ЭУМК_КИТ2012

Учет APM	ERP
Планирование	BPM

АРМ — автоматизированные рабочие места.

Стандарты стратегического управления бизнес-процессов (BPI)

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов, носят название Business Process Improvement (BPI) . В рамках этого стандарта декларируются пять уровней улучшения бизнес–процессов (рис. 5.10) на предприятии: хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

Рис. 5.10. Уровни стандарта BPI

Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как « черный ящик», что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании.

1.Контроль подразумевает налаженный учет и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес–процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация.

2.Оптимизация – поиск и упрощение основных бизнес процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего.

3.Адаптация — приспосабливаемость бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов; формируются внутрифирменные стандарты; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

4.Мировой класс — возможность предприятия формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

BSC представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Задача BSC — трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преимущества:

делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует установлению атмосферы единомыслия;

создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании;

221

позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выбраны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и инициативы напрасны;

тесно связана со стратегией компании.

При построении BSC используют следующие принципы: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.

Система BSC представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная BSC должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов.

Выделяют четыре составляющих BSC:

финансовую — рентабельность инвестиций и добавленная стоимость;

клиентскую — удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

бизнес-процессы — качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;

обучение — удовлетворенность персонала и наличие информационных систем. Сетевое планирование

Материал подготовлен с использование работы: webforum.land.ru.

Методики сетевого планирования были разработаны в конце 50-х годов в США.

Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

В настоящее время сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности

Сущность и назначение сетевого планирования и управления Недостатки линейного календарного графика в значительной мере устраняются при

использовании системы сетевых моделей, которые позволяют анализировать график, выявлять резервы и использовать электронно-вычислительную технику.

Весь процесс находит отражение в графической модели, называемой сетевым графиком. В сетевом графике учитываются все работы от проектирования до ввода в действие, определяются наиболее важные, критические работы, от выполнения которых зависит срок окончания проекта. В процессе деятельности появляется возможность корректировать план, вносить изменения, обеспечивать непрерывность в оперативном планировании. Существующие методы анализа сетевого графика позволяют оценить степень влияния вносимых изменений на ход осуществления программы, прогнозировать состояние работ на будущее. Сетевой график точно указывает на работы, от которых зависит срок выполнения программы.

Основные элементы сетевого планирования и управления Сетевое планирование и управление — это совокупность расчѐтных методов и

контрольных мероприятий по планированию и управлению комплексом работ с помощью сетевого графика.

Сетевая модель — это план выполнения некоторого комплекса взаимосвязанных работ, заданного в форме сети, графическое изображение которой называется сетевым графиком.

Главными элементами сетевой модели являются работы и события.

Под событие понимается момент начала и момент окончания работы. Событие не имеет временной длительности.

Событие может свершиться только тогда, когда закончатся всѐ работы, ему предшествующие по сетевому графику. Для всех непосредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним — начальным.

Каждое событие, включаемое в сетевую модель, должно быть полно, точно и всесторонне определено, его формулировка должна включать в себя результат всех непосредственно предшествующих ему работ.

Под работой понимается процесс, имеющий временную длительность.

222

Во-первых, это действительная работа — протяжѐнный во времени процесс, требующий затрат. Каждая действительная работа должна быть конкретной, чѐтко описанной и иметь ответственного исполнителя. Во-вторых.

Во вторых, это ожидание — протяжѐнный во времени процесс, не требующий затрат труда.

В-третьих, это зависимость, или фиктивная работа — логическая связь между двумя или несколькими работами. Она указывает, что возможность одной работы непосредственно зависит от результатов другой. Фиктивная работа отражает только тот факт, что одна работа не может быть начата раньше, чет закончится другая работа. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю.

Сетевая модель сетевого графика может задаваться в двух интерпретациях:

в виде событийного графа (графа, основанного на событиях; CRM-диаграмма) ;

в виде вершинного графа (графа, основанного на работах; PERT-диаграмма) . Сетевые графики составляются на начальном этапе планирования. Вначале планируемый

процесс разбивается на отдельные работы, составляется перечень работ и событий, продумываются их логические связи и последовательность выполнения, работы закрепляются за ответственными исполнителями. С их помощью и с помощью нормативов, если таковые существуют, оценивается продолжительность каждой работы. Затем составляется (сшивается) сетевой график. После упорядочения сетевого графика рассчитываются параметры событий и работ, определяются резервы времени и критический путь. Наконец, проводятся анализ и оптимизация сетевого графика, который при необходимости вычерчивается заново с пересчѐтом параметров событий и работ.

