ЭУМК_КИТ2012

Можно выделить ключевые процессы, которые осуществляются практически на каждом предприятии:

снабжение сырьем подготовка производства производство маркетинг и продажи финансы.

В свою очередь каждый ключевой бизнес-процесс можно разбить на несколько процедур, которые потом можно описать как отдельные бизнес-процессы. Например, бизнес-процесс «маркетинг и продажи» включает в себя процедуры отгрузки готовой продукции, логистики, взаимодействия с клиентами, ценовой и ассортиментной политики, планирование продаж и т. д.

Это своеобразная «матрешка», в которой бизнес-процессы нижнего уровня являются процедурами бизнес-процессов высокого уровня.

Регламентация бизнес-процессов — это разработка внутренних документов, определяющих основные бизнес-процессы компании, участников процедур, их права и обязанности, а так же закрепляющих правила выполнения процедур, их последовательность и взаимосвязь.

С организационной точки зрения регламент бизнес-процесс является внутренним нормативным документом компании, ее законом. С технической точки зрения – это подробно описанная последовательность процедур при выполнении какого-либо вида работ с указанием сроков, исполнителей и ответственных, входящих и исходящих документов, а так же пояснений относительно выполнения процедур.

Крегламенту формируются приложения — схема бизнес-процессов и формы документов,

внем использующиеся. Если формы сложные, в приложениях целесообразно привести также образцы их заполнения и (или) пояснения к заполнению.

Написание регламентов — занятие трудоемкое, поэтому для его выполнения следует сформировать рабочую группу. Руководить деятельностью рабочей группы должен один человек, его может назначить директор компании или выбрать рабочая группа. Руководитель рабочей группы является координатором работ, он также осуществляет коммуникации с руководством компании.

В рабочую группу должны входить представители всех подразделений, участвующих в описываемом бизнес процессе.

На первом заседании рабочей группы необходимо определить формат работ и подготовить примерный план действий. Настоятельно рекомендуется назначить строго определенное время для совещаний группы — это позволит руководителю группы вовремя отслеживать отклонения от сроков и решать проблемы взаимодействия между подразделениями.

Работу над описанием бизнес-процесса целесообразно начинать с создания его схемы. Создание схемы бизнес-процесса Схемы бизнес-процессов можно создавать в любом графическом редакторе, нолучше

всего в MS Visio.

Всхеме должна содержаться следующая информация:

название процедуры; входящие документы; исходящие документы; управляющие воздействия; ответственный исполнитель.

Для большей наглядности можно также указать сроки выполнения процедур. При выборе формата представления данных важно, с одной стороны, отобразить достаточное для

211

понимания процесса количество информации, а с другой — не «перегрузить» схему лишними деталями.

Каждая процедура бизнес-процесса изображается отдельным элементом или группой элементов.

Название процедуры — короткая и отражающая ее сущность фраза, например: «Утверждение прайс-листа», «Формирование отчета о деятельности конкурентов», «Расчет себестоимости по номенклатуре» и т. д.

Входящая информация — любая внешняя или внутренняя информация, на основании которой строится работа в ходе процедуры. Например, это может быть заказ о клиента, документ из другого департамента компании, финансовая информация от подразделений и т. д.

Исходящая информация — результат исполнения процедуры.

Входами и выходами процедур могут быть как документы, так и материальные потоки (денежные, сырьевые, готовой продукции и т. д.).

Управляющие воздействия — это нормативные акты, целевые установки и прочие внешние факторы, которые являются «законодательными» в процессе исполнения процедуры.

Ответственный — это лицо или структурное подразделение компании, которое отвечает за выполнение процедуры и ее сроки. Строгое правило: ответственный должен быть у каждой процедуры, и только один.

Иногда в процедуре принимают участие несколько персон. В этом случае их участие также целесообразно отмечать на схеме, а ответственного указывать непосредственно в регламенте бизнес-процесса.

Особое внимание необходимо уделять местам стыковки бизнес-процессов. Это касается в первую очередь оформления финансовых документов (стыковки основных и вспомогательных бизнес-процессов) и разработки последовательных бизнес-процессов, когда выходы одного бизнес-процесса являются входами для другого.

Элементы схемы могут соединяться друг с другом, образуя как последовательные, так и параллельные цепочки. В популярном сегодня стандарте IDEF0 принято располагать процедуры последовательно, по диагонали (из верхнего левого края листа в нижний правый), задавая очередность и выполнение соединительными стрелками.

