Психология управления

непрерывного развития человеческих ресурсов в организациях, этому развитию придается индивидуальный характер; все шире практикуется метод развития сотрудников путем продвижения их по карьерной лестнице, ротации кадров; активно поощряется стремление сотрудников к самообразованию, учебе; активно используется и метод наставничества руководителей.

Развитие человеческих ресурсов – обширная и разнообразная тема. Основные проблемы психолого-управленческого характера, которые обычно возникают в процессе проведения этой работы:

–каким образом добиться прочной связи обучения, развития персонала с целями организации и направить обучение и развитие персонала на повышение эффективной деятельности организации?

–как определить актуальные потребности каждой категории персонала, отдельных сотрудников?

–каким образом оценить роль обучения в общей эффективности организации и определить оптимальный размер вложений средств в развитие человеческих ресурсов?

–как организовать учебный центр организации и повышать квалификацию занятых там инструкторов?

–какие преимущества можно получить, направив руководителей, сотрудников в различные профильные учебные заведения бизнеса и менеджмента? Какие отношения нужно установить с организациями, предлагающими обучающие программы?

–как мотивировать сотрудников к обучению, саморазвитию и применению результатов обучения к своей работе? Какие препятствия необходимо устранить, чтобы обучение произвело желаемый эффект на результаты деятельности каждого сотрудника и организации в целом?

Конечно, организуя обучение своих сотрудников, руководитель должен убедиться, что результаты обучения отвечают проводимой политике по развитию человеческих ресурсов и дают ощутимые выгоды для организации.

Один из острых вопросов, который возникает перед руководителем, – целесообразность затрат на обучение сотрудников, которые в условиях существования свободного рынка труда могут беспрепятственно уйти из организации, унося с собой все полученные знания, умения и навыки. Принимая решение об обучении сотрудников, руководитель идет на определенный риск, однако отсутствие внимания к развитию навыков своих сотрудников в современных условиях чревато весьма серьезными негативными последствиями. Кроме того, хорошо поставленное в организации управление развитием человеческих ресурсов, внимание к вопросам обучения кадров сами по себе мотивируют людей

кпродолжению работы в данной организации.

Необходимость внимания к обучению кадров, ко всему комплексу задач развития человеческих ресурсов диктуется рядом существенных изменений, которые в последние десятилетия произошли в социальном развитии общества, особенно в развитых станах. Каковы же эти изменения?

41

4.5. Главные изменения в практике управления кадрами на современном этапе

Традиционно работа руководителя с персоналом сводилась к ведению личных дел, аттестации, решению вопросов оплаты труда, дисциплинарных взысканий и разбору жалоб.

В последние годы содержание работы с персоналом значительно расширилось, стало более сложным вследствие ряда существенных социальных изменений, происходящих в современном информационном обществе:

1)изменились сами объекты управления, т.е. люди, работающие в органи-

зации. Они стали более образованными и лучше подготовленными к работе, лучше осведомлены в вопросах политики и экономики, многие из них неплохо владеют иностранными языками. У них изменилась система ценностей, они хотят получать от работы и жизни больше, чем предшествующие поколения. Эти изменения произошли не только благодаря бурному развитию технологии, но и под влиянием таких социальных и политических изменений, как переход все большего числа стран к демократии, появления новых демократических институтов, групп давления. В результате взаимоотношения работников стали более комплексными и более трудными для управления;

2)условия труда все в большей степени регулируются законами, нормами коллективных договоров. Современный руководитель должен хорошо знать эту правовую базу своих взаимоотношений с подчиненными, чтобы при решении множества практических вопросов не выходить за рамки правового поля;

3)доля затрат на человеческие ресурсы в структуре всех производственных расходов становится все более весомой. В большинстве организаций – это основная статья затрат. Знания, умения и навыки каждого сотрудника для фирмы стали очень ценными, способный работник стал главным преимуществом организации в конкурентной борьбе. Именно поэтому «утечка мозгов», переманивание фирмами работников друг у друга стало важным инструментом конкурентной борьбы, противостоять которому можно только с помощью эффективной работы по закреплению кадров, их всестороннему мотивированию, особенно с помощью инвестиций в обучение и развитие персонала;