Понятие о пути сетевого графика

Одно из важнейших понятий сетевого графика — понятие пути. Путь — любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Путь всегда формируется по стрелка ребер графа от одной вершины до другой. В сетевом графике может быть несколько путей. Среди различных путей сетевого графика наибольший интерес представляет полный путь — любой путь, начало которого совпадает с исходным событием сети, а конец — с завершающим.

Наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике называется критическим. Критическими называются также работы и события, находящиеся на этом пути.

Критический путь имеет особое значение в сетевом планировании, так как работы этого пути определят общий цикл завершения всего комплекса работ, планируемых при помощи сетевого графика. Зная дату начала работ и продолжительность критического пути, можно установить дату окончания всех работ. Любое увеличение продолжительности работ, находящихся на критическом пути, задержат выполнение сетевого графика. Для сокращения продолжительности проекта необходимо в первую очередь сокращать продолжительность работ, лежащих на критическом пути.

Критический путь на графе обозначается более жирным начертанием ребер графа. Временные параметры сетевых графиков Ранний (или ожидаемый) срок свершения события определяется продолжительностью

максимального пути, предшествующего этому событию.

Задержка свершения события по отношению к своему раннему сроку не отразится на сроке свершения завершающего события (а значит, и на сроке выполнения комплекса работ) то тех пор, пока сумма срока свершения этого события и продолжительности (длины) максимального из последующих за ним путей не превысит длины критического пути.

Поздний (или предельный) срок свершения события равен разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы до этого (будущего) события.

Резерв времени события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения. Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно

223

задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ.

Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Если сетевой график имеет единственный критический путь, то этот путь проходит через все критические события, то есть события с нулевыми резервами времени. Если критических путей несколько, то выявление их с помощью критических событий может быть затруднено, так как через часть критических событий могут проходить как критические, так и некритические пути. В этом случае для определения критических путей рекомендуется использовать критические работы.

Отдельная работа может начаться (и окончиться) в ранние, поздние или другие промежуточные сроки. В дальнейшем при оптимизации графика возможно любое размещение работы в заданном интервале, называемом продолжительностью работы.

Очевидно, что ранний срок начала работы определяется невозможностью ее более раннего начала по сетевому графику.

Ранний срок окончания работы определяется ранним сроком начала работы и длительностью этой работы.

Поздний срок окончания работы определяется длительность критического пути и задержка работы на более длительный срок буде увеличивать время критического пути.

Поздний срок начала работы определяется поздним сроком ее окончания и длительностью работы.

Поздний срок окончания работы совпадает с поздним сроком наступления последующего события.

На критическом пути ранние и поздние времена совпадают.

Если путь не критический, то он имеет резерв времени, определяемый как разность между длиной критического пути и рассматриваемого. Резерв времени показывает, на сколько в сумме могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути. Отсюда можно сделать вывод, что любая из работ на участке, не совпадающем с критическим путѐм, обладает резервом времени.

Среди резервов времени работ выделяют четыре разновидности.

Полный резерв времени работы показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится.

Полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящего через данную работу. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы, если еѐ начальное событие свершится в самый ранний срок, и можно допустить свершение конечного события в его самый поздний срок.

Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем полным путям, проходящим через неѐ. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на максимальном пути, проходящем через неѐ, будут полностью исчерпаны. Резервы времени работ, лежащих на других (не максимальных по длительности) путях, проходящих через эту работу, сократятся соответственно на величину использованного резерва.

Остальные резервы времени работы являются частями еѐ полного резерва.

Частный резерв времени первого вида есть часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока еѐ начального события. Этим резервом можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что еѐ начальное и конечное события свершаются в свои самые поздние сроки.

Частный резерв времени второго вида, или свободный резерв времени работы представляет часть полного резерва времени, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока еѐ конечного события. Этим резервом можно

224

располагать при выполнении данной работы в предположении, что еѐ начальное и конечное события свершатся в свои самые ранние сроки.