Бумажный экземпляр схемы бизнес-процесса рекомендуется передать на подпись руководителю компании, предварительно собрав подписи согласования с участников рабочей группы.

Написания регламента После того как схема бизнес-процесса сформирована, можно приступать к ее описанию,

т. е. созданию собственно регламента. Его целесообразно разделить на три большие части: общее положение описание процедуры дополнительные действия.

Вобщих положениях указывается область действия регламента компании, сроки его вступления в силу и сроки действия, приводятся принятые условные обозначения, указываются участники бизнес-процесса.

Вописании процедуры последовательно рассматриваются все шаги бизнес-процесса. При описании используется единый для всех процедур шаблон. Как показала практика, наиболее полным является следующий список параметров:

1.Название процедуры должно быть кратким, однозначно понимаемым и совпадать

сназванием процедуры в схеме процесса. Процедуры удобно нумеровать в соответствии со схемой бизнес-процесса.

2.Ответственный (указывать должность лица, ответственного за выполнение процедуры, фамилию и инициалы).

3.Поля «Участники», «Утверждает» — этоn параметр необязателен, но может использоваться для описания некоторых процедур (собрания, совещания и т. д.), в которых

212

особенно важен состав участников. Если утверждение документа не выделено в отдельную процедуру, целесообразно указать не только ответственного за подготовку документа, но и утверждающего, вводящего в действие.

4.Сроки исполнения процедуры могут быть указаны как в виде календарной даты, так и в виде срока от начала или до окончания процесса в целом.

5.Входы процедуры – перечисление входящих документов и потоков (информации,

материалов).

6.Результаты выполнения процедуры – список исходящих после выполнения процедуры документов и потоков (информации, материалов).

7.Порядок исполнения процедуры и требования к ней — подробное описание конкретных шагов по выполнению процедуры. По каждому шагу процедуры должны быть указаны исполнители, используемые формы документов, определены сроки выполнения шага. Если документ проходит несколько инстанций, необходимо указать порядок передачи документа с указанием лиц, которые эту процедуры непосредственно осуществляют, и сроков. Также актуальны сроки при провидении согласований и утверждений.

Формы документов Очень важным элементом написания бизнес-процессов являются формы документов.

Некоторые документы (например, аналитические отчеты) могут быть написаны в свободной форме, но для большинства документов форму необходимо стандартизировать. Форма документов помимо информационных полей, должна содержать также все грифы (утверждение, согласование), подпись исполнителя, дату составления и т. д.

Основные требования к формам документов должны быть следующие:

1.Оптимальное количество форм (в погоне за максимальной информативностью можно увлечься настолько, что исполнители не в состоянии будут заниматься своей текущей работой).

2.Максимальное удобство для пользователей (форма должна быть понятной на интуитивном уровне).

3.Оптимальная информативность (формы должны содержать только ту информацию, которая необходима получателю в его деятельности).

Перед тем как приступить к разработке новых форм документов, рекомендуется проанализировать те, которые используются в организации в настоящее время. В этом случае не придется «изобретать велосипед» и это позволит откорректировать потоки информации.

К разработке форм необходимо привлекать как будущих исполнителей процедур, так и получателей информации. Разработанные формы должны быть удобны как для одних, так и для других.

После того как регламент написан, согласован и утвержден, нужно приступить к его внедрению. С точки зрения мотивации персонала, лучше не разводить сильно по времени согласование регламента и начало работы по нему.

Некоторые сложные процессы следует внедрять постепенно. Основные системы, используемые в организациях

Для работы на различных организационных уровнях предназначены четыре основных вида ИС.

Системы операционного уровня помогают менеджерам комбинировать все элементарные действия транзакции внутри организации. Это продажи, денежные поступления, депозиты, платежные ведомости, поступления сырья в производство. Основными целями использования систем этого уровня являются решения рутинных задач и мониторинг всех транзакций внутри компании. Для быстрого получения ответов на эти вопросы информация должна быть легкодоступной, свежей и точной.

Системы работы со знаниями поддерживают знания организации. Назначением таких систем является интеграция новых данных и знаний и помощь сотрудникам в работе со всевозможной документацией.

213

Подобные информационные системы, особенно установленные на рабочих станциях, являются наиболее распространенными программами, используемые в настоящее время.

