Тема 6 (2) : управління інноваційним проектом.

1. Забезпечення інноваційного проекту. (Фінансування інноваційного проекту.)

Рішення про інвестування інноваційного проекту приймається інвесторами за умови перевищення норми прибутковості від проекту над прибутковістю альтернативних вкладень.

Види інвестицій і джерела фінансування інноваційних проектів.

Інвестиції для фінансування інноваційних проектів поділяють на три групи: 1)прямі, 2) супутні, 3) інвестиції в науково-дослідні роботи (НДР).

Прямі інвестиції. Використовують їх безпосередньо для реалізації інноваційного проекту. До них відносять 1 ) інвестиції в основні засоби (матеріальні та нематеріальні активи) і в 2) оборотні кошти.

Інвестиції в основні засоби охоплюють:

• придбання (чи виготовлення) нового обладнання, в т.ч. витрати на його постачання, встановлення і запуск;

• модернізацію діючого устаткування;

• будівництво і реконструкцію будівель і споруд;

• технологічні пристрої, що забезпечують роботу устаткування;

• нове технологічне оснащення і модернізацію наявного устаткування.

Інвестиції в оборотні кошти забезпечують:

• нові та додаткові запаси основних і допоміжних матеріалів;

• нові та додаткові запаси готової продукції;

— збільшення рахунків дебіторів.

Інвестиції в нематеріальні активи найчастіше пов'язані з придбанням нової технології (патенту чи ліцензії) і торгової марки.

Супутні інвестиції. Це вкладення в об'єкти, які пов'язані територіально і функціонально з інноваційним об'єктом і які необхідні для його нормальної експлуатації (під'їзні колії, лінії електропередачі), а також вкладення невиробничого характеру (охорона навкол. середовища, соц.. інфраструктура).

Інвестиції в НДР забезпечують і супроводжують проект. Це насамперед матеріальні засоби (устаткування, стенди, комп'ютери), необхідні для проведення перед проектних досліджень, а також оборотні кошти, наприклад для забезпечення поточної діяльності НДІ чи вищого навчального закладу на замовлення підприємства.

Джерелами інвестування інноваційних проектів можуть бути: 1) власні фінансові кошти організації і її внутрішньогосподарські резерви; 2) позичкові фінансові кошти; 3)залучені фінансові кошти від продажу акцій або одержані у вигляді пайових та інших внесків членів трудових колективів, громадян, юридичних осіб; 4) кошти, що п'еребувають у централізованому володінні об'єднань підприємств; 5) кошти позабюджетних фондів; 6)кошти Державного бюджету; 7) кошти іноземних інвесторів. Специфічною формою довгострокового комерційного кредиту є лізинг.

Форфейтинг. Це фінансова операція, що перетворює комерційний кредит на банківський. До нього вдаються з метою акумулювання фінансових коштів при реалізації інноваційного проекту, якщо інвестору для цього бракує коштів. Терміни погашення векселів, які при цьому підписує інвестор, рівномірно розподілені у часі, що дає змогу отримати відстрочку по платежах і гарантії банку щодо їх забезпечення.

Форфейтинг як банківська технологія використовується для фінансування спільних інноваційних проектів. Механізм форфейтингу використовують у фінансових операціях із метою швидкої реалізації довгострокових фінансових зобов'язань і в експортних операціях для сприяння надходженню наявних грошей експортеру, що надав кредит іноземному покупцеві.

Франчайзинг. Він є найповнішою фінансовою схемою залучення інвестиційних ресурсів у процес тиражування інноваційних проектів, що пройшли апробацію ринком. Передбачає взаємодію двох сторін — франчайзера — сторони, яка є власником певного нематеріального ресурсу і диктує умови контракту, та франчайзі — сторони, яка готова виготовляти продукцію за технологією та умовами, запропонованими франчайзером. Терміном «франшиза» (англ. ) позначають договір франчайзингу.

Власник запатентованої інноваційної ідеї, що є основою його бізнесу, за договором франшизи передає право на її використання іншій організації, водночас беручи на себе фінансові витрати на становлення бізнесу на новому ринку, його консалтинговий і маркетинговий супровід. Франчайзинг поєднує переваги кредиту і лізингу, мінімізуючи стратегічний ризик для франчайзі (за статистикою, згортають свій бізнес понад 25% звичайних малих підприємств і тільки 5% франчайзі) і прискорюючи торговельну експансію (розширення) франчайзера.

