Часть II

возможности отображения произвольного фрагмента плана города определения расположения на плане улиц города по их названи­ям и почтовому адресу. Также с помощью этой системы можно по­лучить информацию об учреждениях, предприятиях и организациях города, выполнять поиск учреждений, • предприятий и организаций, расположенных в городе Киеве по различным критериям, создавать дополнительные информационные слои на плане города, выводить на печатающее устройство необходимые фрагменты плана и алфавит­но-цифровые характеристики отдельных предприятий или объектов собственных информационных слоев пользователя, просматривать и искать объекты транспортной сети украинской столицы, планировать оптимальные маршруты движения.

С конца 1998 года в Украине используется первая версия гра­фической информационной системы сети железных дорог ТМкарта (www.imsoft-ltd.com). Она имеет удобный графический интерфейс, позволяет отображать транспортную сеть железных дорог по всей территории Украины, СНГ и Балтии, автоматически отслеживать дви­жение вагонов по всему пути их следования.

406

Зааачп автоматизаипп предприятий

Главная задача любого предприятия - зарабатывать деньги. И в этом одна из ведущих ролей отводится автоматизированным систе­мам управления предприятием (АСУП). Развитие предприятий зависит от их способности добиваться запланированного уровня доходов и получения соответствующей прибыли. Этого можно достичь только в том случае, если обеспечивать заказчиков необходимыми товарами в нужное время и в нужном месте, т. е. спланировав производство и доставку товаров.

Один из разработчиков современной теории управления про­изводством Джордж Плоссл так охарактеризовал процесс формиро­вания основного плана: «Никакие цифры на производственном пред­приятии не подлежат такому тщательному контролю, как основной план производства».

И как это ни парадоксально звучит, план лежит в основе капитали­стического производства тоже. (Те, кто получал высшее образование До начала 90-х годов прошлого столетия, помнят, что плановая эконо­мика характерна только для социалистического общества). Но это разумный план. Он связан с производством, а его реализация не до­пускает дефицита и перепроизводства товаров. Вот эту самую «разу-

407

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

мность» со средины 70-х годов начали обеспечивать сначала системы MRPI, потом - MRPII, и наконец, - ERP, которые обобщены в АСУП.

Сегодня с полной уверенностью можно утверждать, что во все времена эпохального шествия производства, ИТ выступали тем дви­гателем, без которого предприятия далеко бы «не уехали». В условиях жесткой конкуренции, динамичного рынка даже самые небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от столь мощного и эффективного средства развития, как автоматизация. Выгода от ис­пользования современных ИТ в бизнесе столь очевидна, что это нужно приять как аксиому.

Говоря о современном предприятии как объекте автоматизации, условно можно выделить две группы его задач: производственные и административные. Как уже видно из их названий, первая группа от­носится строго к производственной деятельности предприятия, а вто­рая - к административно-хозяйственной. Системы, решающие задачи управления производством называются автоматизированными систе­мами управления технологическими процессами (АСУТП), а системы для управления административно-хозяйственной деятельностью - авто­матизированными системами управления предприятием (АСУП).

В сегодняшней интерпретации «нижнюю» группу задач в иерар­хии управления производством относят к системам типа SCADA (Supe­rvisory Control and Data Acquisition) или DCS (Distributed Control Systems), которые принадлежат к классу НМІ-систем (Human-Machine Interfa­ce- человеко-машинный интерфейс). Технический персонал может наблюдать за ходом технологического процесса и оказывать влияние на него, благодаря программированию логических контроллеров PLC (Programmable Logic Controller).

В отличие от систем первой группы, имеющих важное значе­ние только для предприятий с технологическими производственными структурами, решения второй группы потенциально могут применять­ся на всех предприятиях. Они относятся к классу систем ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия) или MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование ресурсов произ­водства). ERP-системы ориентированы на предприятие в целом, а MRP - на его производственные подразделения.

Для производственного предприятия АСУП призваны решать пять основных задач:

• планирование;

• подготовка;

408

j^j^~25 Философия и стандарты планирования

. обеспечение производства;

• производство продукции;

. сбыт продукции.

К общим функциям ERP-систем относят руководство предприяти­ем, финансовую деятельность, функции поддержки (информационное и техническое обеспечение, работу с кадрами, делопроизводство, юридическую деятельность), взаимодействие с дочерними предпри­ятиями, филиалами и представительствами. Между этими функциями существует специальный интерфейс, который зависит от специфики бизнес-процессов предприятия.

Вследствие обособления задач, не-относящихся ни к одной из ра­нее определенных групп, возникла промежуточная группа MES-систем (Manufacturing Execution Systems). К ним принято относить приложения, отвечающие за управление производственными и людскими ресур­сами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управле­ние качеством продукции, хранение исходных материалов и произве­денной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SCADA/DCS.

Прш-шппы автоматизации

При автоматизации бизнес-процессов должен обеспечиваться полный охват всех циклов управления предприятием. Использование автономных систем автоматизации, рассмотренных во второй части этой книги, порождает так называемую «лоскутную» автоматизацию предприятий, когда отдельные бизнес процессы управляются с помо­щью разнородных специализированных программных продуктов. По мере развития предприятия потребуется некая консолидация инфор­мационных бизнес-потоков, что приводит к необходимости интегриро­ванной АСУП.

Внедрение собственно ERP-систем не вызывает никаких проблем с управленческой точки зрения. Несколько проблематично внедрение отклонений от стандарта ERP, неизбежных в условиях отечественного бизнеса. Западные ERP-системы не приспособлены к решению дан­ной задачи, поскольку создавались в условиях достаточно отшлифо­ванных управленческих технологий и высокой бизнес-культуры.

АСУП должна иметь современную архитектуру, максимально использовать все возможности мощных систем управления базами

409

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III данных (СУБД), поддерживающих язык структурированных запросов SQL и стандарт ODBC, иметь открытый справочник данных, открытую бизнес-логику.

Учет отечественной специфики ведения бизнеса - это, пожалуй, одно их самых важных требований. Именно поэтому в Украине прак­тически отсутствуют полноценные внедрения современных западных ERP-систем в полном объеме.

Что дает автоматизация

Управленческий учет и финансовый контролинг для руководите­лей и сокращение рутинных операций для менеджеров - вот то, что сразу ощутимо после внедрения АСУП.

После автоматизации предприятия каждое его подразделение становится центром финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это повышает ответ­ственность каждого руководителя подразделения и дает в их руки мощ­ное средство для контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

Теперь руководитель может лично своевременно и быстро по­лучать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах дея­тельности предприятия. Кроме того, эта информация представлена в удобном виде и является объективной, так как отсутствует «человече­ский фактор» при трактовке этой информации.

Существенное сокращение бумажной рутины ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкуренто­способность и рентабельность продукции предприятия в целом. При внедрении системы автоматизации каждый документ, сопровождаю­щий бизнес-процесс (если это нужно), создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в эти документы. Например, при размещении заказа, он вводится в систему, затем автоматически создается счет, который пересылается заказчику, а заказ направля­ется в производственный модуль и модуль складского учета. Каждый этап выполнения заказа должен строго контролировать ответственный за него сотрудник, а при необходимости - создавать управленческое воздействие на систему.

410

р^їізгГ25 Философия и стандарты планирования

Методология MRP

Для решения задачи управления предприятиями в 70-е годы была разработана методология планирования материальных ресурсов пред­приятия - MRP (Material Requirements Planning) (см. табл. 25.1). Ее исполь­зование подразумевает, как правило, применение технологии «объем­но-календарного планирования» - MPS (Master Planning Shedule).

Вскоре достаточно быстро был реализован вариант планиро­вания производственных мощностей - CRP (Capacity Requirements Planning). Эта методология принципиально похожа на MRP, но бази­руется на расчетах необходимых производственных мощностей, а не материальных ресурсов. Эта задача была существенно сложнее, так как требовала учета большого числа параметров.

В результате объединения названных методологий возникла MRP «второго уровня» - MRP II (Manufacturing Resource Planning) - интегри­рованная методология планирования, включающая MRP и CRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана, а также применение систем MPS и FRP (Finance Resource/Requirements Plan­ning - планирование финансовых ресурсов). При этом управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней: финансовое планирование деятельности предприятия, бюд­жеты и бюджетный контроль, контроль финансовых операций, ведение финансовых операций. Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности, а два верх­них - в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, так как на них определяются особенности организации управленче­ского учета предприятия.

Основная идея MRP-систем состоит в том, что любая учетная еди­ница материалов или комплектующих, необходимых для производства товара, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количе­стве. Основным преимуществом этих систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

Для большинства производств только расчет материальных по­требностей недостаточен, поэтому появилось несколько основных

«її

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЫЙ

направлений развития методологии MRP - управление сложными производственными проектами, интегрированное управление дд_я заказного и мелкосерийного производства, управление сложными финансово-сбытовыми и производственными структурами - холдин­говое управление. Кроме того, сформировались и самостоятельные задачи, например, управление складским хозяйством (автоматизи­рованные склады), «оперативным» контуром (интенсивной отгрузкой продукции), «глобальной» логистикой больших компаний и др.