Свободным резервом времени можно пользоваться для предотвращения случайностей, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Если планировать выполнение работ по ранним срокам их начала и окончания, то всегда будет возможность при необходимости перейти на поздние сроки начала и окончания работ.

Независимый резерв времени работы — часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки.

Использование независимого резерва времени не влияет на величину резервов времени других работ. Независимые резервы стремятся использовать тогда, когда окончание предыдущей работы произошло в поздний допустимый срок, а последующие работы хотят выполнить в ранние сроки. Если величина независимого резерва равна нулю или положительна, то такая возможность есть. Если же эта величина отрицательна, то этой возможности нет, так как предыдущая работа ещѐ не оканчивается, а последующая уже должна начаться. То есть отрицательное значение этой величины не имеет реального смысла. Фактически независимый резерв имеют лишь те работы, которые не лежат на максимальных путях, проходящих через их начальные и конечные события.

Таким образом, если частный резерв времени первого вида может быть использован на увеличение продолжительности данной и последующих работ без затрат резерва времени предшествующих работ, а свободный резерв времени — на увеличение продолжительности данной и предшествующих работ без нарушения резерва времени последующих работ без нарушения резерва времени последующих работ, то независимый резерв времени может быть использован для увеличения продолжительности только данной работы.

Работы, лежащие на критическим пути, так же как и критические события, резервов времени не имеют.

Сетевое планирование

Вэто понятие входит нахождение критического пути и ранних и поздних времен начала

иокончания работ.

Анализ и оптимизация сетевого графика

После процедуры планирования можно построить так называемую диаграмму GANTT. В этой диаграмме все работы располагаются утолщенными отрезками по горизонтали. Параллельные работы располагаются на разных вертикальных уровнях. Осью Х здесь является время начиная с 0. Связи между работами указываются тонкими линиями со стрелками. В диаграмме GANTT используются ранние времена начала и конца работ.

По заданным временам событий эта диаграмма строится всеми пакетами сетевого планирования.

После нахождения критического пути и резервов времени работ и оценки вероятности выполнения проекта в заданный срок должен быть проведѐн всесторонний анализ сетевого графика и приняты меры по его оптимизации. Этот весьма важный этап в разработке сетевых графиков раскрывает основную идею сетевого планирования. Он заключается в приведении сетевого графика в соответствие с заданными сроками и возможностями организации.

Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную.

Видами частной оптимизации сетевого графика являются: минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости; минимизация стоимости комплекса работ при заданном времени выполнения проекта.

Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величин стоимости и сроков выполнения проекта в зависимости от конкретных целей, ставящихся при его реализации.

225

Вначале рассмотрим анализ и оптимизацию календарных сетей, в которых заданы только оценки продолжительности работ.

Анализ сетевого графика начинается с анализа топологии сети, включающего контроль построения сетевого графика, установление целесообразности выбора работ, степени их расчленения.

Затем проводятся классификация и группировка работ по величинам резервов. Следует отметить, что величина полного резерва времени далеко не всегда может достаточно точно характеризовать, насколько напряжѐнным является выполнение той или иной работы некритического пути. Всѐ зависит от того, на какую последовательность работ распространяется вычисленный резерв, какова продолжительность этой последовательности.

Определить степень трудности выполнения в срок каждой группы работ некритического пути можно с помощью коэффициента напряжѐнности работ.

Коэффициентом напряжѐнности работы называется отношение продолжительности несовпадающих, но заключѐнных между одними и теми же событиями, отрезков пути, одним из которых является путь максимальной продолжительности, проходящий через данную работу, а другим — критический путь. Приведем пример. Предположим, имеется событийный

Критический путь на этом графе изображен жирной линией. Более длительная работа между событиями 2–3 изображена жирной линией. Для определения коэффициента напряженности необходимо, прежде всего, найти вершины графа на критическом пути, на которые осуществляется выход данной работы по стрелкам и против стрелок. В наше простом примере для работы 3–4 это очевидно события 5 и 2. Далее между событиями 4 и 5 определяется максимально возможная длительность К по сетевому графику. В нашем примере только одна работа с длительностью К = 6. Затем между событиями 3 и 2 тоже определяется максимальная длительность Н по сетевому графику. К нашем примере из двух работ более продолжительна работа с длительностью 11 и поэтому Н = 11. Для определения величин К и Н необходимо два раза решить задачи вычисления критического пути между соответствующими вершинами графа. И, наконец определяется длина критического пути КК между работами 2 и 5 (в нашем примере КК = 30). Коэффициент напряженности kn3,4 работы 3–4 вычисляется по формуле:

=

где: d3,4 – длительность работы 3–4.