4)появились новые технологии, позволяющие руководителю значительно интенсифицировать взаимоотношения с сотрудниками, более активно воздействовать на них. Современные информационные технологии оказывают глубочайшее влияние на содержание работы, способы ее выполнения и даже на форму организации. Так, сегодня сотрудники могут работать, находясь на значительном расстоянии от офиса организации, общаясь с руководством через систему коммуникаций. Используя эти коммуникации, руководитель может воздействовать одновременно на огромное число сотрудников, направляя им письма, запросы, рекомендации и т.п. Это оказывает глубокое влияние на характер управления человеческими ресурсами;

5)усилились процессы интернационализации экономики, различного рода международных коммерческих и некоммерческих организаций. Растет осознание ценности, с одной стороны, признанных на международном уровне интер-

42

национальных алгоритмов менеджмента, а с другой стороны – национальноспецифических особенностей систем управления, сложившихся в той или иной культурно-специфической среде.

Современный руководитель должен осознавать недопустимость переноса методов руководства из одной среды в другую без учета национальных, религиозных, социально-психологических особенностей этой среды. Внимание к таким различиям возрастает по мере интернационализации бизнеса, привлечения к работе в организациях сотрудников из зарубежных стран.

Все эти условия повышают роль работы руководителя с персоналом, требуют от него освоения новых методов этой работы. Успешному решению этих непростых задач во многом способствует специальная психологическая подготовка менеджера.

Глава 5. Психологическая составляющая управления групповыми процессами

Человек, как правило, является членом разных групп – семьи, трудовой, учебной, спортивной и др. Общество представляет собой совокупность таких групп, больших и малых.

Любая социальная группа есть какая-то социальная общность, выделенная по каким-то признакам – родственным, классовым, национальным, характеру совместной деятельности.

Но если большие социальные группы, т.е. общественные классы, этнические общности, издавна привлекали к себе внимание ученых, то малые социальные группы стали изучаться лишь с начала ХХ в. Именно к этому времени ученые обнаружили, что при всем значении больших социальных групп для жизни общества они все же влияют на людей только опосредованно, а непосредственно общественная и личная жизнь людей связана именно с малыми социальными группами, которые постоянно и активно оказывают на них разнообразное воздействие.

Сегодня изучение малых групп стало правилом в социологии, психологии, а также и в теории менеджмента и психологии управления.

Современная теория управления использует не только понятия «объект», «субъект» управления, но и «малая группа», «команда», «коллектив», «кластер».

Это объясняется тем, что деятельность человека в группе и в одиночку существенно различается: в различных условиях человек ведет себя по-разному.

Современная социология и психология выделили особую пограничную дисциплину – социальную психологию, которая специально занимается проблемами психологии социальных групп, в том числе и малых групп, трудовых коллективов, организаций.

5.1. Социальная роль и сущность малых социальных групп

Небольшие группы занимают особое место в структуре любой организации. Все они являются малыми социальными структурами и отличаются тем, что входящие в них люди действуют в режиме интенсивного группового общения, их деятельность носит совместный характер. Такого рода социальные общности принято называть малыми или первичными социальными группами.

43

Значимость «малых групп» определяется следующими факторами:

–сложный процесс социализации человека, его становление в качестве части общества происходят в значительной мере под воздействием малых групп – семьи, учебных групп, трудовых коллективов;

–общество, государство, конечно, также воздействуют на человека, на процесс усвоения им определенной системы знаний, норм и ценностей. Но, как уже упоминалось, они делают это не непосредственно, а опосредованно, через множество существующих в обществе кластеров, малых социальных групп;

–существование социальных групп порождает ряд важных проблем управления: психологической совместимости, предупреждения и управления групповыми конфликтами, организации группового обучения, формирования комфортного психологического климата в группе и др.

В социальной психологии малой социальной группой считается немногочисленная социальная группа (до 100 человек), члены которой объединены общей деятельностью и находятся в постоянном личном контакте друг с другом, связаны эмоциональными отношениями, групповыми нормами и ценностями.

Оптимальным считается состав группы в 7 человек, хотя жестких количественных рамок не существует.