Таблица 25.1. Системы планирования

Система	Тип планирования	Характеристика
CSPR	Управление всеми ре­сурсами от проектиро­вания до гарантийного и сервисного обслужи­вания	Тесное взаимодействие с клиентами Ресурсы, потребляемые на стадии маркетинга, текущей работы с кли­ентом и последующим его обслужи­ванием
ERP	Планирование и управ­ление всеми ресурсами предприятия	Бухучет и финансы Финансовый учет Коммерческая деятельность, Сбыт Распределение
MRPII	Планирование потреб­ностей и оперативное управление	Технологические процессы Планирование и формирование за­казов
MRP	Планирование материа­лов для производства	Материальные нормативы и кон­структорские спецификации

Общая характеристика MRP-систем

Главный акцент в MRP-системе делается на использовании ин­формации о поставщиках, заказчиках и производственных процес­сах для управления движением материалов и комплектующих. Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятие по мере необходимости для изготовления готовой продукции и доставляются в нужное время. Готовая продукция произ­водится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательствами.

Важно заметить, что MRP-системы целесообразно использовать на производственных предприятиях с дискретным типом производства

412

гг~Г|ПГ25~~ Философия и стандарты планирования

..л г относительно длительным циклом производства. MRP-системы или ^

также могут использоваться для планирования материальных потреб­ностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля.

MRP-система осуществляет детализацию основного производ­ственного план-графика MPS в разрезе материальных составляющих по ведомости материалов. Текущее состояние запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных с указанием всех необходи­мых характеристик учетных единиц.

Одной из составляющих интегрированных информационных си­стем управления предприятием класса MRP/MRP II является система планирования производственных мощностей (CRP - Capacity Require­ments Planning). Основная ее задача - проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производственным техноло­гическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и др.

ERP

Методология ERP

Годы внедрения и работы с MRP-системами привели к накопле­нию качественных результатов, среди которых были новые концепции управления и новые решения в области математического обеспече­ния задач планирования ресурсов.

Кроме того, в 80-е годы сформировались новые характеристи­ки рынка, которые существенно изменили требования к управлению бизнесом. Среди этих характеристик выделялись глобализация как сбыта, так и поставок, резкое снижение времени жизни продукта на рынке, значительное увеличение роли и количества заказных произ­водств, рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повыше­нию требований мобильности управления.

Это и обусловило появление ERP - интегрированного планирова­ния всех бизнес-ресурсов предприятия (см. табл. 25.1). Фактически эта методология формализовала представление об интегрированных решениях, охватывающих и связывающих планирование и управ­ление всеми сферами деятельности предприятия, включая произ-одственные мощности, материальные (товарные), финансовые и людские ресурсы. Концепция ERP является фактическим стандартом

413

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСПаТії

для современных интегрированных систем управления предприятием (ИСУП), также называемых в отечественной прессе комплексными информационными системами (КИС), интегрированными системами управления производственными предприятиями (ИСУПП).

Что же такое ERP? По определению Ассоциации APICS (Американ­ское общество управления производством и запасами), современ­ная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

• управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - Distribution Resource Planning (DRP) - планирование рас­пределенных ресурсов);

• усовершенствованное планирование и составление расписа­ний (Advanced Planning and Scheduling -APS);

• модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation - SFA);

• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine - SACE);

• окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planni­ng - FRP);

• анализ данных в реальном масштабе времени (Business Intelligen­ce - Bl);

• модуль электронной коммерции (Electronic Commerce - EC);

• управление данными о продукции (Product Data Management - PDM). Из перечисленных компонентов концепции ERP более подробно

представим несколько понятий.

Особо следует рассказать о логистической цепочке, которая представляет собой механизм, позволяющий при анализе хозяйствен­ной деятельности учитывать все цепочки (каналы), по которым товар из сырья превращается в готовый продукт, после чего через систему продаж попадает к конечному потребителю (охватывает управление производством, материальными потоками и сервисным обслужива­нием). Различие концепций SCM и DRP состоит в том, что первая фо­кусируется на проблеме планирования пополнения распределенной складской системы, причем не только из центрального склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и путем перемещения из магазина в магазин. А это особенно актуально для пополнения складов сервисных центров, оптовых скла­дов продовольственной продукции массового спроса.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводит­ся к ряду очевидных фактов. Во-первых, стоимость товара формирует-

414

-r-rj^~25~ Философия и стандарты планирования

_на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым коитическим образом только при продаже конечному потребителю. Во-вторых, на стоимости товара критическим образом сказывается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и мар­кетинговых, по всей логистической цепочке, а не только при продаже. В-третьих, наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являют­ся начальные стадии (производство товара), а наиболее чувствитель­ными - последние (продажи).

Логистическая цепочка представляет собой эффективный ин­струмент управления бизнесом. Так, с использованием соответству­ющих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» из распределенной системы нескольких компаний, охваты­вающего полный «жизненный цикл» товара, или, наоборот, разделе­ние одной компании на несколько «виртуальных бизнесов». Для каж­дого «виртуального бизнеса» возможна поддержка полного спектра «виртуальных систем управления», характерных для единой компании, но при условии «прозрачности» всей «виртуальной» сети, входящей в компанию. «Черная растаможка», «серая бухгалтерия» не проходят.

По мере накопления данных, которые называют еще и знани­ями, возникает необходимость их анализа. Тогда на арену выходят Bl-инструменты, позволяющие строить прогнозы и формировать управленческие решения на базе тех данных, которыми обладает предприятие.

В эпоху Интернета наивысшей реализацией ERP-системы являют­ся инструменты электронной коммерции, когда кроме эффективного построения своей внутренней системы управления предприятием, возникает потребность в эффективной системе взаимоотношений не только со своими поставщиками, контрагентами и клиентами, но и с миллионами других клиентов во всем мире.

Общая характеристика ERP-систем

Основным назначением ERP-систем является автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направ­лениям деятельности предприятия. ERP-систему в общем случае рас­сматривают как интегрированное решение, состоящее из подсистем управления финансами, материальными потоками, производством, проектами, сервисным обслуживанием, качеством и персоналом.

При этом каждая из этих подсистем включает в себя функцио­нальные модули, которые также могут быть оформлены в виде от-

415

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III дельных подсистем или же, наоборот, могут быть объединены в одну подсистему. Так, например, из подсистем управления материальными потоками, производством и сервисным обслуживанием формируется логистическая система предприятия.

В качестве ресурсов для планирования рассматриваются денеж­ные средства, материально-технические ресурсы и мощности (станки и оборудование, склады, транспорт, людские ресурсы и др.).

Уровневую систему управления финансами можно представить в виде финансового планирования деятельности предприятия, ее финансового контроля, контроля финансовых процессов и ведения финансовых операций.

Функциональность подсистем управления производством ERP-си-стемы ориентирована на различные виды производственной деятель­ности предприятия, к основным из которых можно отнести дискретное и процессное производства, а также реализацию проектов. Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства, а последний - в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.

Примером использования подсистемы управления проектами может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, когда необходимо осуществить планирование, учет за­трат и управление при строительстве различных объектов.

К процессному производству относят производство пищевой, химической, фармацевтической, целлюлозно-бумажной, текстильной продукции, строительных материалов. Основным отличием предпри­ятий с процессным производством является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, сроки хранения) и со­став изделия. Для предприятий с дискретным производством характер­но наличие возможности более точного и простого определения спе­цификации материалов и комплектующих и большей предсказуемости свойств продукции по сравнению с процессным производством.

Планирование для производственных предприятий в общем слу­чае описывается четырьмя функциональными уровнями - для стра­тегического, долгосрочного (6-18 месяцев), среднесрочного (месяцы) и оперативного (недели) планирования. Для отслеживания сроков выполнения планов используется модуль календарного расписания MPS (Master Production Schedule), в котором определяются количе­ственные показатели каждого выпускаемого изделия, «привязанного»

416

Философия и стандарты планирования

к временным отметкам планирования. С помощью модуля пополнения запасов (PDS - Pond-Draining System, SIC - Statistical Inventory Control) обеспечивается поддержка необходимого для производства запаса материалов и комплектующих.

ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

Несколько важных определений

MRPI (Manufacturing Resource Planning - планирование ресурсов про­ изводства). Метод расчета потребностей в материалах на основе зависимого спроса с использованием спецификаций, данных о за­пасах и основного плана производства.

