца в постсоветском пространстве. Его

главная отличительная черта — властность, склонность к доминированию и давлению во всех

205

видах межличностных коммуникаций. Некоторые называют его «мизантропом» за пренебрежение к окружающим и привычку выстраивать отношения с позиции силы. Ключевым механизмом психологической компенсации у представителей этого типа является подавление и обесценивание. Обесцениваются и подавляются все — подчиненные, акционеры, коллеги, клиенты.

По ряду причин этот тип руководителя не только часто встречается, но и является одним из самых устойчивых и долгоживущих, по сравнению с остальными.

На определенных этапах организационного развития силовой тип, безусловно, гораздо более эффективен, потому, что он создает у подчиненных ощущение стабильности, защищенности, необходимости тех или иных действий, ясности в иерархических взаимоотношениях.

Внашей практике мы неоднократно сталкивались с компаниями, в которых большинство сотрудников были серьезно демотивированы сильными руководителями-мизантропами. Члены такой «угнетенной» команды были не в состоянии проявлять инициативу и работать с той эффективностью, на которую были способны.

«Силовик-нарцисс» Он является подтипом силового руководителя, доминирует над окружающими главным

образом через обесценивание, которое может быть косвенным, когда низводятся результаты и действия команды, и прямым, когда под сомнение ставятся непосредственно персоналии. Открытое давление для «нарцисса» не характерно.

«Силовик-педант» Его достоинство заключается во врожденной способности структурировать и

регламентировать бизнес-процессы, которыми он управляет. Если у него будет возможность, он возьмет под контроль все — вплоть до расположения письменных приборов на столах у своих подчиненных. Слабая сторона таких руководителей — ограниченная способность к стратегическому видению.

«Демократ» Полярная противоположность руководителя-мизантропа. Его основное отличие от

«силовика» заключается в том, что он предпочитает избегать открытой конфронтации и давления по отношению как к себе, так и к окружающим. Предпочитаемый им тип взаимодействия — коллегиальный. При выстраивании взаимоотношений с подчиненными он обращается главным образом к «взрослой» составляющей их личности, поэтому наиболее успешен в зрелых командах, где превалирует формат взаимоотношений «взрослый-взрослый».

Вкризисных ситуациях или на организационных этапах, требующих жесткого структурирования командных ролей и текущего контроля «демократ» может уйти в сторону и этим дестабилизировать ситуацию, вызвать у подчиненных тревогу и чувство неуверенности в будущем.

Вопределенных условиях руководитель демократического типа может в конечном итоге продемонстрировать даже более высокую управленческую эффективность, чем «силовик», главным образом, благодаря своим компетенциям в сфере мотивации подчиненных.

«Русский медведь» Для его психологического портрета характерны следующие особенности:

эмоциональность, недостаточно четкие психологические границы при общении. Представителям этой категории директоров достаточно трудно установить формальные

рабочие взаимоотношения со своими подчиненными. В результате в возглавляемых ими компаниях процветает фаворитизм. Этот тип руководителя осуществляет управление главным образом на основе эмоциональных взаимоотношений, поэтому с определенной долей условности его можно отнести к харизматической категории управленцев.

Такие руководители нередко ведут себя по отношению к коллективу с позиции «ребенка», которого нужно лелеять и оберегать от плохих новостей.

206

Некоторая эмоциональная инфантильность этого типа руководителей часто успешно компенсируется достаточно высоким уровнем энергетики, устойчивостью к стрессовым ситуациям и способностью принимать единственно верное управленческое решение в условиях дефицита информации и времени.

«Игрок» Это универсальный тип руководителя, одинаково хорошо владеющего и силовым, и

демократическим способом управления. Как и положено игроку, он обладает способностью быстро ориентироваться в групповых процессах, выбирая оптимальную роль для достижения ситуационного лидерства.

«Игрок» обладает гибкостью, недоступной «силовику», и достаточно успешно может выступить в роли фигуры, оказывающей давление на коллектив. Для «игроков» характерен высокий уровень интеллекта и четкая структура личности, поэтому их часто можно наблюдать на высших уровнях организационной иерархии.

Но «игрока» есть и свои слабые стороны. В силу личностных особенностей им не очень интересна деятельность, требующая ежедневных, последовательных усилий, например, работа в области регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Блестящие «переговорщики», они с гораздо большим энтузиазмом займутся решением внешних стратегических вопросов, нежели кадровой работой или организационным строительством. Поэтому решение подобных проблем они нередко перепоручают своим заместителям. Это обстоятельство часто причиной внутреннего конфликта.

«Революционер» Это один из самых ярких типов руководителей в классификации. Это проявляется во

всем — в элитной одежде «революционера», особом интерьере его кабинета, манере общения с подчиненными. Главная причина его тяги к внешнему антуражу объясняется тем, что по психотипу он относится к истероидным личностям. Большие карьерные амбиции, которые являются их главным мотивационным стимулом, заставляют людей этого типа идти вперед тогда, когда все остальные отступают перед трудностями.