Системы управленческого уровня служат для мониторинга, контроля, помощи в принятии решений. Системы управленческого уровня могут представлять юридические отчеты и состояние дел информацию по отдельным операциям. Некоторые системы управленческого уровня помогают в принятии нестандартных решений. Они полезны при необходимости принятия «неструктурированного» решения, исходные предпосылки для которого не всегда ясны. Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных, которые нельзя получить внутри самой организации.

Стратегические системы помогают сотрудникам верхнего эшелона управления решать вопросы стратегии и заниматься долгосрочным планированием, учитывая при этом кроме данных самой компании реалии внешнего мира.

Основные типы информационных систем Существует 6 основных типов информационных систем.

Системы поддержки решений на стратегическом уровне позволяют сделать:

5-летний прогноз уровня продаж, 5-летний оперативный план, 5-летний бюджетный прогноз, планирование прибыли, планирование деятельности персонала.

Управленческие информационные системы позволяют осуществить управление продажами, контроль запасов, газовое планирование бюджета, анализ капитальных инвестиций, анализ перемещений.

Системы поддержки принятия решений позволяют осуществить календарное и планирование производства, анализ затрат, анализ прибыльности, анализ затрат по контрактам.

Системы работы со знаниями – это инженерные рабочие станции, графические рабочие станции, управленческие рабочие станции.

Офисные системы: обработка текстов, представление документов, электронные календари.

Системы обработки транзакций: машинный контроль, отслеживание запасов, обработка заказов, защита торговых операций, зарплата, учет кредиторов, управление наличными денежными средствами, контроль перемещения материалов.

Принципы менеджмента на базе ИС Модели развития ИС

Современные компании в плане их насыщенности ИТ и ИС можно представить следующими моделями:

модель планирования ресурсов предприятия (модель ERP) ;

модель управления взаимоотношениями с потребителями (модель CRM); модель производственного управления; модели электронного бизнеса.

Электронный бизнес предполагает деятельность компании на рынке, осуществляемую с помощью ИТ систем (e-бизнес).

Аналитики прогнозируют бурный рост е-коммерции во всем мире.

По результатам исследования ученых в 90-е годы поступил кризис функционального управления.

Процессное управление становится сегодня предпочтительным, так как оно превышает норму управляемости, позволяет точно определить результат работы и позволяет достичь более высокого синергизма деятельности персонала.

Требования к менеджерам, имеющим дело с ИС управления 1. Владеть следующими подходами в информационно-коммуникационной сфере:

функции и состав управляемых и управляющих объектов; способы применения ИС в типовых управленческих ситуациях; примеры ИС; производственные ситуации, требующие применения ИТ и ИС;

214

методы вычислительной математики, алгоритмизацию и понятие о программировании.

2.Знать следующие области применения компьютеров, ИТ и ИС: при разработке и сопровождении проектов; при функционировании и сопровождении ИС; при выборе типовых режимов применения ИС.

3.Уметь осуществлять следующие функции с применением ИТ и ИС:

формализовать управленческие задачи;

быть способным разработать алгоритмы решения типовых задач, в том числе технико-экономическое обоснование решений и проектов;

моделировать бизнес-процессы с использованием ИТ и ИС;

«читать» и разрабатывать документацию на разработку и эксплуатацию ИТ и ИС. Возможности ИТ и ИС управления в системе реинжиниринга Современные возможности реинжиниринга позволяют пересмотреть роль и место ИТ и

ИС в деятельности компаний. Сегодня компании не должны жалеть денег на освоение ИТ и ИС.

Структура, функции и технологии ИС управления Разработка и использование ИС осуществляется на основе стандартных видов

обеспечений:

Организационное обеспечение – совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности показателей и эксплуатацию персонала ИС.

Техническое обеспечение Математическое обеспечение

Информационное обеспечение — представляет собой состав, структуру и способы организации данных, вопросы информационной совместимости, классификаторы, системное документирование данных.

Лингвистическое обеспечение — это правило формализации языка, используемое при общении пользователей и эксплуатации персонала.

Метрологическое обеспечение — совокупность средств и методов измерения объектов информации.

Правовое обеспечение — совокупность норм, регламентирующие правовые отношения пользователей ИС юридический статус результатов.

Методическое обеспечение.

Технологическое обеспечение — совокупность документов, описывающих технологию функционирования ИС

Эргономическое обеспечение — совокупность решений по согласованию психологических, физиологических возможностей пользователей ИС, в том числе предотвращение информационной перегрузки персонала.