MRP в замкнутом цикле. Система, построенная на основе MRP, кото­рая включает дополнительные функции планирования: планирование производства, планирование требуемой мощности с формировани­ем основного плана производства. Под «замкнутым циклом» подра­зумевается обратная связь по состоянию выполнения.

MRPII. Метод эффективного планирования всех ресурсов производ­ственного предприятия. Он включает финансовое планирование и возможность анализа по запросам «что-если». Выходной поток этих систем может быть использован в системах MRP по замкнутому циклу.

ERP (Enterprise Resources Planning - планирование ресурсов предпри­ ятия). Автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия. Ее можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем: управление финансами, материальными по­ токами, производством, проектами, сервисным обслуживанием, качеством и персоналом.

Управление, синхронизированное с потребителем

Если концепция ERP вписывалась в рамки эпохи качества, то с приходом эпохи потребителя возникла еще одна методология управ­ления производственными ресурсами - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем) (см. табл. 24.1). Реализация CSRP позволяет управлять заказами клиентов и, в целом, всей работой с ними «тоньше», чем это было возможно до настоящего времени. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже ^на этапе его оформления с учетом конкретных технологических ре-

²⁷ — 4-1529

417

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

шений. При расчете себестоимости товара можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании.

Сущность концепции CSRP состоит в том, что при планирова­нии и управлении предприятием можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, обслуживания проданных товаров, обслуживающих операций, т. е. учитываются все этапы жизненного цикла товара.

Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то методология CSRP обе­спечивает полный жизненный цикл продукции - от ее проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслу­живания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать заказчика или покупателя в АСУП.

С CSRP тесно связана быстро набирающая обороты технология CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями) (см. главу 13). Благодаря ей, компании переходят от простых учетных карточек к более сложным системам, учитывающим особенности и предпочтения потребителей.

«Блеск п нишета» комплексной автоматпзаипп

Основные преимущества комплексной автоматизации заключа­ются в следующем:

• Информированность. Все необходимые данные для принятия решений о развитии бизнеса или любых операционных решений доступны из единого хранилища данных;

• Управляемость. Формализация бизнес-процессов компании предо­храняет ее от ошибок;

• Интегрированность. Все подразделения компании связаны друг с другом, и более не возникает необходимости многократного ввода одной и той же информации или сверки результатов;

• Контроль. Появляются широкие возможности для контроля и пре­дотвращения несанкционированных действий пользователей. Однако появление на предприятии комплексной автоматизации

имеет и свои недостатки:

• Критичность одной ошибки. Пользователям придется осознать, что каждое их действие должно быть тщательно продумано с

418

Философия и стандарты планирования

точки зрения его влияния на другие участки компании, связанные одним бизнес-процессом. Кроме того, многократно возрастает вес обыкновенной пользовательской ошибки;

• Увеличение нагрузки на персонал. Расширяется возможность об­ работки большего количества транзакций силами существующе­ го или даже меньшего персонала, но при этом ответственность за корректность ввода возрастает;

• Наличие специально подготовленного персонала. Управлять струк­ турой компании и ее бизнес-процессами при наличии системы комплексной автоматизации под силу только специально обучен­ ному персоналу. Поэтому поддержка системы в работающем и актуальном состоянии требует создания дополнительного подраз­ деления в компании, в частности, группы бизнес-анализа.

27*

419

Реинжиниринг корпорации

Что такое реинжиниринг

Говоря об индустриальном обществе, можно утверждать, что оно базируется на идее Адама Смита 200-летней давности: разделение и специализация труда, что обусловливает фрагментацию трудовой за­дачи. Чем крупнее предприятие, тем более специализированы функ­ции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая зада­ча. Это правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные специалисты обычно заполняют раз­ные строки стандартной формы страхового договора. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.

В начале 80-х годов прошлого столетия, когда для западного общества наступила эра потребителя, возникла необходимость изме­нить подходу к бизнес-процессам. Под бизнес-процессом понимают способ или последовательность работ, которые заканчиваются кон­кретным результатом. При автоматизации большей части бизнес-про­цессов их можно разделить на две группы:

• основные (бизнес-процессы, которые дают результат для клиента);

• вспомогательные (бизнес-процессы, дающие результат для основ­ного бизнес-процесса или предприятия).

В эпоху постиндустриального бизнеса корпорации организуются и развиваются на основе идеи интеграции отдельных операций в еди­ные бизнес-процессы, т. е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. Это - основ­ной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», ставшей настольной книгой современного бизнеса.

Что же такое реинжиниринг? «Фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов да" достижения существенных улучшений в таких ключевых для современ­ного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» - так определили понятие реинжиниринга его создатели.

420

Моделирование бизнес-процессов

Снова три «К»

Клиенты, конкуренция и коренные изменения - вот те три «К», ко-ооые создали новый мир для бизнеса. Сегодня решения принимают не продавцы, а клиенты, «диктующие» поставщикам, что они хотят по­учить, когда и как, и сколько готовы за это заплатить. Когда у покупате­лей есть выбор, то они больше не ведут себя одинаково. Клиенты - фи­зические лица и компании - предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных нужд.

Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Если раньше продажи удавалось осу­ществить той компании, которая могла выйти на рынок раньше других или с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, но с меньшей ценой, то сегодня одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных принципах. На одном рынке определяющим фактором является цена, на другом - потребитель­ский спрос, на третьем - качество, а на четвертом - гарантийное и постгарантийное обслуживание.

Элементы «алмазной» моаели

При реинжиниринге процесса происходит трансформация тру­довых заданий от узкоспециализированных к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и при­нимают решения. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает все аспекты функционирования компании - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности, связанные друг с другом. Это 4 элемента так называемой «алмазной» модели системы внутрикорпоративного управления:

• бизнес-процессы компании;

• трудовые задания и организационные структуры;

• системы управления и оценки результатов; организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работ­ников.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не организации, ^т- е. под реинжиниринг попадают не отделы предприятия, а работа, выполняемая персоналом этих отделов {business process reengineeri-ⁿ9~BPR).

После того, как процессы определены, необходимо решить, ка-^е именно из них требуют реинжиниринга и в какой последователь-

421

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСГЬ]и

ности. Принятие подобного решения вовсе не является тривиальной частью мероприятий реинжиниринга, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные про­цессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них - «разбор» функциональности-уточнение, какие процессы сопряжены с наибольшими трудностями. Второй - значимость - определение, какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании. Третий - реализуе­мость - определение, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы наиболее успешно.

В реинжиниринге имеется еще одна составляющая - информа­ционные технологии, поскольку они позволяют проводить реинжини­ринг бизнес-процессов.

Проектирование корпоративных ПС Что нужно аналитику

Обычный подход к анализу деятельности предприятия предпо­лагает создание и анализ различных моделей (функциональных, про­цессных, информационных и других). Каждый аналитик, приступая к анализу системы, должен ориентироваться на некие стартовые усло­вия, к которым относят:

• информация об объекте проектирования;

• знания о предметной области, в которой работает предприятие;

• знания об эталонных процедурах выполнения ключевых процес­сов в соответствии с международными или национальными стан­дартами;

• знания о методах и средствах моделирования и анализа систем;

• программные средства (инструменты) для моделирования и анализа;

• ограничения на создаваемую систему, связанные с реальными возможностями и существующими традициями предприятия. Достаточно просто суть моделирования можно представить в

следующей последовательности:

• строится модель «as-is» (как есть), как снимок существующих биз­нес-процессов;

• полученная модель анализируется на предмет выявления «узких» мест, лишних связей, недостающих цепочек и т. д.;

• строится модель бизнеса «to-be» (как будет) и утверждается план работ по переходу от модели «as-is» к модели «to-be».

422

ґі^ваІ26__ Моделирование бизнес-процессов

Требования к описанию бизнес-процессов

Так как в построении модели предметной области, кроме анали­тиков, принимают участие эксперты предметной области, то в приме­няемых моделях описание бизнес-процессов должно быть:

• простым и понятным экспертам предметной области;

• легко читаться и не быть при этом громоздким и сложным для уточнения;

• делаться в том же средстве, в котором на последующих этапах работ будет проектироваться система управления.