Фінансування інноваційних проектів венчурним капіталом

За обмежених фінансових ресурсів підприємства доцільно використовувати принципово нові механізми залучення коштів в інноваційну сферу, серед яких важливу роль відіграє фінансування за участі венчурного капіталу.

Венчурний (ризиковий) капітал — якісно новий спосіб інвестування коштів великих компаній, банків, страхових, пенсійних та ін. фондів в акції малих інноваційних фірм, що мають значний потенціал зростання і реалізують інноваційні проекти з високим рівнем ризику. Таке інвестування передбачає участь інвестора в управлінні інноваційною фірмою і отримання прибутків від продажу її акцій на фондовій біржі.

Венчурний капітал є своєрідним «фінансовим диверсифікатором», який акумулює кошти різних фінансових інститутів і вкладає їх у численні інноваційні проекти на різних етапах життєвого циклу нововведення, знижуючи ризик, пов'язаний із втратою інвестицій у разі невдачі проекту. Отже, венчурний капітал є засобом освоєння новітніх науково-технічних досягнень завдяки сучасним Формам міжфірмового співробітництва і кооперації та нетрадиційним джерелам фінансування малих наукомістких підприємств.

Діяльність венчурних фірм характеризується певними особливостями:

1. Формується фірма за кошти індивідуальних та інституційних інвесторів, а управління нею здійснює призначена вкладниками компанія венчурного капіталу — висококваліфіковані спеціалісти у сфері інноваційного та фінансового менеджменту.

2. Акумульовані кошти фірма венчурного капіталу вкладає у ретельно відібрані інноваційні проекти шляхом придбання пакета акцій інноваційних підприємств, які ще не котируються на біржі. Здійснення венчурного фінансування на пайових, а не боргових засадах створює найсприятливіші умови для реалізації інноваційних задумів, надаючи підприємцям необхідний час для розроблення та даючи їм змогу уникнути фінансової відповідальності.

3. Венчурні капіталісти є активними інвесторами, тобто вони не залишають компанію після надання їй фінансових ресурсів, а беруть активну участь в управлінні нею, забезпечуючи корисними діловими порадами та необхідними зв'язками з фінансовими та бізнесовими структурами. Це дає змогу постійно контролювати ринкову кон'юнктуру, значно знижуючи ризик втрати доходів.

4. Венчурні капіталісти виходять із складу проінвестованої ними компанії шляхом продажу належного їм пакета акцій у час досягнення ними такої вартості, яка б свідчила про перетворення компанії-початківця на компанію, спроможну розвиватися самостійно.

Венчурний капітал відіграє важливу роль в активізації інноваційних процесів, стимулюючи створення високотехнологічних інновацій. Разом з іншими джерелами фінансування він дає змогу підприємницьким структурам вибирати той спосіб інвестування інноваційних проектів, який найбільше відповідає їх стратегічним цілям і завданням.

2. Конкурентоспроможність інноваційного проекту.

Основними показниками конкурентоспроможності інноваційних проектів є показники результативності (економічний та неекономічний ефект) та ефективності. В першу чергу - оцінювання грошових потоків, чистого приведеного доходу, терміну окупності, прибутковості інвестованого капіталу та інші (див.).

3. Управління реалізацією проекту.

Запорукою успішної реалізації інноваційного проекту є дотримання певних вимог, обумовлених специфікою інноваційного проекту як Комплексу заходів, що реалізується вперше. А саме:

1. встановлення персональної відповідальності за реалізацію проекту, що передбачає призначення керівника проекту (проектного менеджера);

2. чітке розуміння цілей проекту на всіх рівнях управління організацією, що обумовлює необхідність структурування його завдань у просторі і часі;

3. достатнє ресурсне забезпечення, яке досягається складанням бюджету проекту і розробленням графіка надходження фінансових ресурсів протягом періоду його реалізації;

4. створення ефективної системи контролювання розвитку проекту, що потребує своєчасної та об'єктивної інформації щодо перебігу його реалізації;

5. формування спеціальної ланки в організаційній структурі, яка виконуватиме функції координування і регулювання розвитку проекту;

6. створення згуртованої проектної команди.