Этот коэффициент может изменяться в пределах от 0 (для работ, у которых отрезки максимального из путей, не совпадающие с критическим путѐм, состоят из фиктивных работ нулевой продолжительности) до 1 (для работ критического пути).

Обратим внимание на то, что больший полный резерв одной работы по сравнению с другой не обязательно свидетельствует о меньшей степени напряжѐнности еѐ выполнения. Это объясняется разным удельным весом полных резервов работ в продолжительности отрезков максимальных путей, не совпадающих с критическим путѐм.

Вычисленные коэффициенты напряжѐнности позволяют дополнительно классифицировать работы по зонам:

критическая: К > 0/8, подкритическая: 0.6 < К < 0.8, резервная: К < 0.6.

Оптимизация сетевого графика представляет процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учѐтом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряжѐнности работ, рационального использования ресурсов.

В первую очередь принимаются меры по сокращению продолжительности работ, находящихся на критическом пути. Это достигается:

Перераспределением всех видов ресурсов, как временных (использование резервов времени некритических путей), так и трудовых, материальных, энергетических, при

226

этом перераспределение ресурсов должно идти, как правило, из зон, менее напряжѐнных, в зоны, объединяющие наиболее напряжѐнные работы.

Например, можно увеличить сменность работ на «узких» участках строительства. Это мероприятие наиболее эффективно, поскольку позволяет добиться нужного результата при тех же ведущих машинах (экскаваторе, станке и т. д.), только увеличив численность рабочих.

Сокращением трудоѐмкости критических работ за счѐт передачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени.

Пересмотром топологии сети, изменением состава работ и структуры сети. Обеспечить проведение параллельных (совмещенных) работ.

Разделить широкий фронт работ на более мелкие.

Уменьшить продолжительность программы можно путем изменения применяемой технологии.

Проводя корректировку графика надо иметь в виду, что рабочих насыщают ресурсами до определенного предела (чтобы каждый рабочий был обеспечен достаточным фронтом работ и имел возможность соблюдать правила техники безопасности).

Впроцессе сокращения продолжительности работ критический путь может измениться, и

вдальнейшем процесс оптимизации будет направлен на сокращение продолжительности работ нового критического пути и так будет продолжиться до получения удовлетворительного результата.

Самый очевидный вариант частной оптимизации сетевого графика с учѐтом стоимости предполагает использование резервов времени работ. Продолжительность каждой работы, имеющей резерв времени, увеличивают до тех пор, пока не будет исчерпан этот резерв или пока не будет достигнуто верхнее значение продолжительности. Продолжительность каждой работы целесообразно увеличить на величину такого резерва, чтобы не изменить ранние сроки наступления всех событий сети, то есть на величину свободного резерва времени.

На практике при попытках эффективного улучшения составленного плана неизбежно введение дополнительно к оценкам сроков фактора стоимости работ. Проект может потребовать ускорения его выполнения, что, естественно, отразится на стоимости: она увеличится. Поэтому необходимо определить оптимальное соотношение между стоимостью проекта и продолжительностью его выполнения.

При использовании метода «время–стоимость» предполагают, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию еѐ стоимости. Возрастание стоимости при уменьшении времени называется затратами на ускорение.

Весьма эффективным является использование метода статистического моделирования, основанного на многократных последовательных изменениях продолжительности работ (в заданных пределах) и «проигрывании» на компьютере различных вариантов сетевого графика с расчѐтами всех его временных параметров и коэффициентов напряжѐнности работ.

Например, можно взять в качестве первоначального план, имеющий минимальные значения продолжительности работ и, соответственно, максимальную стоимость проекта. Затем последовательно увеличивать продолжительность выполнения комплекса работ путѐм увеличения продолжительности работ, расположенных на некритических, а затем и на критическом (критических) пути до удовлетворительного значения стоимости проекта. Соответственно, можно взять за исходный план, имеющий максимальную продолжительность работ, а затем последовательно уменьшать их продолжительность до такого приемлемого значения продолжительности проекта.