Системный анализ

Этап системного анализа и проектирования является наиболее важным для успешного выполнения проекта, и поэтому может рас­сматриваться как один из факторов риска. В любом случае в фор­мировании требований заказчика в той или иной степени участвуют и разработчик, и заказчик. На этапе системного анализа и проекти­рования при сравнительно малых затратах можно достичь следующих результатов:

• получить снимок бизнес- и информационных процессов для кон­кретного предприятия;

• выявить узкие места в бизнес-процессах и наметить пути их лик­видации;

• создать информационную и функциональную модель новой системы;

• сформировать список требований к новой или модернизирован­ной ИС;

• выбрать методы и средства проектирования и реализации ИС;

• сформировать архитектуру системы;

• сформировать состав программных продуктов, которые необхо­димо приобрести в рамках создания ИС;

• составить предварительный укрупненный план проектирования и реализации базовой версии ИС;

оценить трудозатраты разработки новой ИС; составить технико-экономическое обоснование. При этом необходимо учитывать следующие особенности, харак­терные для крупных проектов:

сложность описания (достаточно большое количество функций, процессов, элементов данных и сложные взаимосвязи между ними), требующая моделирования и анализа данных и процессов;

423

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

• наличие совокупности тесно взаимодействующих компонентов (подсистем), имеющих свои локальные задачи и цели функцио­нирования, например, традиционных приложений, связанных с обработкой транзакций и решением регламентных задач, и при­ложений аналитической обработки (поддержки принятия реше­ний), использующих нерегламентированные запросы к данным большого объема;

• необходимость интеграции существующих и вновь разрабатыва­емых приложений;

• функционирование в неоднородной среде на нескольких аппа­ратных платформах;

• разобщенность и разнородность отдельных групп разработчиков по уровню квалификации и сложившимся традициям использова­ния тех или иных инструментальных средств.

Методы п средства проектирования

Структурный метоп

Основным строительным блоком этого метода является про­цедура или функция, а основное внимание уделяется прежде всего вопросам передачи управления и декомпозиции больших алгоритмов на меньшие. Данный метод является достаточно удобным на этапе анализа и проектирования, потому что работа ведется с бизнес-про­цессами, по сути являющимися функциями или группами функций. В структурном анализе используются следующие методологии:

• DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных;

• IDEFO (Icam DEFinition) - функциональные диаграммы.

Обьектно-орпентпрованный метоп

В качестве основного строительного блока выступает объект или класс. Объект - это сущность, обычно извлекаемая из словаря пред­метной области или решения, а класс является описанием множества однотипных объектов. Каждый объект обладает идентичностью (его можно поименовать или как-то по-другому отличить от прочих объ­ектов), состоянием (обычно с объектом бывают связаны некоторые данные) и поведением (с ним можно что-то делать или он сам может что-то делать с другими объектами).

020

гг~г^~2б Моделирование бизнес-процессов

Методологическое обеспечение

Обшпе сведения

Как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, по­этому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обыч­но идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией. По мере развития конкуренции рентабельность предприятий падает, а руководители сталкиваются с огромными проблемами при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной.

Вот в этот момент и необходимо видеть модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаи­мосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизи­ровать общую схему бизнеса.

Такая система взаимодействия имеет следующие основные аспекты:

• административный;

• финансовый;

• материальный (товарный);

• информационный;

• коммуникационный.

Взаимодействие на различных уровнях компании не обходится без документооборота, для отображения которого приходится при­менять универсальные средства, например, диаграммы потоков данных. Но эти диаграммы имеют один существенный недостаток: они показывают перемещение только тех данных (документов), которые доступны для наблюдения (просмотра). В настоящее время на пред­приятиях наиболее хорошо поддержана формализованным докумен­тооборотом финансовая система, административное и материаль­ное взаимодействие, но, как правило, только в части тесно связанной ^с финансами. Кроме того, на практике встречается множество до­полнительных факторов, оказывающих влияние на документооборот, ^н° стандартно не формализуемых.

Методологии IDQF

Понятие «моделирование бизнес-процессов» стало использо-аться аналитиками после появления сложных программных про-

425

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III дуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управ­ления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании или предприятия. Результатом этого обследования является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении. На осно­вании этого заключения непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо отработанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF, являющиеся государственным стандартом в США.

IDEF-методологии создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности, в ходе реализации ко­торой выявилась потребность в разработке методов анализа процес­сов взаимодействия в производственных (промышленных) системах.

Особенностью рассматриваемого семейства методологий является:

• уникальная способность задавать вопросы в процессе модели­рования;

• неразрывная связь графических средств (нотации), методологии и технологии.

Семейство IDEF является системой, которая предоставляет не только средства отображения бизнес-процессов, но и методологию взаимодействия «аналитик-специалист», технологию создания про­ектов, охватывающую все стадии жизненного цикла - от первичного анализа до формы представления окончательного проекта.

Перечислим наиболее распространенные стандарты семейства IDEF:

• IDEF0. Методология функционального моделирования, позволя­ющая с помощью наглядного графического языка предоставить бизнес-систему в виде набора взаимосвязанных функций (функ­циональных блоков);

• IDEF1. Методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

• IDEF1X (IDEF1 Extended). Методология построения реляционных структур, которая относится к типу методологий «сущность-вза­имосвязь» и, как правило, используется для моделирования ре-

426

p-rj^~26____ Моделирование бизнес-процессов

ляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой бизнес-системе;

• IDEF2. Методология динамического моделирования развития си­стем. Компьютерные алгоритмы позволяют превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построен­ные на базе «раскрашенных сетей Петри» (Color Petri Nets);

• IDEF3. Методология документирования процессов, позволяющая описывать сценарий и последовательность операций для каждо­го процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция может быть представлена в виде отдель­ного процесса средствами IDEF3;

• IDEF4. Методология построения объектно-ориентированных си­стем, средства которой позволяют наглядно отображать структу­ру объектов и заложенные принципы их взаимодействия;

• IDEF5. Методология онтологического исследования сложных си­стем, позволяющая описать с помощью определенного словаря терминов и правил состояние бизнес- системы в некоторый мо­мент времени.

IDEFO

Основные понятия

Так как на практике наиболее часто используется методология IDEFO, то более подробно остановимся на ее представлении. Эту ме­тодологию принято считать последовательницей графического языка описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique). IDEFO как стандарт был разработан в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integ­rated Computer Aided Manufacturing) и, как уже упоминалось выше, предлагался для ВВС. С 1981 года IDEFO претерпела несколько не­значительных изменений, и последняя его редакция была выпущена в конце 1993 года.

Основу методологии IDEFO составляют четыре основных понятия:

• функциональный блок. Графически изображается в виде прямо­ угольника и определяет конкретную функцию для рассматрива­ емой системы. При этом каждый функциональный блок должен иметь свой уникальный идентификационный номер. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определен­ ное значение. Верхняя сторона имеет значение «Управление»

Ц27

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

(Control), левая сторона - «Вход» (Input), правая сторона - «Выход» (Output) и нижняя сторона - «Механизм» (Mechanism) (рис. 26.1);

Рис. 26.1. Функциональный блок

интерфейсная дуга [потоки, стрелки). С помощью интерфейс­ных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объ­ектами могут быть элементы реального мира (детали, сотрудники и т. д.) или потоки данных и информации (документы, данные и т. д.). Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование, которое, по требованию стандарта, должно быть оборотом существительного. В зависи­мости от того, к какой из сторон функционального блока подхо­дит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источ­ником» - может быть только выходная сторона блока, а «прием­ником» любая из трех оставшихся. Любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую; декомпозиция. Принцип декомпозиции применяется при раз­биении сложного процесса на составляющие его функции (рис. 26.2). Декомпозиция позволяет постепенно и структуриро­вано представлять модель системы в виде иерархической струк­туры отдельных диаграмм. В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения

428

Гяава26_

Моделирование бизнес-процессов

диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint). Цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусировать­ся в первую очередь, а точка зрения - основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Для того, чтобы не перегружать диаграммы и не делать их сложными для восприятия, в 1DEF0 предусмотрено туннелирование, которое обозначается в виде двух круглых скобок вокруг начала интер­фейсной дуги. Это указывает на то, что обозначает, что эта дуга не была унаследована от функционального родительского блока и появилась (из «туннеля») только на этой диаграмме;

• глоссарий. Для диаграмм, функциональных блоков, интерфейс­ных дуг IDEF0 подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, изложений, кото­рые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущ­ности данного элемента.

Ограничения анаграмм

Так как в IDEFO-модели отображается сложная и концентриро­ванная информация, то, сделав ее удобочитаемой, рекомендуется Придерживаться следующих ограничений:

количество функциональных блоков на диаграмме - от 3 до 6: количество подходящих к одному функциональному блоку (выхо­дящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг - 4.

429

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

Коллективная работа

Как правило, процесс разработки IDEFO-модели большой груп­пой специалистов является итеративным и состоит из следующих условных этапов:

• создание группы специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия и называющихся авторами (Authors);

• создание черновика (Model Draft) модели на основе имеющихся положений, документов и результатов опросов;

• распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев (до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению);

• официальное утверждение модели, когда окончательная модель представляет собой согласованное представление о предпри­ятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели.

Инструментальные средства моделирования

Для системного и структурно-функционального анализа при­меняют так называемые инструментальные CASE-средства (Computer Aided Software/System Engineering), которые позволяют моделировать бизнес-процессы, базы данных, компоненты программного обеспе­чения, деятельность и структуру организаций на компьютере.