CASE–средства

В современных CASE-системах применяются методологии структурного и объектноориентированного анализа и проектирования. Для описания модели проектируемой ИС используется диаграммы, таблицы и схемы.

Интегрированное CASE-средство содержит следующие компоненты:

депозитарий. Он обеспечивает хранение версий проекта, синхронизацию информации при групповой обработке, контроль данных на полноту и непротиворечивость;

графическое средство анализа и проектирование; средства конфигурационного управления; средства тестирования; средства управления проектом; средства реинжиниринга.

Уровни управления на основе ИС

215

Целесообразно различать следующие уровни управления на основе ИС.

1.Системы операционного уровня поддерживающие работников множественными операциями, которые выполняют в частности и в автоматическом режиме

2.Системы уровня знаний поддерживающие работников, занятых планированием, исследованиями, обработкой данных и принятием решений. Примерами таких ИС являются рабочие ситуации, офисные системы и т. п.

3.Системы уровня управления обслуживающие функции контроля, управления и административные действия средних менеджеров.

4.Стратегический уровень управления, поддерживающий стратегические решения организации, маркетинга и контроль за внешними показателями работы организации.

Типология ИС включает следующие системы, вовлеченные в различные уровни управления:

Системы операционного уровня:

OAS – автоматизация функционирования организации;

TPS – автоматизация процессов в организации формирует отчеты на основе первичной информации, обеспечивает выполнение рубинных и чѐтко формализованных операций. Пользователями таких систем являются бухгалтеры, делопроизводители и секретари.

Системы интегрированных знаний KWS позволяют специалистам предметной области генерировать новую информацию.

Управляющие ИС MIS и системы поддержки решений DSS.

MIS обслуживает менеджеров организаций, поддерживает функцию планирования и финансового анализа, принятие решений специалистов среднего звена.

DSS обеспечивают обобщенные модели принятия решений (оценка альтернатив). Исполнительные ИС ESS поддерживают принятие стратегических решений организации,

обоснование бюджета, стратегическое планирование маркетинг, контроль макропоказателей организации. Пользователями являются топ-менеджеры.

Информационные технологии управленческой деятельности Материал подготовлен с использованием работы: ИС и технологии в экономике и

управлении// под.ред. В.В. Трофимова – М.: Высшее образование, 2006.

Прогресс в области компьютерных систем обработки данных, сетевых технологий, разработки стандартов и интерфейсов интеграции данных и приложений обеспечивают реализацию и экономическую эффективности информационных технологий управления

Аналитическая компания «Gartner Group » выделила следующие показатели, характеризующие тенденции развития экономики предприятий (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Показатели	1960-е гг.	1980-е гг.		1990-е гг.
Длительность жизненного цикла продукции					10 лет Несколько лет		Менее
одного года
Конкуренция	Отсутствует	Национальные компании				Мировые компании
Производство Массовое		Партионное		По заказам
Качество продукции Брак>10%			Брак не более 1%. Наличие системы качества TQM
Частота обновления запасов за год			2-5 раз5-50 раз			50-100 раз
Методы управления MPS		MRP	MRP II
ERP I, ERP II
WCM
JIT

Роль и место информационных технологий в управлении предприятием В системах управления предприятиями применяют различные методы управления,

основанные на конкретных алгоритмах подготовки и принятия управленческих решений с

216

использованием информационных технологий. Методы управления формализованы в виде стандартов управления, которые являются основой разработки функциональной структуры ИС:

1.Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning – MRP I)

.

2.Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource

Planning — СРR) .

3.Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CLМPR) .

4.Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II).

5.Производство на мировом уровне ( World Class Manufacturing – WCM) .

6.Планирование ресурсов предприятия (МRР II & FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning – ERP I)

7.Оптимизации управления ресурсами (ЕRР II).

8.Менеджмент как сотрудничество (Customer Relationship Management – CRM, Customer Synchronized Relationship Management — CSRM) .

Планирование потребности в материалах (МRР I)

Планирование потребности в материалах (МRР I) предполагает решение следующего комплекса управленческих задач:

формирование календарного плана-графика снабжения сырьем, материалами и комплектующими;

управление складским хозяйством;

учет оборотных средств (запасов материалов).

Состав автоматизированных функций системы управления МRР-систем представлен на рис. 5.8.