Как видно из приведенного определения, основными признаками малой социальной группы являются:

–общая цель и деятельность, направленная на ее достижение;

–личные контакты;

–эмоциональный климат;

–наличие групповых норм и ценностей.

К этим основным признакам иногда добавляют наличие определенной организационной структуры и распределение ролей между членами малой социальной группы.

Своеобразие этих социальных ячеек обнаруживается и в их классификации, которая может основываться на разных критериях.

Так, по критерию интенсивности контактов между членами групп они могут разделяться:

–на первичные, в которых существуют тесные, постоянные и многообразные связи между людьми, нередко дружественные и сердечные; причем эти контакты в группах этого типа рассматриваются как главная социальная ценность (например, семья, круг приятелей);

–вторичные, которые как правило, больше первичных, в них отсутствуют контакты каждого с каждым (например, группы, возникающие в учебных заведениях, на производстве и т.п.).

По степени регламентации деятельности малые социальные группы мо-

гут быть:

–формальными, или официальными, – обычно создаются по инициативе сверху для выполнения определенных деловых задач; их деятельность регламентирована уставами, лицензиями; для них характерны четкая организационная структура, четкое распределение ролей, однозначное установление статуса

еечленов, система управленческой деятельности, наличие общественно значи-

44

мой цели. Формальная группа имеет сложную структуру: она включает в себя материальную подсистему (здания, сооружения, орудия и средства производства), духовную, информационную подсистему;

–неформальными, или неофициальными, которые иногда называют под-

группами, они возникают самопроизвольно, стихийно, по инициативе снизу, на основании целей, прямо не совпадающих с целями официальной организации как результат общности интересов, симпатий; как правило, возглавляются лидером, т.е. лицом, пользующимся авторитетом; в этих группах нет жесткого членства, но есть правила, групповая мораль.

Такие группы могут носить деструктивный и даже криминальный характер. Они не имеют четкой, устойчивой структуры, распределение статусов и ролей здесь складывается в ходе развития внутри групповых отношений.

Неформальные группы могут выполнять ряд функций:

–реализовывать некоторые групповые интересы – разрабатывать внеплановые изобретения, научные труды, получать дополнительные заработки, решать вопросы совместного досуга и т.п.;

–сохранять общие культурные, национальные, религиозные ценности;

–защищать своих членов от чрезмерного давления администрации, интенсификации труда, увольнений;

–создавать настроение уверенности, психологического комфорта.

Таким образом, неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктивные роли, вступать в конфликт с целями официальной организации, снижать общую эффективность работы формальной группы. Но при умелом руководстве они способны гуманизировать труд, приспособить деятельность производственной или научной организации к потребностям и желаниям человека, повысить эффективность трудовой деятельности.

Для обеспечения высокой эффективности малой социальной группы необходимо сочетание в ней формальных и неформальных структур при сохранении ведущей роли первых.

Любая малая социальная группа имеет свои психологические характеристики, «психологический ореол», социально-психологический климат, оказывающие определенное влияние на ее членов.

Социально-психологический климат есть совокупность определенных психологических явлений – мыслей, чувств, настроений, традиций, проявляющихся в характере взаимоотношений, внутригрупповых конфликтов, взаимоотношений в экстремальных ситуациях.

Функционирование малых социальных групп сопровождается рядом психологических явлений, эффектов:

–эффект организации состоит в том, что при объединении людей в группы групповой результат превышает сумму индивидуальных результатов, т.е. кооперирование людей ведет к повышению их активности, производительности;

–волновой эффект проявляется в волнообразном распространении в группе тех или иных идей, целей, норм, ценностей, настроений;

–эффект отстраненности, отграниченности от других групп выража-

ется ощущениями типа «мы и они, «наши и не наши», «мы одной крови – ты и я» и т.п.

45

Управление этими психологическими явлениями – одна из задач руководителя. Так, эффект организации сработает наилучшим образом при учете психологической совместимости людей, составляющих группу; в противном случае результат может оказаться таким же, как в басне Крылова о лебеде, раке и щуке.

5.2. Понятие команды

Одним из видов малой социальной группы, выделяемых современной теорией управления, является специфическая группа, называемая командой.