Другая важная особенность управленцев-истероидов заключается в том, что они относятся к окружающим не как к личностям, а скорее как к фигурам, обладающим способностью выполнять определенные функции. Это обстоятельство очень хорошо объясняет, почему истероиды занимают руководящие должности, как правило, после 33–35 лет, достигнув определенной личностной зрелости.

Управляющие с истероидным типом личности высокоэффективны в реформирующихся организациях. Здесь они выступают в роли классических разрушителей и именно поэтому этот тип получил название «революционер».

Кроме того, «революционеры» с успехом работают в условиях механистической бюрократии. Противоречия между понятиями «революционер» и «механистическая структура» не возникает, потому что для традиционных революционеров характерно полное безразличие к судьбам тех, кто является объектом их деятельности.

Конфликтность «революционеров»-истероидов является следствием типичной для них особенности поведения. Она заключается в том, что любая острая ситуация, любой конфликт является для этих руководителей источником «драйва». Поэтому для нормального функционирования организации, руководителем которой является «революционер», необходимо наличие сотрудника, который периодически будет заниматься разрешением конфликтов.

Организация как открытая система

Материал подготовлен с использованием работы: М. Иванов Организация, как открытая система// Менеджмент сегодня, №1, 2002.

Каждая организация живет и развивается в среде.

207

Средой для организации оказывается все, что находится за ее границами.

Для каждой организации среда предстает в виде сторонних организаций или людей, с которыми приходится выстраивать отношения, причем у нее есть возможность выбора самостоятельно структурировать свои отноше¬ния со средой. Именно это открывает конструктивные перспективы для выстраивания, планирования, организации и контроля, то есть для управления отношениями со средой.

Стремление минимизировать контакты со средой имеет двойной эффект: среда получает минимум информации об организации, которая тоже имеет минимум информации о среде. Этот недостаток увеличивает риски организации, делает поведение среды непредсказуемым, неожиданным и, следовательно, опасным.

Закон фон Бертоланфи Организация как система никогда не может быть полностью закрытой от влияния среды.

Систем, абсолютно закрытых, полностью независимых от среды, не существует. Любая система находится в процессе постоянного взаимодействия со средой.

Однако, если организации являются открытыми системами, то для них справедлив один из основополагающих законов системного подхода, получивший название «закон фон Бертоланфи».

Согласно этому закону, в открытых организациях всегда существует не один, а несколько способов достижения одного и того же результата, одного и того же состояния.

Данный закон позволяет понять, что открытость системы не только таит опасности для ее выживания, но и создает возможности для использования среды и ее изменений для развития самой организации.

У закона фон Бертоланфи немало следствий, которые необходимо знать менеджеру. Приведем некоторые из них.

1.Всегда существует несколько вариантов правильного решения любых организационных проблем. Задача менеджера — не придумать одно из них, а увидеть максимальное их количество и выбрать наиболее эффективное.

2.Самый короткий путь решения задачи — не всегда самый быстрый.

3.Быстрое достижение результата — не всегда наиболее эффективное.

«Открытые» и «закрытые» организации Организации, стремящиеся минимизировать взаимодействие со средой, ограничить до

предела свой «вход», сделать его максимально контролируемым, называются «закрытыми». Организации, стремящиеся максимально увеличивать свои контакты с внешней средой,

учитывающие при организации своих «входов» и «выходов» потребности среды, будут считаться «открытыми».

Всвязи с этим центральным становится вопрос о границах системы. Если границы организации абсолютно проницаемы и не контролируются, то возникает опасность поглощения

ееэлементов другими системами, потери целостности, ведущей к смерти организации, невозможности продолжать реализацию ее функций.

«Закрытые» организации подстерегает другая опасность: стремление держать свои границы «на замке» может привести к потере необходимого минимума контактов со средой. При достижении предельных размеров и уровня сложности управление может стать невозмож¬ным, и система разваливается, «взрываясь» под воздействием внутренних процессов, как перегревшийся паровой котел.

«Социальный атом» При всем многообразии среды для конкретной организации она предстает в форме

других организаций и людей. Именно с ними приходится взаимодействовать и вступать в некие отношения.

Модель такого взаимодействия получила название «социальный атом».

Вкачестве иллюстрации рассмотрим «социальный атом» некоей внешнеторговой фирмы.

Эта фирма будет взаимодействовать со службами госнадзора: налоговой инспекцией,

208

пожарной инспекцией, санитарно-эпидемиологической службой и т.п. Она должна иметь поставщиков товара, и вступать в определенные отношения с банками по поводу необходимых кредитов. Возможно, в «социальный атом» войдут страховые компании, транспортные и рекламные фирмы.

Каждый из элементов «социального атома» в процессе взаимодействия несет определенное сообщение, информацию, часто выраженную в форме требований. Для собственного выживания фирма должна как-то реагировать на эти требования, изменяться.

Клиент Любая организация работает на некоего потребителя, клиента. Чаще всего в рыночной

экономике клиент — это не только потребитель, но и покупатель, и заказчик.

Во многих областях, у многих организаций потребитель один, а заказчик и покупатель – другие люди или организации.

1.Клиент оказывается главным действующим лицом в саморазвивающемся «социальном атоме», так как именно он осуществляет выбор.