Процесс «проигрывания» продолжается до тех пор, пока не будет получен приемлемый вариант плана или пока не будет установлено, что все имеющиеся возможности улучшения плана исчерпаны и поставленные перед разработчиком проекта условия невыполнимы.

Внастоящее время на практике сеть вначале корректируют по времени, т.е. приводят ее к заданному сроку окончания строительства. Затем приступают к корректировке графика по критерию распределения ресурсов, начиная с трудовых ресурсов.

227

Следует заметить, что при линейной зависимости стоимости работ от их продолжительности задача построения оптимального сетевого графика может быть сформулирована как задача линейного программирования, в которой необходимо минимизировать стоимость выполнения проекта при ограничении, во-первых, продолжительности каждой работы в установленных пределах, а, во-вторых, продолжительности любого полного пути сетевого графика не более установленного срока выполнения проекта.

Внастоящее время практически не формализована задача оптимизации сетевого графика по критерию ресурса. Эта задача часто требует переформирования сетевого графа в соответствии с правилами параллельного выполнения работ и пока не формализована.

Программный инструментарий менеджера Ни одна программа не существует сама по себе. Ее функциональные и архитектурные

особенности напрямую связаны со средой ее использования. Среда управления

Влюбой организации можно выделить три группы сотрудников, участвующих в процессе управления ее деятельностью.

1.Высшее руководство, т. е. специалисты, отвечающие за постановку целей и задач, укрупненное планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов.

2.Менеджеры, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством; распределение работ по конкретным исполнителям, планирование использования ресурсов, контроль над выполнением планов и подготовку укрупненных отчетов для высшего руководства.

3.Специалисты на местах, ответственные за выполнение определенных работ в соответствии с графиком, предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности, загрузке ресурсов и т. д.

Существенные отличия в выполняемых задачах определяют различия в требованиях, которые предъявляют эти группы пользователей к программному обеспечению.

Компания Welcom Software Technologies провела исследование, позволившее определить различия в требованиях, предъявляемых к программному обеспечению на разных уровнях управления проектом. В результате были выделены три уровня управления: высшего руководства, стратегический и уровень операций.

Требования, выдвигаемые на уровнях высшего руководства и операций, применимы абсолютно к любой автоматизированной системе для управления предприятием. А требования специалистов, занимающихся детальным планированием (стратегический уровень), зависят от предметной области, в которой они работают.

Следует отметить, что сотрудников, работающих на уровне детального планирования проекта, можно разделить на две группы.

К первой относятся специалисты, ответственные за планирование сложных комплексных проектов. Для них характерно профессиональное образование в сфере управления проектами, и работа по планированию проекта является их основной обязанностью. Именно им в большей мере присущи требования к мощности и гибкости программного обеспечения.

При реализации несложных проектов (или в небольших организациях) уровень детального планирования будет представлен второй группой сотрудников — руководителями, для которых планирование проектов не является основной работой. Это может быть директор небольшой фирмы или заместитель руководителя крупной организации, планирующий текущую деятельность своего предприятия, или начальники отделов, которые планируют загрузку своих сотрудников. Для этой группы управленцев более важны такие характеристики системы, как простота использования и легкость обучения.

Средства календарно-сетевого планирования Из средств календарно-сетевого планирования наиболее четко выделены только две

группы продуктов: пакеты для составления расписаний и комплексные системы.

228

Пакеты для составления расписаний (Project Schedulers) в первую очередь ориентированы на тех руководителей, которым время от времени приходится планировать простые проекты. Это программное обеспечение позволяет задавать взаимосвязи между работами, строить диаграммы GANTT и сетевые диаграммы, рассчитывать критический путь, упрощенно оценивать загрузку ресурсов, стоимость проекта и т. д. В качестве примера таких программ можно назвать: FastTrack Scheduler, Milestones Etc., Visio Standard. Стоимость этих пакетов небольшая — ~300 $.

Комплексные системы предназначены для создания среды управления многочисленными сложными проектами. Они включают в себя не только высокопрофессиональные инструменты для планирования, анализа и контроля за выполнением проектов, но и все необходимые средства для организации эффективных коммуникаций между участниками проектных команд и интеграции с комплексными автоматизированных систем управления предприятием. Такое программное обеспечение выпускают компании Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies. Стоимость этих пакетов — ~10000 $.

