4.2.Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Личностно-деловые качества менеджера в значительной мере предопределяют его опыт и способности. Опыт руководителя формиру­ется в результате его обучения, приобретения практических навыков, умения и привычек. Опыт – это профессиональное мастерство, которое во многом зависит от стажа работы. Опыт определяет прежде всего профессиональную компетентность менеджера, т.е. знание дела. Профессиональная компетентность проявляется в теоретических познаниях в области управления, эконо­мики, права, в аналитических способностях и в способности предвиде­ния перспектив развития руководимого предприятия. Не последняя роль принадлежит педагогическим навыкам и умению объективно оценивать способности подчиненных и поручать им работу, соответствующую их способностям. Важно также наличие трудовых навыков у руководителя.

Опыт предполагает и морально-этическую зрелость руководителя. Это означает прежде всего честность, порядочность, верность данному слову, соблюдение принципов морали и этики, а также развитое чувство ответственности и самокритичность; сознательность, дисциплинированность, соблюдение государственных интересов и интересов коллектива. Однако, даже имея опыт и морально-этичес­кую зрелость, далеко не каждый работник может стать менеджером. Для этого еще необходимы управленческие способности и определенные личные качества.

Управленческие способности – это качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, а предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей, т.е. управленческие способности предполагают у менеджеров наличие организаторских способностей и определенных личных качеств.

К организаторским способностям обычно относят:

• четкое определение цели деятельности объекта управления;

• умение планировать свою работу и работу подчиненных, способность координировать деятельность подразделений;

• способность разъяснить задание и проконтролировать его исполнение;

• энергичность, предприимчивость.

К личным качествам менеджера в первую очередь следует отнести коммуникабельность, обаяние, доброжелательность, уравновешенность. При этом одним из основных требований является коммуникабель­ность, т.е. способность к общению, умение устанавливать контакты. Немаловажную роль играет уравновешенность. Общеизвестно, что, например, сангвиники имеют больше шансов стать хорошими менеджера­ми, чем холерики, флегматики или меланхолики благодаря своей уравновешенности.

Руководитель должен стремиться привести предприятие к успеху и осознать, что он не сможет этого добиться в одиночку. Поэтому он должен добиваться доверия своих подчиненных, преодолевать трудности, четко ставя вопросы и решая их.

4.3. Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять 2 составляющие: умение возглавлять коллектив и умение организовать.

Умение возглавлять коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией. В этой части в содержание труда руководителя входят:

• определение главных и частных целей деятельности фирмы и путей их достижения;

• организация функционирования системы управления;

• руководство подготовкой и осуществлением необходимых управленческих решений;

• анализ и оценка эффективности реализации принятых решений для внесения коррективов в текущую деятельность;

• подбор, расстановка и работа с кадрами.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться набором общих правил, основное содержание которых можно свести к следующему:

• во-первых, обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу фирме;

• во-вторых, установить строгую ответственность каждого подчинен­ного за порученное ему дело и осуществлять контроль исполнения;

• в-третьих, поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

• в-четвертых, уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Менеджер должен уметь создавать свою "команду", т.е. сплочен­ный коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи.

Однако создание "команды" не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должна быть присуща нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и к своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными. Руководитель – это не только глава фирмы, но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Поэтому забота о коллекти­ве и о каждом работнике в отдельности – неотъемлемая черта хорошего руководителя. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы организации. Эффективность работы в значительной мере зависит от умения работать с людьми. Менеджер должен также уметь организовать свою личную работу. Речь идет прежде всего о выработке руководителем оптимального, применительно к конкретным условиям, режима собственного труда. Правильная организация личной работы предполагает владение такими основными видами труда руководителя, как работа с докумен­тами, осуществление служебных контактов и бесед с посетителями, телефонные разговоры, проведение совещаний, контроль исполнения.

Работа с документами. Директора крупных предприятий (организаций) в нашей стране затрачивают на этот вид деятельности до 20 % рабочего времени. Существуют различные направления экономии времени при работе с документами; сокращение избыточной информации, ограничение объема документов, поступающих к руководителю , передача права подписи документов исполнителям в рамках, предус­мотренных законодательством, широкое использование технических средств. Например, использование диктофонов позволяет избежать черновиков документов и сократить время на их подготовку в 2-3 раза.

Служебные контакты и беседы с посетителями. Могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненных. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предположения, например, по следующей схеме:

• суть предложения или просьбы сотрудника;

• что намерен или должен сделать он сам по данному вопросу;

• что мешает или тормозит осуществление его предложений;

• что он хочет конкретно от руководителя;

• кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблема­ми и сможет способствовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненных и по полученной в ходе беседы информации принять решение. Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры. Они занимают 25 % времени руководителя. Анализ показывает, что на многие из звонков руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы по телефону.

Проведение совещаний. Совещания составляют значительный удельный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15-25 %). Их проведение - необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабаты­ваются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на которых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений, по итогам выполнения решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует подготовительная работа. Приступая к подготовке совещания важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздают участникам заранее), определить круг участников, время и место проведения. На совещание должны быть приглашены работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных было не более 10 человек), время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня, до обеда. При этом, желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламент. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении, а не в кабинете руководителя. В процессе подготовки совещания обычно участвуют и техничес­кие исполнители (секретари, референты). Им поручается оповещение участников совещания о времени, месте, цели проведения и подготовка технической базы для его проведения.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о времени работы и предоставляет слово высту­пающим. Оптимальная продолжительность выступления – в пределах 3-5 минут. Во время обсуждения вопросов руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фикси­ровать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем. В заключение совещания руководитель подводит его итоги. По результатам совещания обычно, кроме протокола, составляется дирек­тивный документ, в котором отражают принятое решение. За претворе­нием в жизнь принятого решения осуществляется контроль, который возлагается на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания.

Контроль исполнения. Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением пору­чений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководи­теля до 20 %. Контроль должен быть непрерывным, действенным.