Успіх управління інноваційним проектом значною мірою залежить від узгодження інтересів зацікавлених у його реалізації груп — інвесторів, постачальників, споживачів, контракторів і субконтракторів.

Реалізація проекту починається з його структурування за видами робіт і виконавцями. Від цього залежить чіткість цілей проекту для виконавців і учасників, що є неодмінною передумовою його успішної реалізації.

1. Структурування і бюджетування проекту.

Структурування (планування) проекту слід здійснювати за участю всіх його виконавців, оскільки план дій передусім передбачає розподіл ролей, відповідальності й прав між ними, а відтак — визначення чіткої послідовності дій кожного, терміни виконання робіт і витрати ресурсів. Оперативно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати їх початку і виконання, резерви часу і величину ресурсів, необхідних для виконання кожного виду робіт і проекту загалом. Календарні розрахунки мають своєю метою регламентацію злагодженого перебігу робіт (детальні календарні плани), а також проекту загалом (зведений оптимальний кален­дарний план).

Найпоширенішими методами планування реалізації інноваційних проектів є мережеві.

Використання проекту мережевих методів дає змогу: визначити найвідповідальніші роботи, які формують його критичний шлях; встановити мінімальний час завершення проекту; виокремити завдання з високим ризиком; виявити найінтенсивніші періоди діяльності.

Структурувавши проект, розробляють його бюджет. Вихідною інформацією для його складання є 1) кошторисна документація проекту і 2) календарний план виконання.

Бюджет показує прийнятий рівень і структуру витрат за елементами: працівники; матеріали; устаткування; співвиконавці; накладні витрати; інші джерела витрат. Він має містити ще певний фінансовий резерв, необхідний для управління ризиками. Величину бюджету визначають, виходячи з імовірнісного аналізу.

Графік надходження коштів складають на основі вартості ресурсів, виділених для виконання робіт. Розподіл коштів за календарними періодами здійснюють поетапно.

Складання плану фінансового забезпечення проекту дає змогу оцінити його фінансову здійснимість з урахуванням графіка надходження коштів, узгоджених з інвестором.

Якщо аналіз показав невідповідність планованих інвесторами грошових потоків потребам виконання обсягів робіт, у ірафік виконання робіт (або у графік надходження коштів) необхідно внести корективи.

Отже, структурування і бюджетування інноваційного проекту регламентує його реалізацію у часі і збалансовує за ресурсами, створюючи передумови для успішного розвитку.

2. Контролювання і регулювання розвитку проекту.

Контролювання розвитку проекту є неодмінною складовою управління його реалізацією. Здійснюють контроль за трьома напрямами: 1) дотримання термінів, 2)якості і 3) вартості.

Контроль якості передбачає оцінювання відповідності виробничих потужностей і характеристик продукції або послуг встановленим технічним вимогам. Його здійснюють технічні фахівці з числа учасників проектної команди.

Контроль термінів і вартості спрямований на контролювання процесу виконання проекту загалом. Такий контроль забезпечує реалізацію проекту у встановлені терміни і в межах виділених ресурсів.

Отже, контролювання проекту є постійним і структурованим процесом, спрямованим на перевірку виконання робіт і на їх коригування у разі відхилення від графіка. Його можна поділити на чотири стадії: 1) моніторинг і аналіз результатів; 2)порівняння досягнутих результатів із запланованими і виявлення відхилень; 3)прогнозування наслідків ситуації, що склалася; 4) коригуючі дії.

Залежно від точності, якої вимагають суб'єкти контролю, виділяють такі технології оцінювання виконання проекту:

• контроль на момент завершення робіт (метод «0— 100»);

• контроль на момент 50%-ї готовності робіт (метод «50—50»);

• контроль у заздалегідь визначених точках проекту (метод контролю за віхами);

• регулярний оперативний контроль (через рівні проміжки часу);

— експертна оцінка ступеня виконання робіт і готовності проекту.

Контролювання термінів, вартості і якості вимагає від менеджера проекту детального і точного знання перебігу виконання робіт за проектом. Засобами отримання необхідної інформації є звіти про виконання робіт і робочі наради. Незалежно від форми подання звітних даних вони мають охоплювати:

1)кошторисну вартість; 2)фактичні результати; 3) прогнозні результати; 4)відхилення; 5)причини.

Інформацію, подану у звітах, аналізують на виробничих нарадах; кожна група учасників дізнається про хід виконання робіт іншими і виконання програми проекту.