Востальных системах, не входящих в выше перечисленные группы, упор сделан на легкость применения и расширенную функциональностью. Большинство из них содержат средства для интеграции с другими приложениями и организации эффективных коммуникаций

впроектной команде: обмен информацией по электронной почте, удаленный доступ через Web с возможностью обновления данных, мастера для создания Web-отчетов и т. д. В качестве примера таких систем можно назвать CA-Super Project, MS Project, Project Scheduler, SureTrak

Project Manager, Turbo Project. Cтоимость этих пакетов — ~1000 $.

Средства для решения частных задач выпускаются как в виде самостоятельных продуктов, так и в виде дополнительных модулей к комплексным системам планирования

(www.allpm.com).

Впоследнее время на рынке появились самостоятельные системы, которые предназначены для организации упрощенного доступа к проектной информации и эффективных коммуникаций между членами проектной команды. Они не содержат собственных инструментов для календарно-сетевого планирования, а интегрируются с большинством комплексных систем планирования. Одни делают упор на анализ проектных данных и предлагают инструменты для OLAP-обработки (пакет PMOffice). Другие, наоборот, сконцентрированы на коммуникациях и предлагают развитые Internet-средства, такие, как организация дискуссионных групп и чат-каналов, удаленное хранение файлов и т.п. (пакет

WecomHome).

Рынок систем управления проектами постоянно меняется. Функции, которые ранее были доступны только в профессиональных системах, появляются в недорогих пакетах. Профессиональное программное обеспечение, в свою очередь, становится "дружелюбнее" к пользователю.

Все системы различаются как по функциональности, так и по коммуникационным и интеграционным возможностям, поэтому выбор пакета превращается в довольно сложный проект, требующий системного подхода, аналогичного выбору любой корпоративной системы

Специализированные КСП-системы Специализированные КСП-системы западных производителей представлены на рынках

СНГ в основном продукцией фирм Microsoft, Primavera Systems и Welcom Software.

Программное обеспечение двух последних компаний предназначено в первую очередь для применения в проектно-ориентированных организациях.

Среди КСП-систем российских разработчиков можно выделить продукт Spider Project, предназначенный для профессиональных пользователей.

Программы управления ресурсами Программы управления ресурсами предназначены для управления проектами на стадии

их реализации и используются для решения следующих задач:

описание глобальных параметров проекта;

229

описание логической структуры комплекса работ, многоуровневое представление проекта;

определение организационной структуры исполнителей, наличных ресурсов и номенклатуры материалов;

разработка расписания проекта в виде перечня связанных работ без учета ограниченности ресурсов;

корректировка расписания проекта с учетом ограниченности ресурсов;

определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

выборка, сортировка и суммирование работ по срокам, ресурсам, группам и т.д.;

ввод фактических показателей состояния задач, объемов работ и использования ресурсов;

анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта на будущее;

визуальное представление хода выполнения проекта и создание отчетов, необходимых для планирования и контроля;

интеграция системы управления проектами в корпоративные управленческие системы.

Наиболее распространенные программы для менеджмента

Project Expert

Материал подготовлен с использование работы: www.allsoft.ru./program_page, www.krodo.ru)

Разработчик: Про-Инвест Консалтинг (Россия, www.pro-invest.com). Интерфейс на русском языке.

Подходит для пользователей, не имеющих специальной подготовки в области финансового анализа. Обеспечивает формирование стандартных финансовых документов, отвечающих российским и международным стандартам бухгалтерского учета. Позволяет подготовить подробный бизнес-план инвестиционного проекта на уровне международных стандартов. Обеспечивает импорт/экспорт файлов: Access, FoxPro, Excel, dBase, MS Project, P3, SureTrack, Audit Expert и другие.

Платформа Windows. Имеет сетевую версию с разграничением прав доступа для различных категорий пользователей.

Project Expert - компьютерная система, предназначенная для создания финансовой модели нового или действующего предприятия независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов.

Построив при помощи Project Expert финансовую модель собственного предприятия или инвестиционного проекта Вы получаете возможность:

разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу;

определить схему финансирования предприятия, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников;

разработать план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов;

проиграть различные сценарии развития предприятия, варьируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;

230