Команда – это объединенная тесными деловыми и нравственными связями группа людей, выступающая как основа эффективной организации, имеющая общие цели, взаимодополняющие способности и обладающая развитым чувством ответственности за достижение поставленных целей.

Опыт показывает, что прочность связей, объединяющих команду, ее единство достигаются не путем нивелировки, выравнивания всех ее членов, а на основе согласования различий людей, поиска их психологической совместимости. В такой команде учитывается, что при всей важности и значимости целей команды главной ценностью все же является человеческая личность, интересы которой имеют приоритетное значение.

Исходя из этих общих представлений о команде как форме малой группы, современная психология управления исследует проблему руководства командой как инструментом, обеспечивающим высокую эффективность работы.

Этот главный результат команда достигает за счет использования следующих ресурсов:

–суперобязательность, высокое чувство ответственности, дисциплинированность в выполнении командной работы;

–быстрый персональный рост, успешная карьера членов команды;

–сверхрезультативность команды в целом.

Как показывают современные психологические исследования проблем управления, наиболее высоких результатов достигает та команда, в которой для

еечленов предусмотрены следующие основные роли:

–исполнитель – дисциплинированный, надежный практик, умеющий реализовывать поставленные цели;

–координатор – хороший организатор, лидер, способный формулировать цели, принимать решения и обеспечивать их исполнение, распределять функции управления путем делегирования полномочий;

–разведчик – способный устанавливать контакты, налаживать отношения с людьми, отличающийся высокой коммуникабельностью и оптимизмом;

–критик – оценщик, обладающий стратегическим, концептуальным мышлением, умеющий видеть многообразные варианты решения проблем, имеющий задатки инспектора, контролера;

–коллективист – ему присущи мягкость, дипломатичность во взаимоотношениях с людьми, способность предотвращать трения в команде;

–доводчик – отличается особой старательностью, добросовестностью, способностью находить и исправлять допущенные другими промахи и ошибки;

–специалист – профессионал в какой-то узкой области знаний, например, в компьютерном программировании; предпочитает работать индивидуально.

46

В связи с таким своеобразным составом команд их иногда определяют как не-

большое количество людей со взаимодополняющими качествами, преданных общей работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Формирование такой команды, в которой все ее члены взаимодополняют друг друга, требует от руководителя немалого времени и сил.

5.3. Процесс командообразования

Как правило, создание эффективной команды предусматривает ряд этапов. Конечно, эти этапы развития группы не всегда четко просматриваются, однако их определенная последовательность несомненна. Так, на пути превращения группы в дружный коллектив всегда встречаются противоречия, сомнения. Этот процесс связан с рисками, трудностями, в ходе преодоления которых складываются нормы поведения членов команды. После выполнения поставленных задач команды обычно распадаются, и этот завершающий этап их существования тоже имеет свои особенности.

Вкачестве основных выделяются следующие этапы командообразования:

1)формирование; 2) приспособление; 3) нормирование; 4) функционирование;

5)расставание.

Формирование – этап знакомства членов команды друг с другом и со своим лидером. Для взаимоотношений характерны осторожность, настороженность. Результативность команды еще низкая. Роль лидера на этом этапе является решающей: он должен познакомить членов команды друг с другом, создать непринужденную обстановку, помочь преодолеть неизбежные на этом этапе чувства сомнения и страха. Наилучший путь к этому – прояснение целей команды, распределение ролей, ответственности, установление основных процедур деятельности группы.

Приспособление – отличается более тесным взаимодействием членов группы, иногда созданием подгрупп по симпатиям и общим интересам. Происходит более глубокое уяснение требований, предъявляемых к каждому члену команды в силу поставленных задач. Роль лидера группы здесь состоит в том, чтобы помочь преодолеть возникающие трения, споры, внимательно выслушать все мнения, воодушевить команду на достижение поставленных целей. Здесь особенно опасен авторитарный стиль, который может привести к разрушению начавшегося процесса становления команды. Эта опасность столь велика, что на этом этапе весьма вероятна возможность отвержения признанного лидера и определения группой альтернативного пути управления. Но при более осторожном подходе к делу данный этап может завершиться укреплением сплоченности группы на основе формирования основных внутригрупповых норм.