2.Именно возможность и право выбора, формулировки запроса и оценки предполагаемого исполнения превращает потребителя в клиента.

3.Государственные органы, участники «социального атома», в рыночной экономике должны обеспечивать правила игры, то есть возможность для клиента осуществлять собственное право выбора и оценки.

4.Организация не всегда ориентирована на потребителя, но всегда зависима от

клиента. Партнеры

Партнеры в бизнесе — это люди или организации, интересы которых совпадают в некоторый момент времени. Стратегические партнеры — это люди или организации, интересы которых совпадают стратегически, то есть по основным целям и на длительный период времени.

В партнерстве нет ничего личного, это весьма прагматичные отношения. Для партнерства очень важно, чтобы во взаимодействии выигрывали все участники. Взаимодействие, предполагающее игру на проигрыш одного из участников, никогда не может стать партнерством.

Партнерами могут быть производители и продавцы их продукции, продавцы и покупатели. Даже конкуренты при решении общих задач могут вступать в партнерские взаимоотношения.

Для того чтобы партнерство оказывалось возможным и эффективным, необходим ряд условий:

четкое определение границ партнерства и правил игры в рамках этих границ;

открытость, то есть предоставление полной и достоверной информации друг о друге в рамках оговоренных границ;

взаимное доверие; равномерное принятие на себя рисков, взаимная ответственность; взаимные гарантии.

Западные бизнесмены обращают особое внимание на письменные контракты, на "прописывание" механизмов разрешения спорных ситуаций, на взаимные гарантии.

Понятие "дружественная организация", с которым мы нередко сталкиваемся на практике, реально означает либо дружеские отношения между конкретными руководителями, либо просто то, что организации принадлежат по факту одним и тем же владельцам. Введение такой дружбы в управление создает неопределенность, дополнительные, не вытекающие из логики бизнеса, ограничения и нормативные требования, приводящие, в конечном счете, к увеличению затрат.

Конкуренты

209

Рынок предполагает конкуренцию. Лишь при наличии возможности выбора клиент перестает быть только потребителем, у него появляется возможность для сравнения, он начинает влиять на адекватность соотношения цены и качества товара, выдвигать свои требования. Конкуренция позволяет клиенту дорасти до уровня партнера-производителя.

При монополизме не существует саморегуляции, монополист практически независим от клиента.

Экономически положение монополиста значительно более рискованно, чем у организаций, существующих в конкурентной среде.

Конкуренция необходима для нормального развития организации. Конкурент обеспечивает возможность выбора и сравнения не только клиенту, но и самой организации.

Государство "Социальный атом" организации в демократическом государстве с рыночной экономикой

является саморазвивающейся системой. Организации сами определяют и выбирают для себя тот или иной "социальный атом" и его элементы.

В "социальном атоме" любой организации будут присутствовать госорганы и инспекции. Наличие выбора всегда предполагает ответственность. Выбор партнера или конкурента с

хорошей репутацией снижает риски, поднимает собственную репутацию, открывает новые возможности, однако накладывает новые ограничения. У организации с хорошей репутацией всегда множество желающих партнерствовать и конкурировать, но хорошая репутация требует поддержания, соблюдения обязательств и правил.

Сейчас государство пытается найти новую позицию, но начинает всякий раз с нуля, выстраивая определенные механизмы и снова их разрушая, часто "скатываясь" в представлении

освоей роли и возможностях к прежним советским представлениям.

Взападных странах в настоящее время очень быстро развивается экономическая этика, причем не как абстрактное теоретическое направление, а как абсолютно конкретная практическая деятельность. Под этикой бизнеса понимается соблюдение правил. А под правилами подразумеваются как законодательство, так и нормы этических кодексов.

Оценка информационных потоков Материал подготовлен с использованием работы: Мазеин С.В., Попов Е.В. Оценка

информационных потоков// Менеджмент в России и зарубежом, №5, 2005.

Развитие информационной логистики связано с возрастающей ролью информации в хозяйственном процессе, а также развитием средств связи и компьютерной техники.

Оценка информационных потоков представлена по предприятиям Уральского региона. Опрос показал, что 85,7% специалистов признают информацию самостоятельным

производственным фактором. Однако, только 60,7% опрошенных подтвердили наличие и использование на предприятии автоматизированной системы управления и обработки информации.

Описание бизнес-процессов предприятия

Материал подготовлен с использованием работы: Ю. Клубничкина Описание бизнеспроцессов предприятия// Менеджмент сегодня, №5, 2009.

Любой руководитель хочет, чтобы его компания работала как часы: чтобы подчиненные не беспокоили руководителей по мелочам, чтобы у всех сотрудников было время на обдумывание работы или на дискуссии в Internet. Желания разные, но суть одна — разгрузить себя от текучки.

Каждый подчиненный хочет четко знать, за что он отвечает, а за что – нет, кто ответственный за допущенные ошибки.

Под бизнес-процессом понимается последовательность процедур (операций), ведущая к достижению того или иного результата деятельности компании. Основной принцип включения операций в бизнес-процесс – их повторяемость с определенной периодичностью.

210