3.3. Сетевые методы планирования
Календарное планирование представляет собой планирование сроков реализации проекта и момента, когда проект начнет приносить прибыль. Процесс календарного планирования отражен на рис.3.3.
План
проекта
Руководство
проекта Стратегия
План по вехам
ССО
Сетевой
график
Объем
работ
Календарный
план
Матрица
ответственности
СРР Бюджет
Рис.
3.3.
Процесс календарного планирования
Календарное планирование может осуществляться по вехам. Веха -событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта – основные стадии, этапы, фазы. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называетсяпланом по вехам.Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.
Работав плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.
На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача.В общем смысле эти два термина являются синонимами.
Основными типами работ являются:
работа с фиксированной продолжительностью – не зависит от количества назначенных ей ресурсов;
работа с фиксированным объемом – зависит от количества назначенных ресурсов (исполнителей).
Связи предшествования(логические зависимости) отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относится к типу «конец -начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
Сетевая диаграмма(сеть, граф сети, РЕRТ- диаграмма) -графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под терминомсеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день (рис.3.4).
2
3 Наименование
работы Наименование
работы
7
2
Наименование
работы Наименование
работы
Критический
путь
Рис.
3.4. Сетевой
график с ориентацией на события-работы Рис.
3.5. Сетевой
график с ориентацией на работы - связи
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы (рис.3.2).
РЕRТ-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина -событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.
Ожидаемое время выполнения работы согласно РЕRТ-метода с учетом сценариев развития ситуации (пессимистического, оптимистического и наиболее вероятного) находится по формуле:
,
где а и b– соответственно оптимистический и пессимистический сценарии выполнения работы;
m– наиболее вероятное время выполнения работы.
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и оды и не допускает повторяющихся циклов или петель.
Методы сетевого планирования —методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов РЕRТ (РгоgгаmЕvаlиtionsаndRеvievТесhnique). Первый метод разработан в 1956году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Второй метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы «Поларис».
Критический путь -максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этомпути,также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Метод критического путипозволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Временной резервили запас времени -это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Ганта -горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами (рис. 3.4).
Подход CPM - структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов
Для точного планирования хода проекта разрабатываются следующие документы:
проектный структурный план,
детализированный план,
план по вехам,
сметный план,
направление контроля проведения проекта,
журнал обязанностей,
документация по точкам пересечения,
программа проведения приемки и ввода в действие.
Способ системного подхода к проектному планированию представлен на рис. 3.5.
Одним из подходов к планированию проекта является подход CPM - структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов.
Структурированный. Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. CPM предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую картину.
|
Постановка задач | ||
|
Фазы планирования |
Результаты планирования | |
|
1. |
Описание проекта |
Журнал задач |
|
2. |
Планирование планирования |
План планирования |
|
3. |
Структурный анализ |
Проектный структурный план |
|
4. |
Анализ хода |
План хода |
|
5. |
Анализ времени |
План сроков |
|
6. |
Анализ мощности |
План мощности |
|
7. |
Сметный анализ |
Сметный план |
|
8. |
Планирование доходов и расходов |
План потребностей в финансовых средствах |
|
9. |
Составление плановой документации и распределение заданий |
Задания и договоры |
|
Реализация | ||
Рис. 4.5. Способ системного подхода к проектному планированию
Интегрированный. Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.
Масштабируемый. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Отметим, что компании, которые используют единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба, обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным инструментом. В рамках CPM все менеджеры получают подходящие им инструменты.
Основные элементы CPM это люди, инструменты, методы, необходимо:
назначить подходящих людей на работы и учитывать их работу;
обеспечить персонал необходимым инструментарием и обучением;
настойчиво внедрять CPM для определения нормативов, процедур и методологии;
требовать регулярного подведения итогов и составления отчетов.