Всвязи с незавершенностью процессов командообразования на двух первых этапах группу, находящуюся на этих стадиях развития, иногда называют «потенциальной командой».

Нормирование – на этом этапе завершается разработка общих принципов, норм, формирование групповых ценностей. Действуя на основе этих норм, руководитель группы должен обеспечить эффективную работу команды. Время, потраченное на разработку общих принципов и правил, начинает приносить позитивные результаты. Мастерство руководителя проявляется на данном этапе в

47

том, чтобы обеспечить дальнейшее сплочение команды, согласование стремлений каждого ее члена с общими стремлениями и ценностями.

Функционирование – на этом этапе группа достигает высшего уровня организационной и психологической зрелости, а ее деятельность – наибольшей эффективности. Команда достигла высокого уровня сплоченности. Здесь лидер должен постоянно информировать команды об индивидуальных и групповых успехах выполнения своих обязательств. Команда нацелена на эффективный труд, а каждый ее член – на полное раскрытие всех своих потенциальных возможностей. Здесь целесообразно использовать средства материального и морального стимулирования, однако для того чтобы укрепить сплоченность команды, лучше награждать не отдельных сотрудников, а всю команду в целом: поощрение одного члена команды может породить дух соперничества, вражды и повести к расколу. На этом этапе, учитывая высокую зрелость команды, целесообразно сократить число инструктажей, чаще пользоваться методами позитивной оценки; важно также внимательно выслушивать замечания сотрудников.

Расставание – необходимость этого этапа обусловлена тем, что любые задачи рано или поздно решаются и уступают место новым. Эта ситуация связана с появлением чувства неопределенности у членов команды в связи с неизбежностью предстоящих перемен, необходимостью перехода к решению новых задач. В этих условиях работники особенно нуждаются в информации со стороны руководителя о том, насколько хорошо они выполнили свою работу и смогут ли они справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности снизить психологическую напряженность, связанную с изменениями и переходами; при необходимости он может порекомендовать ее членам не терять связей друг с другом, поддерживать отношения, занимаясь новыми проектами.

Важно учитывать, что рассмотренные этапы характеризуют лишь типичный путь развития команды и не должны восприниматься как обязательные. Главный вывод, который следует сделать из рассмотрения этих этапов, состоит в том, что построение эффективной команды требует от руководителя внимательного управления ее интересами, которое предполагает четкую постановку целей, постоянный инструктаж, развитую систему коммуникаций, обратную связь, внимательное выслушиваниезамечанийкаждогосотрудника, оптимальноеиспользованиевсехресурсов.

Наличие команды требует от руководителя проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Существует убеждение, что менеджер должен всегда активно вмешиваться в протекающие процессы. Но при формировании команды это далеко не всегда самая лучшая линия поведения. Здесь часто требуется способность в соответствии с особенностями конкретной ситуации не навязывать ход событий, а понимать, когда требуется интенсивное руководство, а когда можно его ослабить. Руководство командами на всех этапах их развития требует от менеджеров сдержанности, терпимости наряду с активным вмешательством.

Осуществление этих задач возможно только при условии овладения руководителем таким универсальным механизмом управленческой деятельности, каким являются коммуникации, взаимоотношения с людьми. Их успешное развитие, совершенствование являются важнейшими средствами создания в груп-

пе командного духа, зрелого морально-психологического климата. Каковы же его основные признаки?

48

5.4. Понятие психологического климата группы

Внутренняя структура трудовой группы включает в себя два уровня:

–материальную подсистему в виде зданий, сооружений, орудий и средств производства;

–духовную, информационную подсистему, которую называют моральнопсихологическим климатом.

Зрелость группы зависит от состояния обеих этих составляющих ее структуры, которые тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Рассмотрим более подробно второй компонент жизнедеятельности группы – ее психологическую сторону.

Социально-психологический климат, как отмечалось, есть совокупность неосязаемых, идеальных явлений, мыслей и чувств, проявляющихся в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения.