Рис. 5.8. Планирование потребности в материалах Для планирования потребности в материалах необходимы следующие входные данные:

о спросе на готовые изделия, полуфабрикаты и запчасти, продаваемые на сторону;

о запасах товарно-материальных ценностей на складе (остатки готовой продукции, незавершенное производство, запасы сырья и материалов);

конструкторском составе изделий и технологических нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу готовой продукции;

об открытых заказах на поставку материалов, производственных заказах на изготовление изделий.

В результате планирования потребности в материалах формируются:

•плановые заказы — в них определены размер заказа, дата запуска и дата выполнения заказа;

рекомендации — действия, которые необходимы для устранения проблем с запасами.

Система МRР имеет следующие преимущества:

возможность оптимизации (синхронизации) времени поступления материалов и выпуска (сбыта) продукции;

снижение уровня складских запасов;

более точная информация для производственного учета.

Недостатком методологии МRР является учет ограниченного перечня производственных факторов (в расчетных моделях и алгоритмах не учитываются реальные производственные мощности, состояние трудовых и финансовых ресурсов предприятия). При планировании объем производственных ресурсов считается не ограниченным, поэтому МRР-системы не гарантируют обязательность выполнения сформированного плана.

Планирование потребности в производственных мощностях (СRР)

217

Метод СRР нацелен на улучшение использования производственных мощностей рабочих центров (оборудования, поточных линий, бригад рабочих и т. п.). Система выполняет планирование и балансировку загрузки рабочих центров с учетом ресурсных ограничений и планов выпуска готовой продукции. На рис. 5.9 приведена функциональная структура СRРсистем.

Рис. 5.9. Функциональная структура CRP-системы

При планировании учитывается последовательность выполнения технологических операций изготовления продукции на рабочих центрах.

СRР не обеспечивают оптимизацию загрузки рабочих центров, оставляя эту интеллектуальную процедуру человеку. В результате получается производственная программа, которая соответствует реальным возможностям загрузки рабочих центров — производственным мощностям. Далее производственная программа становится основной для планирования материальных потребностей в МRР-системе.

Для планирования потребности производственных мощностей используются следующие исходные данные:

календарный план производства (сведения о производственных заказах); состав, рабочий календарь, производственная мощность рабочих центров; технологический маршрут изготовления готовой продукции.

Типовая структура информационной базы поддерживается большинством программных продуктов класса СRР.

Недостатком СRР-систем является учет ограниченного перечня производственных факторов, а также отсутствие средств моделирования и оптимизации загрузки рабочих центров.

Информационные системы классов СRР/МRР I обеспечивают реализацию функций управления в направлении «сверху вниз», без учета обратной связи, а также решение функциональных задач планирования потребностей в материалах и производственных мощностях.

Замкнутый цикл планирования потребностей материальных ресурсов (CL MRP)

Является дальнейшим развитием метода планирования потребностей в материальных ресурсах. Основная идея нового метода — налаживание обратных связей, обеспечивающих отслеживание текущего состояния, поддержание мониторинга выполнения плана снабжения и производства.

Дополнительно к системе МRР новый метод позволил автоматизировать функции управления.

После завершения фазы укрупненного планирования система замкнутого цикла МRР поддерживает фазы детального планирования и учета выполнения планов:

формирование подробных графиков выпуска готовой продукции, поставок сырья, материалов и комплектующих для поставщиков;

учет входного/выходного материального потока; диспетчирование хода производства и поставок;

составление отчетности о предполагаемом отставании от графиков выпуска, графиков поставок и т. д.

Планирование ресурсов производства (МRР II)

МRР II является усовершенствованным методом планирования всех видов ресурсов предприятия, продолжением и расширением замкнутого цикла МRР. Система МRР II обеспечивает руководящий персонал необходимой информацией для принятия управленческих решений.

В системе МRР II реализуется три базовых принципа:

иерархичность построения ИС — разделение функций планирования на уровни, соответствующие сферам ответственности разных органов управления;

218

интеграция функций управления ИС — единое информационное пространство для различных сфер деятельности, связанных с материальными и финансовыми потоками в пределах горизонта планирования;

интерактивное взаимодействие управленческого персонала для моделирования управленческих решений в ИС.