Инструментальные средства, предназначенные для моделирова­ния информационных систем, могут быть отнесены к одной из следу­ющих категорий:

• локальные, поддерживающие один тип моделей и методов (Design/IDEF, ProCap, S-Designor, «CASE. Аналитик»);

• малые интегрированные, поддерживающие несколько типов (до 5) моделей и методов (ERwin, BPwin);

• средние интегрированные, поддерживающие 5-15 типов моде­лей и методов (Rational Rose, Paradigm Plus, Designer/2000);

• крупные интегрированные, поддерживающие более 15 типов мо­делей и методов (ARIS Toolset).

Локальные средства моделирования могут быть использованы только на концептуальном уровне для предварительного анализа или как средство демонстрации заказчику общих предложений по буду­щему проекту. Задача комплексного анализа системы локальными средствами не может быть решена.

Характерными особенностями малых интегрированных средств моделирования является наличие в инструментальном средстве неза-

430

Главз_26_

Моделирование бизнес-процессов

висимых компонентов и интеграция. Типичная сфера использования малых интегрированных средств - решение задач так называемой «лоскутной» автоматизации предприятия. Типичный представитель малых интегрированных средств моделирования - комплект про­граммных продуктов Platinum Technology, основанный на пакетах BPw­in (рис. 26.3) (новое название AIIFusion Process Modeler) (www.bpwin.ru)и ERwin (новое название AIIFusion ERwin Data Modeler) (www.erwin.ru).

BPwin поддерживает 3 методологии моделирования (IDEFO, IDEF3 и DFD) и обеспечивает интеграцию моделей трех типов без экспор­та или импорта данных. Интеграция выполняется как слиянием не­скольких моделей, так и переключением на различные методологии в процессе разработки отдельных диаграмм модели. Предусмотрено расширение возможностей анализа систем как в самом пакете BP­win (функционально-стоимостный анализ), так и с помощью экспорта данных в другие пакеты. В ERwin поддерживается несколько разновид­ностей методологии информационного моделирования, основанной на ER-диаграммах («сущность-связь»).

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЪТм

что позволяет применять одни и те же объекты в разных моделях. Так например, последние версии Rational Rose позволяют строить восемь типов диаграмм UML:

• диаграммы прецедентов (Use Cases Diagrams);

• диаграммы классов (Class Diagrams);

• диаграммы последовательности (Sequence Diagrams);

• диаграммы сотрудничества (Collaboration Diagrams);

• диаграммы состояний (State Diagrams);

• диаграммы действий (Activity Diagrams);

• компонентные диаграммы (Component Diagrams);

• диаграммы развертывания (Deployment Diagram).

Пакет Paradigm Plus ориентирован на методологию OOCL (Object Oriented Change and Learning) и компонентную технологию проекти­рования и разработки, обеспечивая поддержку диаграмм различных методов (UML, CLIPP, TeamFusion, ОМТ, Booch, OOCL, Martin/Odell, Shlaer/ Mellor, Coad/Yourdon). В состав Designer/2000 входят Process Modeller (разработки моделей процессов) и System Modeller (модели иерархии функций (Function Hierarchy Diagrammer), модели потоков данных (Dataflow Diagrammer) и модели типа «сущность-отношение» (Entity Relationship Diagrammer)).

На сегодняшний день Rational Unified Process [RUP) - одно из самых известных решений от компании Rational Software. RUP является итера­тивным, т. е. создание продукта происходит за несколько итераций. В конце каждой итерации получается работающая версия продукта, но с неполным функционалом. В последующих итерациях функционал дора­батывается и в конце последней получается полностью готовый продукт.

Кроме того, RUP управляется сценариями пользователей (или прецедентами). Сценарий пользователя (Use Case) - это описание по­следовательности действий пользователя при выполнении определен­ной операции. Сценарии пользователей позволяют более точно пред­ставить разработчикам, что же должна делать система и как именно она должна это делать.

Процесс проектирования в RUP имеет четыре фазы: исследова­ние (Inception), уточнение плана (Elaboration), построение (Construct­ion) и развертывание (Transition). На каждой из фаз основное внима­ние уделяется разным процессам.

Методология RUP основана на 9 основных потоках:

1. бизнес-анализ;

2. сбор требований и управление требованиями;

432

Моделирование бизнес-процессов

3} анализ и моделирование;

4. кодирование;

5. тестирование;

6. управление конфигурацией и изменениями;

7. управление проектом;

8. создание и поддержка среды разработки;

9. развертывание.

Любой проект в RUP проходит четыре фазы, а через эти фазы проходят и все девять потоков. Каждая фаза, в свою очередь, разби­вается на итерации.

Неотъемлемую часть RUP составляют артефакты и роли. Арте­фактом (Artefact) называется продукт, который создается и исполь­зуется в процессе разработки ПО. За создание артефакта отвечает определенная роль. В RUP 2000, например, насчитывается более 30 ролей и более 50 артефактов.

RUP основывается на шести лучших практиках (best practices): итеративная разработка; управление требованиями; использование модульных архитектур; визуальное моделирование; проверка каче­ства и отслеживание изменений.

Итеративная разработка позволяет на ранней стадии получить работающую версию продукта и выявить критичные недостатки. Бла­годаря управлению требованиями, программный продукт более точно соответствует ожиданиям заказчика. Визуальное моделирование по­зволяет эффективно бороться с возрастающей сложностью систем. Модели помогают понять, как на самом деле работает система, что она делает и как она это делает. Инструментальная поддержка про­верки качества обеспечивается целым рядом программ: Rational Pu­rify, Rational PureCoverage, Rational Quantify, Rational Robot. Отслежи­вание изменений позволяет оперативно реагировать на изменение требований заказчика либо на изменяющиеся условия внешней сре­ды. Инструментальная поддержка обеспечивается Rational ClearCase и Rational ClearQuest.

К крупным интегрированным средствам моделирования относят систему, предназначенную для проектирования крупных АСУП класса ERP. Это семейство ARIS (ARIS Toolset, ARIS Easy Design) от компании IDS Sheer AG. Принадлежность к категории ERP для средства моделирова­ния означает, что оно предназначено для выполнения комплексного анализа на всех стадиях разработки АСУП класса ERP.

-4-1529

28_₄ ,„₀ «33

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСПГїії

ARIS обеспечивает четыре различных «взгляда» на моделирова-ние и анализ:

• Процессы;

• Функции;

• Данные;

• Организация.

Для каждого «взгляда» поддерживаются три уровня анализа (тре­бования, спецификации, внедрение). Каждый из уровней анализа состоит из своего комплекта моделей различных типов, в том числе диаграмм UML, диаграмм SAP/R3 и др. Каждый объект моделей ARIS имеет множество атрибутов, которые позволяют контролировать про­цесс разработки моделей, определять условия для выполнения функ­ционально-стоимостного анализа, имитационного моделирования, взаимодействия с системами документооборота и т. д.

«Взгляды» ARIS являются «комнатами», из которых состоит так на­зываемый домик ARIS. Этот домик используется и в процессе модели­рования для выбора комплекта моделей, соответствующего «взгляду» и уровню анализа. Главная «комната» домика ARIS - это Процессы, для моделирования которых предназначено 57 типов моделей из 85.

43U

Малый п большой реинжиниринг

В советское время наши ученые удивлялись тому, что на социа­листическом предприятии никто не был заинтересован во внедрении экономико-математических методов, позволяющих выявить все произ­водственные резервы и составить реальный план. Оказывается, тогда «благополучие» предприятия зависело от перевыполнения плана за счет утаенных резервов.

После обвала отечественной экономики в начале 90-х годов до автоматизации просто не было никакого дела, но уже по другим при­чинам. И, тем не менее, 3-4 года назад по мере ужесточения конку­рентных условий началась и активная автоматизация отечественных предприятий, хотя для нее требовались дополнительные финансовые ресурсы. В силу объективных причин рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства на автоматиза­цию своих бизнес-процессов предприятия торговли и сферы услуг. Промышленность значительно отставала (кстати, отстает и сейчас) из-за длительного цикла оборачиваемости капитала, инертности мышления руководителей, государственного управления и некоторых других причин.

Этот вопрос содержит два аспекта - глобальный и локальный. Первый аспект связан с изменением ведения бизнеса в целом. Так вот, по оценкам экспертов, в ходе реорганизации компаний 90 % эффекта достигается за счет внедрения управленческих технологий и проведения реинжиниринга (см. главу 25), в то время как автомати­зация управления сама по себе дает не более 10 % эффективности. Поэтому основоположник реинжиниринга М. Хаммер призывал по­вышать эффективность бизнеса не столько за счет автоматизации, сколько за счет упрощения и устранения неэффективных звеньев.