Формування проектної команди передбачає:

• формулювання вимог щодо професійних здібностей виконавців;

• упорядкування професійно-кваліфікаційної моделі кожного із ключових виконавців проекту і визначення критеріїв добору претендентів на посаду;

• збір і опрацювання інформації про наявних кандидатів (претендентів);

• розроблення процедури добору і відбору кандидатів;

• оцінювання професійних і ділових якостей кандидатів за встановленою процедурою і вибір реального претендента на посаду;

• призначення обраного кандидата на посаду згідно з прийнятою в організації процедурою.

Учасники проектної команди мають бути здатними до групової (колективної) роботи, до створення синергії, що передбачає психологічну сумісність.

Соціально-психологічна сумісність проектної команди забезпечується підбором учасників, здатних виконувати не лише професійні обов'язки, а й певні ролі. Психологи рекомендують формувати проектну команду із осіб, які виконуватимуть такі ролі:

1. Головуючий (менеджер проекту). Авторитетна людина з високою самодисципліною, яка вміє поставити перед командою стратегічні цілі і завдання.

2. Генератор ідей. Індивід найвищим рівнем інтелекту і найрозвинутішою фантазією.

3. Організатор. Його діяльність спрямована на практичне виконання завдань.

4. Аналітик. Це людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером.

5. Комунікатор — добувач інформації.

6. Координатор команди. Яскравий колективіст, дружелюбний, чуйний; емоційно підтримує ініціативу, позитивно оцінюючи внесок членів групи у загальну справу.

7. Контролер-фінішер. Це людина порядку, яка не любить неорганізованості, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі.

8. Оформлювач рішень. Його основна функція — надання чіткої форми результатам.

Становлення і розвиток проектної команди має кілька стадій: 1) формування, 2)притирання, 3) нормалізації і 4) повної інтеграції.

Стадія Формування. Починається вона з відповідного рішення про створення проектної команди, оформленого юридично. На цій стадії стосунки формуються стихійно. У процесі спільної діяльності люди пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

Стадія притирання. Вона настає тоді, коли у процесі реалізації проекту виникають труднощі. Між членами колективу виникають конфлікти, породжені відмінностями у поглядах на те, як краще продовжити роботу над проектом.

Стадія нормалізації. На цій стадії проектна команда працює добре. її члени мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Всі прагнуть якнайкраще виконувати роботу.

Стадія повної інтеграції (єдності). Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла, приятельська, безпечна; здійснюється відкритий обмін інформацією щодо цілей проекту і способів їх досягнення, налагоджено зручний рівень взаємних зобов'язань.

5. Порядок завершення проекту.

Проект вважається завершеним після виконання всього комплексу робіт або ж після прийняття рішення про припинення роботи з незавершеного проекту.

Процес завершення проекту охоплює етапи 1) проведення експлуатаційних випробувань і здавання проекту і 2) етап закриття контракту.

1. . Проведення експлуатаційних випробувань і здавання проекту. Експлуатаційні випробування передбачають:

• порівняння експлуатаційних характеристик проекту із запланованими показниками;

• виявлення розбіжностей між запланованими і реальними показниками;

• визначення причин розбіжностей;

• розроблення заходів щодо усунення розбіжностей (недоробок) і їх реалізація.

Вимоги до проведення експлуатаційних випробувань визначаються гарантійною угодою між замовником і виконавцями проекту.

Якщо випробування засвідчили відповідність об'єкта вимогам проекту, то оформляється протокол комісії про приймання готового об'єкта. Результати випробувань є підставою для передавання відповідальності за проект від виконавців до замовника.

2. Закриття контракту. Здійснюється воно по завершенні проекту за умови, що експлуатаційні випробування загалом задовольнили вимоги замовника. Основними етапами закриття контракту є: 1) перевірка фінансової звітності проекту; 2) паспортизація; 3)виявлення невиконаних зобов'язань і прийняття рішення про завершення робіт; 4)гарантійне обслуговування та 5) остаточні розрахунки.

Отже, успішна реалізація інноваційних проектів можлива за кваліфікованого управління ними на всіх етапах життєвого циклу. Важливо встановити персональну відповідальність за проект, сконцентрувавши управління ним у виокремленій структурній ланці і сформувавши проектну команду.