Система имеет следующие основные преимущества:

возможность планирования оптимальной потребности в материальных и производственных ресурсах;

достоверный учет движения различных видов материальных ценностей от момента поступления материала на склад до отгрузки продукции потребителю;

предотвращение дефицита или избытка материальных запасов. К недостаткам МRР II относятся:

отсутствие интеграции с процессами управления финансами и персоналом;

ориентация на существующие заказы (специального комплекса задач по прогнозированию спроса нет);

слабая интеграция с системами проектирования и конструирования.

Производство на мировом уровне (WCM)

Методология управления WCM включает в себя новые методы управления: планирование «точно в срок» (Just in Time – JIT);

тотальный контроль качества (Total Quality Management — TQM); оценка эффективности системы управления;

развитие человеческих ресурсов (Human Resource Development — HRD); единичное производство (Lean Manufacturing — LM) — производ¬ство под

конкретный заказ;

реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-Engineering — BPR);

управление потоком операций.

Управление потоком операций позволяет отслеживать бизнес-процессы и обрабатывать их под контролем системы управления потоками операций. Отдельные этапы присваиваются организационным агентам, которые используются в определенном качестве. Основная единица управления — бизнес-объект. Информация о бизнес-объектах хранится в репозитории объектов. В результате обеспечены прозрачность и оперативность управления бизнесобъектами, повышение ответственности исполнителей.

Планирование ресурсов предприятия (ЕRР)

Система ЕRР позволяет более эффективно планировать всю коммерческую деятельность предприятия, включая планирование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ресурсов оборудования, осуществлять подготовку инвестиционных проектов.

Благодаря информационным технологиям, системы МRР II и ЕRР обеспечивают поддержку принятия решений на различных уровнях управления производственной и коммерческой.

Системы МRР II- и ЕRР-классов в большей степени ориентированы на управление внутренними процессами предприятия. Экономическая эффективность от эксплуатации этих систем достигается благодаря согласованной работе подразделений, снижению административных издержек, интеграции функций управления.

Оптимизации управления ресурсами предприятий (ЕRР II)

В условиях дальнейшего развития средств коммуникаций и компьютерных технологий компании стремятся перевести бизнес-процессы в сферу электронного бизнеса. В 1990-х гг. «Gartner Group» вводит понятие систем второго поколения – ЕRР II, которые отличаются от ЕRР-систем следующими признаками:

расширенный функционал ЕRP-систем и полная автоматизация функций системы управления в режиме реального времени;

219

переход от автоматизации внутренних бизнес-процессов компании к свободному взаимодействию компании со своими контрагентами;

пользователи ЕRР II-систем — внутренние и внешние компании всех секторов и сегментов рынка, отсутствие ограничений на масштабы и географическое положение объекта управления;

поддержка взаимодействия с внешними информационными системами на базе стандартных технологий и программных интерфейсов;

единое информационное пространство для принятия управленческих решений, высокий уровень качества информации для реализации функций управления, современные информационные технологии обработки данных;

высокая надежность функционирования ИС, защита данных угроз целостности и сохранности данных, дружественный пользовательский интерфейс.

В ЕRР II-системы включены функциональные компоненты электронного бизнеса, реализованные как Web-приложения:

1.SRM (Supplier Relationship Management) — система управления взаимоотношениями с поставщиками для закупок ресурсов;

2.CRM (Customer Relationship Management) — система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции;

3.SCM (Supply Chain Management) — система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции;

4.ВI (Business Inelegance) — система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов;

5.РLМ (Product Lifecycle Management) — система управления жизненным циклом

продукта;

6.НRМ (Human Resource Management) — система управления человеческими

ресурсами;

7.Financials — система управления финансами со стороны различных участников;

8.Mobile Business (мобильный бизнес) — система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе;

9.КМ (Knowledge Management) — система управления знаниями о бизнесе. Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)

Приложения, направленные исключительно на решение управленческих задач,

объединяются в новое семейство ВРМ (Business Performance Management — управление эффективностью бизнеса).

Системы ВРМ включают в себя такие пакеты программ, как e.Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer.

Системы ВРМ связывают воедино такие понятия, как миссия предприятия, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период.

Система ВРМ позволяет менеджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. Откорректированные и дополненные на нижнем уровне цифры агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс двунаправленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

Табл. 5.6 иллюстрирует примерную оценку применимости тех или иных классов приложений в зависимости от размера предприятия. На горизонтальной оси может отражаться объем продаж, рыночная стоимость или количество персонала. По вертикальной оси отложены

типы приложений.
Таблица 5.6
Размер предприятия
Контроль и анализ	BPM OLAP
	220