Но беда заключается в том, что на реинжиниринг решаются очень мало предприятий. Это связано с их неготовностью к серьез­ным, а иногда и очень болезненным переменам. А вот автоматизация тупна большинству из них, так как это менее «болезненный» про-^iCc- И тогда в качестве аргумента можно пользоваться другими циф-

²⁸* 435

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАПЪнТ

рами. Так, согласно информации о западных компаниях, ERP-системы позволяют:

• снизить транспортно-заготовительные расходы на 60 %;

• сократить производственный цикл по заказным и базовым изде­лиям соответственно на 50 % и 30 %;

• снизить задержки с отгрузкой готовой продукции на 45 %;

• снизить производственный брак на 35 %;

• уменьшить затраты на административно-управленческий аппа­рат на 30 %;

• уменьшить страховые запасы на 40 % и площадь складских пло­щадей на 25 %;

• увеличить оборачиваемость средств в расчетах на 30 %;

• увеличить количество поставок точно в срок на 80 %.

Эти цифры, конечно же, впечатляют. Но не следует забывать и о стоимости таких решений, которая составляет от нескольких со­тен тысяч до нескольких миллионов долларов. Получить же эффект в 3-4 раза меньший (для указанных выше цифр), но при стоимости на порядок, а иногда и на два порядка меньшей, позволяют и финансо­во-управленческие системы, претендующие на MRP-решения, на ко­торых специализируются российские и украинские разработчики, и которые вполне «по карману» для отечественных предприятий.

ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ

Искусство внедрения АСУП

• автоматизация предприятия - это долгосрочная инвестиция; • на автоматизацию надо решиться, глубоко осмыслив ее необходи­мость;

• нельзя автоматизировать то, чего нет (если на предприятии отсут­ствует система менеджмента как таковая, то нет и объекта автома­тизации);

• не следует автоматизировать беспорядок, царящий на предпри­ятии: кроме автоматизированного беспорядка, больше ничего не получится;

• автоматизация - это «ремонт», сопряженный с временными труд­ностями и удобствами в перспективе;

• «коробочные» решения приводят к «лоскутной» автоматизации, усложняя внедрение в дальнейшем интегрированной системы;

• нельзя игнорировать предпроектный анализ (сторонние консуль­танты «свежим» взглядом обнаружат все недостатки и непроизво­дительные бизнес-процессов);

436

f^ZJia23 АСУП: проблемы выбора и внедрения

• не пытайтесь разрабатывать собственную систему, все равно разработчики тиражных систем имеют гораздо больший опыт (это давно доказано мировой практикой);

• при выборе системы автоматизации нужно просмотреть как можно больше решений и, желательно, успешных;

• быть готовым к совершенствованию системы по мере развития ИТ и технологий ведения бизнеса;

• помнить о соотношении «80/20»: система автоматизации — это 80 % менеджмент и только 20 % технологии;

• автоматизация - это сложная и многогранная задача, поэтому не-обходимо отдавать высокий приоритет ее внедрению.

Два поахоаа к автоматпзаипп

До последнего времени существовало два подхода к решению за­дачи автоматизации предприятия: поэтапная разработка АСУП (MRP/ ERP-систем) собственными силами и внедрение готовой системы.

Преимущество первого подхода состоит в том, что в создава­емой собственными силами системе в наибольшей степени можно было учесть потребности и специфику работы конкретного предпри­ятия. Возможность поэтапного финансирования разработок во мно­гих случаях выглядит более привлекательно по сравнению с риском значительных затрат, связанных с внедрением готовых систем. К со­жалению, этот путь решения проблемы автоматизации оказывается слишком растянутым во времени, часто превращаясь в «долгострой», когда разработчики не успевают за изменениями, происходящими на предприятии.

Самостоятельная разработка системы, отвечающей современ­ным требованиям стандарта ERP, предполагает не менее нескольких лет работы коллектива разработчиков и затрат до $1 млн, а иногда и более. Это гораздо дороже приобретения готовых АСУП отече­ственных разработчиков и соизмеримо со стоимостью внедрения западных систем. При самостоятельной разработке АСУП успех не всегда гарантирован. К тому же предприятие «попадает» в полную зависимость от конкретных разработчиков, поскольку, кроме них, Данной системы никто на рынке не знает и при их увольнении оно оудет поставлено «на колени». Поэтому в эпоху быстро набирающего темпы аутсорсинга гораздо выгоднее приобретать готовые системы у Рофессиональных разработчиков, которых на отечественном рынке Уже сегодня предостаточно.

437

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧДСТьТи

Кому повериться

Если же принято решение о приобретении MRP/ERP-системы (табл. 27.1), то нужно ответить на два важных вопроса.

Западная или отечественная? Как правило, глубокое освоение крупных западных систем занимает 2-3 года. Это связано, прежде всего, с особенностями заложенной в них бизнес-логики, ориенти­рованной на европейский менталитет и бизнес-культуру. Если будет принята данная стратегия, то необходимо быть абсолютно готовым к перестройке бизнес-процессов под европейские стандарты, что в большинстве случаев невозможно в наших условиях. Поэтому ре­альное внедрение западной системы займет значительное время и весьма проблематично с точки зрения реальности осуществления в силу специфики особенностей отечественной бизнес-среды, не по­зволяющей в полной мере реализовать ERP-стандарт.

Разработчик или консультант? Говоря о внедрении MRP/ERP-си-стемы, следует различать ее разработчика и консалтинговые компа­нии, которые непосредственно занимаются внедрением нескольких систем, консультируют по принципам работы с ПО и занимаются тех­ническим сопровождением. Преимущество непосредственной рабо­ты с разработчиком заключается в том, что учет специфических биз­нес-процессов и их «воспроизведение» в АСУП реализуется гораздо быстрее, чем при работе с консалтинговыми компаниями, которые не являются обладателями исходного программного кода.

Таблица 27.1. Наиболее популярные системы автоматизации

управления предприятием

АСУП	Класс	Разработчик	Информация
Для крупных предприятий
Ваап	ERP	Baan	www.baan.com
OneWoridJ.D. Edwards	ERP	•Robertson & Blums	www.RobertsonBlums.com
Oracle Applications	ERP	Oracle	www.oracle.ru
R/3	ERP	SAP	www.sap.ru
Для средних предприятий
Axapta (Microsoft Bus­iness Solutions - MBS)	ERP	Microsoft	www.microsoft.com

438

Гпава^7		АСУП: проб	лемы выбора и внедрения
Продолжение табл. 27.1.
IFS	ERP	Industrial & Financial Systems	www.ifsab.com
infor:COM	ERP	infor business solutions	www.platsoft.ru
ІТ-Предприятие	ERP	НПП Информацион­ные технологии	www.npp-it.kiev.ua
PRMS	ERP	Computer Associates	www.interface.ru
Renaissance	ERP	Ross Systems	www.interface.ru
SyteLine	CSRP	Symix	www.socap.ru
Для малых и средних предприятий
1С: Предприятие 7.7	MRP	1С	www.lc.ru
Attain	ERP	Microsoft	www.microsoft.com
Exact	ERP	Exact Software	www.exact.ru
FinExpert	MRP	IDM	www.finexpert.com
GMS Office Tools	MRP	GMS	www.qmsc.dp.ua
Platinum ERA2	ERP	Epicor Software, (быв­шая Platinum Software)	www.platsoft.ru
Scala	ERP	Scala	www.scala.ru
SunSystems	ERP	SunSystems	www.sunsystems.com
АБ ОФИС 2000	MRP	АБ Система	www.ab-svstem.com
БЭСТ-ПРО	MRP	Интеллект-Сервис	www.intelserv.kiev.ua
Виртуоз	MRP	Миратех	www.miratech.ua
Галактика	MRP	Галактика	www.qalaktika.com.ua
Менеджер 3.0	ERP	Программные систе­мы развития	www.manaqer-erp.com
Парус:Предприятие	MRP	Парус	www.parus.com.ua
СВОД-Управление	MRP	Компас-Украина	www.svod.com.ua
Сфера/5	MRP	Протока	www. protoka. kiev.ua
Флагман	MRP	ИнфоСофт	www.flaqman.com.ru

_PI

IjxJ

ПРИМЕЧАНИЕ

Возможно, некоторые из АСУП, перечисленных в табл. 27.1 (особен­ но это касается отечественных систем), с большой натяжкой можно относить к классу MRP/ERP. Это, скорее всего, учетно-финансовые системы, тем не менее о них не нужно забывать, так как очень многие предприятия начинают свою автоматизацию именно с них.

439

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ щ

ERP ппп ие-ERP

При выборе АСУП в первую очередь нужно определить, какого класса система необходима. Это решение зависит от размера пред­приятия, особенностей деятельности и его возможностей. Например, применение ERP-систем для небольших предприятий, для которых ха­рактерны простой производственный процесс и несложная организа­ционная структура, экономически не оправдано.