Психологический климат включает в себя несколько блоков характеристик

ивзаимоотношений:

–психологические отношения по вертикали, по линии «руководитель – подчиненный»;

–отношения по горизонтали – между коллегами, имеющими одинаковый статус в группе;

–отношения в системе, в том числе отношения в системе «человек – окружающая материально-техническая среда», включая ее техническое оснащение, модернизацию оборудования, уровень компьютеризации, соответствие машин и механизмов уровню безопасности и гигиены.

Эти параметры жизни трудовой группы могут варьировать в широком диапазоне – от полной гармонии до конфронтации, от конструктивных, созидательных до деструктивных, разрушительных характеристик.

Для оценки зрелых коллективов, где указанные параметры достигли высокого уровня развития, и используется, как уже говорилось, термин «команда», который подчеркивает, что у членов такой группы сформировались способность к сопереживанию, эмпатии, готовность помочь друг другу.

5.5.Противоречивый характер воздействия группы на личность

Исследуя малые социальные группы в качестве инструмента повышения эффективности производства, психология управления вместе с тем не упускает из виду, что для отдельных работников трудовые группы, команды являются средой их личностного самоутверждения, творческого самовыражения, самореализации. Исходя из этого, психология управления ориентирует руководителей на необходимость учета того обстоятельства, что в трудовой группе постоянно происходят сложные процессы идентификации, самооценки личности, ее обособления. Важно учитывать, что коллектив может оказывать на своих членов двойственное воздействие.

Позитивное воздействие обусловлено тем, что потребность во взаимодействии с другими людьми, в общении – одна из главных человеческих потребностей. Находясь вне группы, человек почти всегда чувствует себя дискомфортно, за исключением тех моментов, когда он удовлетворяет свои физиологические

49

потребности (сон, еда и т.д.). Исследования показывают, что в окружении людей человек легче переносит боль (это подтверждает известная пословица «На миру и смерть красна»); установлено также, что у людей, составляющих группу, существенно увеличивается производительность труда.

Но группа может воздействовать на людей и негативно. На некоторых из них пребывание в коллективе действует подавляюще. Это относится прежде всего к людям определенного психического склада, например, к интровертам, людям, сосредоточенным на своих внутренних переживаниях, испытывающим трудности, повышенное напряжение, дискомфорт при общении с другими людьми, особенно незнакомыми. Но независимо от типа нервной системы у всех людей при взаимодействии с другими членами коллектива могут проявляться некоторые недостатки, скрытые в других условиях, например, эгоизм, робость, неуверенность в себе, авторитарные замашки, некомпетентность, непрофессионализм и т.п.

Эти противоречия заложены в самой природе взаимодействия группы и личности и объясняются следующим:

–группа всегда так или иначе ограничивает степень свободы человека, вводя определенные правила и нормы, обязательные для всех ее членов; тем самым она ограничивает одну из первейших человеческих потребностей – стремление к независимости и свободе;

–человек заинтересован в общении, но, вступая в ту или иную группу, он неизбежно ставит себя в зависимость от других людей, от их мнений, суждений, которые он отнюдь не всегда разделяет, т.е. он неизбежно ограничивает свою свободу;

–именно в условиях группового взаимодействия обнаруживается, что даже при наличии тесных командных взаимоотношений каждый человек продолжает оставаться обособленной системой, которая не в состоянии добиться полной гармонии и согласия с другими людьми, каждый из которых также представляет уникальную систему, а потому общение между ними всегда связано с теми или иными противоречиями, проблемами, трудностями, а иногда вызывает и острые конфликты.

Поэтому зрелая группа, команда не возникает сама собой, а формируется только в результате систематической, длительной, целенаправленной управленческой деятельности по сплочению коллектива, налаживанию отношений взаимопомощи и сотрудничества; она может возникнуть только как результат усилий каждого сотрудника, но в первую очередь – руководителя.

Что же понимается под термином «здоровый психологический климат», каковы его проявления, признаки?

5.6. Признаки здорового психологического климата в трудовой группе

Свидетельством успешной управленческой деятельности, направленной на формирование здорового психологического климата в организации, является появление следующих признаков зрелой трудовой группы:

– наличие в группе многообразных и прочных связей, взаимоотношений, как формальных, так и неформальных, т.е. охватывающих не только производство, но и сферу за его пределами;

50