Крупные и средние предприятия, для которых первоочередное значение имеет управление производством, фактически не имеют альтернативы ERP-системам. В небольших, но развивающихся компа­ниях также эффективно использование ERP-систем. В этом случае по мере появления новых направлений деятельности не будут возникать проблемы с расширением функциональности таких систем.

Для развивающихся предприятий могут применяться отдельные модули ERP-систем или мощные финансово-учетные системы.

Время и деньги

Существует два основных момента, существенно влияющих на решение компаний о внедрении АСУП. Это стоимость программного обеспечения и время внедрения (табл. 27.2).

Особенно это критично для западных ERP-систем. Так, например, цена одной лицензии для SAP, Ваап, Oracle Applications колеблется от $2 до $8 тыс. А вот аналогичный параметр для отечественных систем на порядок ниже. Цена консалтинга, внедрения и сопровождения, как правило, составляет от 100 до 500 % от стоимости самой системы. Не стоит забывать и том, что придется платить и за обучение пользовате­лей, например, у SAP стоимость обучения одного человека в неделю составляет $1500, а у Ваап - $1000.

Таблица 27.2. Финансово-временные затраты на внедрение АСУП

Тип предприятия	Малые	Средние	Крупные
Продолжительность внедрения, мес.	3-6	6-9	9-24
Ориентировочная стоимость, $	5000-150 000	80 000-250 000	60 000-2 000 000

Внедрение MRP/ERP-систем на отечественных предприятиях тре­бует серьезного пересмотра внутренней логики их работы, потому что нужно перестроить существующие системы производственного

4ttO

г-"ГГ^27 АСУП: проблемы выбора и внедрения

планирования на работу в рыночных условиях. Именно поэтому вне­дрению обычно предшествует этап обследования предприятия, его оценка с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем какую-либо систему. Затем необходимо серьезно изменить бизнес-процес­сы потому что автоматизация плохо организованных бизнес-процес­сов способна только ухудшить ситуацию на предприятии.

Кроме того, MRP/ERP-систем не существует в виде коробочных решений, а их внедрение осуществляется поэтапно и очень трудо­емко, поскольку нужно выполнять настройки множества неочевидных параметров и обучение пользователей. Так как цикл внедрения зани­мает от 9 месяцев до 2 лет (а иногда и более), то за это время версии систем морально устаревают, не поспевая за развитием технологий.

Безболезненное внедрение

Как и любое серьезное преобразование на предприятии, вне­дрение системы автоматизации управления является сложным и болезненным процессом. Среди проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий, можно выделить следующие аспекты.

Отсутствие управления (менеджмента) на предприятии не по­зволяет корректно поставить задачу его автоматизации. Это в первую очередь философские и психологические аспекты. Ведь большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из лич­ного опыта, интуиции и собственных представлений, а также весьма неструктурированных данных о состоянии предприятия. Очень мало руководителей смогут правильно и полно описать структуру деятель­ности своего предприятия или бизнес-процессы, на основе которых собственно и принимаются управленческие решения.

Нельзя автоматизировать то, чего нет. Поэтому для успешного внедрения АСУП необходимо максимально формализовать все те контуры управления, которые, собственно, планируется автоматизи­ровать. В большинстве случаев для этих целей привлекаются профес­сиональные консультанты. Хотя это и дополнительные затраты, но они ничтожны в сравнении с теми убытками, которые могут последовать из-за неуспешного проекта автоматизации.

Одним из важнейших этапов проекта внедрения является пол­ное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его Деятельности. Конечно, можно автоматизировать все «как есть». Но, ^как правило, в результате обследования выявляются причины необо­снованных затрат, а также противоречий в организационной струк-

441

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТьТ»

туре, устранение которых позволяет уменьшить производственные и логистические издержки, существенно сократить время выполнения бизнес-процессов. Не следует автоматизировать беспорядок, так все равно получится автоматизированный беспорядок.

Известно, что работники отечественных предприятий не очень радостно воспринимают любые нововведения. Это вызвано страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, показать несостоятельность к са­мообразованию, а также боязнью увеличивающейся ответственности за свои действия. Поэтому руководитель должен быть готов к тому, что сопротивление сотрудников «на местах» может сорвать или суще­ственно затянуть проект внедрения АСУП.

Чтобы исключить сопротивление своих сотрудников, руководитель должен создать у них твердое ощущение неизбежности внедрения, наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочи­ями, всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных рас­поряжений по предприятию.

На этапе внедрения проекта автоматизации, кроме выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам предприятия необходи­мо осваивать новые технологии. Во время проведения опытной эксплу­атации и при переходе к промышленной эксплуатации АСУП в течение некоторого времени придется вести дела как в новой системе, так и продолжать их ведение традиционными способами.

Для внедрения АСУП формируется небольшая рабочая группа, которая обучается работе с системой, а затем обеспечивает ее дальнейшее сопровождение. Это вызвано тем, что предприятие за­интересовано в том, чтобы у него были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и ее будущей эксплуатации. Для каждого члена этой группы должен быть расписан перечень решаемых каждым задач, формы планов и отче­тов, а также продолжительность отчетного периода.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, кроме компьютер­ных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления. Достаточно важна и критична фигура администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация, потеря которой иногда может привести к краху всего бизнеса или, по крайней мере, потери его части.

442

АСУП: проблемы выбора и внедрения

Желательно не допускать увольнения специалистов группы вне­дрения в процессе ведения проекта, так как это может крайне нега­тивно отразиться на его результатах и сроках.

Разработчик АСУП должен стать стратегическим партнером автоматизируемого предприятия, поскольку развитие бизнеса пред­полагает постоянную адаптацию к изменению конкурентной среды, рыночным условиям, законодательству и др. Это влечет за собой не­обходимость обновления и перенастройки программ, автоматизации новых бизнес-процессов, внедрения последних достижений инфор­мационных технологий.

Пришло ли время ERP-систем?

Сколько ни читай о стандартах MRP и ERP (по крайней мере, статей на эту тему предостаточно), а реальная жизнь ставит практи­ческие задачи, с которыми приходится сталкиваться отечественным предприятиям. Вроде бы очевидно, что внедрение ERP-системы (SAP/ R3, BAAN, Oracle Application и др.) решит все проблемы управления им и очень быстро даст желаемый экономический эффект. Но на самом деле, это не всегда так.

Пожалуй, основной проблемой является несоответствие идео­логии зарубежных ERP-систем и хозяйственного механизма (бизнес-процессов) наших предприятий. Под хозяйственным механизмом понимают единство следующих систем: оплаты труда, планирования и организации основного и вспомогательного производства, его ма­териально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, а также бухгалтерского учета и отчетности в фискальные органы.

На любом предприятии информационная система уже существу­ет и как-то работает. Поэтому речь должна идти не о создании новой системы, а о совершенствовании имеющейся. Каждый руководитель, который сумел не просто обеспечить выживание предприятия, но и на­копил средства для автоматизации, достоин того, чтобы воспользовать­ся его приемам эффективного бизнеса. Главное - не математическая строгость построений, а выявление тех процессов и их взаимосвязей, без которых модель предприятия не будет правдоподобной. Кроме того, на предприятии уже как-то налажен обмен информацией: в виде потоков документов, собраний, «пятиминуток» и т. п.

В то же время производители ERP-систем и их внедренцы за­являют о необходимости коренной перестройки бизнес-процессов, акая «революция» на предприятии пугает руководителей также, как и

443

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием

налоговый инспектор. А, как известно, эволюционный процесс более прогрессивный, чем революционный.

В основе деятельности интеллектуальных систем лежат модели, До сегодняшнего дня еще не получено универсального описания подходящего для любой предметной области, а также включение чело­веческого фактора в контур интеллектуальной системы. Невозможно даже с помощью самых современных средств искусственного интел­лекта создать систему, полностью моделирующую процесс выработки эффективных управляющих решений, свойственных конкретному руководителю. А поэтому любая ERP-система предусматривает некое фиксированное множество формализованных правил, закономерно­стей, обобщающих знания и практический опыт разработчиков.

Более того, любые аналитические отчеты в ERP-системе - это типовой набор наиболее часто встречающихся статистических по­казателей. Но для реального управления нужно получать ответы на специфические запросы. И вот тут-то возникает главная проблема, ибо неумолим еще один закон из теории управления: на нечетко поставленный вопрос можно получить еще более нечеткий ответ. По­этому, чтобы добиться с помощью ERP-системы нетривиальных резуль­татов, придется «попотеть» над составлением адекватного запроса. А это при том-то, что стоимость систем составляет несколько миллионов долларов.

ERP-система - очень сложный инструмент, для которого важна не только первичная настройка, но и дальнейшая работа с ним. Нередко возникает почти безвыходная ситуация: есть хорошая ERP-система, а достойного результата нет. Кстати, в отчетах представительств разра­ботчиков западных ERP-систем есть две позиции: число инсталляций и выполненных проектов.

Баснословная стоимость ERP-систем просто не по плечу нашим предприятиям, поэтому западные ERP-системы внедряются только в двух случаях. Во-первых, если у предприятия есть западный инвестор, у которого данная ERP-система является корпоративным стандартом, а во-вторых, если государственному предприятию «навязывают» по­добную дорогостоящую систему через тендер, т. е. оно не рассчиты­вается своими деньгами.

Очень часто для многих отечественных предприятий функцио­нальность ERP-систем просто-напросто избыточна, так как для них пока самым важным и актуальным является все-таки автоматизация производственных процессов. Наши предприятия не прошли эпоху

444

rZ^ea&J АСУП: проблемы выбора и внедрения

массового производства (когда производству уделяется абсолютное внимание и поддержка), что было характерно для западных предпри­ятий еще в 80-е годы прошлого века. Это подобно тому, что нельзя перейти от феодализма к социализму, минуя капитализм.

реальность для систем MRPII

Известно, что первым препятствием на пути улучшения про­изводственных процессов являются не технологии и не отсутствие инвестиций, а проблема координирования работы всей компании по одному и тому же плану. Это должен быть стратегический и выпол­нимый план, в котором должны быть определены общие обязательства предприятия, включая финансовые и обязательства по производству и сбыту продукции. Единый последовательный план - это основная идея, ветвление на планы отдельных подразделений - это методика, а связи - это вычислительная система, т. е. MRPII - это и философия, и методология, и система.

Планирование производственных ресурсов (MRPII) является в настоящее время классическим и хорошо зарекомендовавшим себя средством, которое позволяет свести вместе разнообразные функ­ции службы маркетинга, финансового отдела, отдела снабжения, производства и конструкторского отдела, чтобы добиться реального улучшения в деятельности всего предприятия. Система MRP II предна­значена для планирования всех ресурсов предприятия для реализа­ции производственного плана - материалов, мощностей и денег, что, собственно, и нужно украинским предприятиям на данный момент.

Принципы MRPII подходят для любого производственного пред­приятия (машиностроение, химическая, пищевая, легкая, дерево­обрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность). Будь предприятие предприятием «единичного позаказного» производства или предприятием «массового» производства, или оно принадлежит к предприятиям «серийного» производства и изготавливает достаточно сложную продукцию, инвестиции в MRPII всегда будут оправданы, по­тому что это доказано их двадцатилетним внедрением.

Почему справедливо подобное утверждение? В основе системы MRPH лежат принципы формирования заказов, т. е. планирование по­требностей в материалах. Это метод управления запасами, который сочетает в себе два принципа:

сокращение времени, затрачиваемого на управленческую дея­тельность, посредством планирования и прогнозирования только

445

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ III

конечных изделий и последующего точного расчета, требуемых для их изготовления компонентов; • планирование по времени запасов (что требуется и в каком коли­честве).

MRP-системы создаются не только западными разработчиками, но и российскими, и украинскими компаниями. Поэтому они идеоло­гически более близки отечественным предприятиям и проще настраи­ваемы под украинское законодательство.

Стоимость MRP-систем на 1-2 порядка (10-100 раз) ниже стои­мости ERP-систем, что очень часто является весомым фактором при выборе.

АСУП или АСУ ТП, или АСУП+АСУ ТП

Некоторые аналитики и специалисты считают, что причиной мно­гочисленных неудач внедрения АСУП на промышленных предприятиях является подход: «сначала АСУП, потом АСУ ТП». «Красота» в админи­стративном уровне (в «конторе»), бесполезна, если она не опирается на достоверные и своевременные данные о том, что действительно происходит в производственном секторе. По большому счету, АСУП ориентирована на автоматизацию учетно-финансовых и админи­стративно-управляющих подразделений, функции которых являются вспомогательными по отношению к производственным процессам.

И если крупные производственные предприятия, для которых, собственно, и разработана концепция ERP, могут позволить широко­масштабную и дорогостоящую «конторскую» автоматизацию, то для средних и малых производственных предприятий приемлем един­ственный путь: сначала нужно автоматизировать бизнес-процессы, непосредственно создающие прибавочную стоимость (т. е. производ­ственный сектор), а только потом учетно-бухгалтерскую, администра­тивно-хозяйственную и другую деятельность.

Одна из основных проблем автоматизации отечественных пред­приятий - отсутствие интеграции АСУП и АСУ ТП. Сегодня, в лучшем случае, из АСУП в производство «спускается» план, а в конце произ­водственного цикла в АСУП вводится информация о готовой продук­ции, т. е. производственный цикл для большинства АСУП является «чер­ным ящиком», на входе которого план и сырье, а на выходе - готовая продукция и отчет. Производственный сектор, получив план, работает сам по себе, выдавая в АСУП информацию о текущем состоянии и не получая управляющих сигналов.

446

АСУП: проблемы выбора и внедрения

Объясняется это очень просто. Характер данных в АСУП и АСУ ТП абсолютно разный. В АСУП характер информации обеспечивает стратегическое планирование и управление ресурсами предприятия в масштабах года, квартала, месяца или дня. Эти данные обобщены и не теряют актуальности длительное время. В АСУ ТП содержится гро­мадное количество оперативных быстро меняющихся технологических параметров (температуры, давления, воздуха, электроэнергии и т. д.). АСУП нуждается в своевременном информировании о выполнении элементов производственного цикла, состоянии основных фондов, а также в обобщенных статистических данных производственного про­цесса (расходы производства, потребление энергии, загрузка обо­рудования и др.). Производству требуется оперативная поддержка, корректировка планов, но не раз в месяц в расчете на идеальные условия, а оперативно, в соответствии с реальной производственной обстановкой. Только когда все это реализовано в интегрированном виде, тогда можно говорить об эффективности автоматизации пред­приятия. В противном случае, это не намного лучше «лоскутной» авто­матизации, которая, будем надеяться, уже завершается для украин­ских предприятий.

Пресловутый человеческий Фактор

Если все-таки предприятие и примет решение внедрять ERP- или MRP-систему, то не лучшую службу может сослужить человеческий фактор. Даже беглый анализ критических ситуаций, возникающих в процессе автоматизации, показывает, что программы или компьюте­ры «виноваты» в единичных случаях. Намного легче исправить ошибки в программе, чем изменить точку зрения человека, совершающего ошибки и просчеты на различных этапах: • Выбор системы. Тиражные недорогие учетные программы рас­считаны, как правило, на малые предприятия. Стоимость таких программ небольшая, а распространяющие их дилеры пытаются заработать на услугах по внедрению и настройке. При этом диле­ры «раскручивают» заказчика на так называемую комплексную автоматизацию. Но, по определению, такие программы рас­считаны совсем на другой размер предприятия. Может быть, проблемы возникнут не сразу, а по мере ввода в эксплуатацию дополнительных рабочих мест и увеличения объемов обрабаты­ваемой информации.

447

Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием ЧАСТЬ

• Настройка и обучение. Экономя на этих этапах автоматизации, а порой привлекая для этих целей «случайных» программистов-сту­дентов, можно попасть в такую зависимость от них, что подобные услуги разработчика или официального дилера будут «манной небесной». Переход на компьютерный учет для крупного и сред­него предприятия - достаточно сложный процесс, требующий пересмотра многих (а порой и всех) привычных операций, ауди­та всех документов, напряженной работы персонала, вызванной ведением ручного и компьютерного учета. Без «железной воли» руководства просто не обойтись.

• Готовность к исполнительным инвестициям. Очень часто автома­тизация ведется поэтапно и в целях экономии денежных средств полномасштабный аудит бизнес-процессов не проводится. По­этому через какое-то время (может быть, еще до завершения проекта) выясняется, что производительность уже выбранной си­стемы недостаточна или аппаратные средства не справляются со своими задачами. Руководство предприятия должно понимать это и не делать из этого «трагедию».

• Сдача-приемка. Из-за того, что некоторые проекты ведутся длитель­ное время, на этапе сдачи-приемка работ тех, кто начинал проект со стороны заказчика, на предприятии уже может и не быть (они просто уволились). Новые ответственные за проект в целях под­страховки начинают всякими способами оттягивать подписание акта приемки. Но более болезненным является смена руководства предприятия. В этом случае почти всегда меняются цели, стратегия и даже и направление бизнеса. И тогда возможны два сценария: проект просто закрывается или новое руководство выбирает но­вую систему автоматизации и все начинается сначала.

448

_ЧАСТЬ

БИЗНЕС В ИНТЕРНЕТЕ