Психология управления

Так, при анализе причин железнодорожной аварии в комиссию по анализу ее причин обычно включаются представители всех служб, обеспечивающих безопасность движения на этом участке дороги, – службы пути, подвижного состава, электроснабжения, связи, локомотивных бригад. Естественно, что представители каждой из служб стремятся при выяснении причин происшедшего переложить ответственность на других. Задача председателя комиссии – отделить личные интересы представителей служб от объективных данных, чтобы наказать лиц, действительно виновных в происшествии.

4.Выбор оптимального варианта решения и доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных моментов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц.

5.Завершающий этап процесса разработки решения – его практическое осуществление под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен классифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Впервые на необходимость такой классификации обратил внимание итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Соответствующий принцип, вошедший затем в науку под названием принципа Парето, был сформулирован им в самом общем виде следующим образом: внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Для облегчения понимания этого принципа некоторые экономисты шутливо называют его «принципом мышки и репки», поскольку весьма глубокий смысл этой простенькой сказки, в которой действуют эти персонажи, сводится

ктому, что иногда совсем незначительный, дополнительный вклад в решение большого дела может дать неожиданно большой эффект.

Применяя этот общий принцип к практике менеджмента, Парето рассчитал, что, как правило, всего 20 % своего рабочего времени, затраченных руководителем на решение немногих, но жизненно важных проблем, обусловливают

81

80 % общего результата работы. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день, должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы, сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, составляющие категорию А, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем, составляющих категории Б и В.

Дела, относящиеся к категории А, имеют следующие признаки:

–они в наибольшей степени способствуют приближению организации к осуществлению ее главных целей;

–за счет их решения создаются условия для выполнения целого ряда других задач организации;

–их выполнение обеспечит организации наибольшую экономическую эффективность, принесет наивысшую прибыль;

–их невыполнение может иметь для организации самые негативные последствия.

Эти особенности дел категории А требуют, чтобы руководитель занимался ими непосредственно сам, лично, не передоверяя их никому. Второстепенные же дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов – еще одно важное требование

кработе руководителя по подготовке и исполнению решений.

8.4. Основные стили принятия решений

Под стилем понимается определенная совокупность средств, приемов, способов, действий, преимущественно используемых руководителем в процессе выработки решений. Эти стили обычно тесно связаны с личностными психологическими особенностями руководителя. В психологии управления выделяют четыре стиля принятия решений:

–экспериментирование – поиск решения методом «проб и ошибок», т.е. эмпирическим, опытным путем. При этом руководитель лично принимает участие в эксперименте и делает из него собственные выводы;

–размышление – рациональный, логический анализ информации, полученной из различных источников без опоры на эксперименты;

–генерирование – интуитивное, творческое формирование идей, независимое ни от внешнего опыта, ни от внешней информации. В этом случае руководитель формирует свое решение независимо от чего-либо и от кого-либо. Подобный метод деятельности особенно характерен для творческих работников;

–оценивание – сбор и оценка уже существовавших когда-либо идей, вариантов решений, с помощью которых осмысливались аналогичные ситуации. После такого анализа осуществляется выбор из этих вариантов того, который в наибольшей степени соответствует возникшей проблемной ситуации. Руководитель, использующий этот стиль, пренебрегает и экспериментированием, и сбором обширной информации, не склонен доверять и собственной интуиции.

В зависимости от предпочтения того или иного стиля принятия решений выделяют и соответствующие четыре типа руководителей:

82

–экспериментатор (его иногда называют также прагматиком, практи-

ком, реалистом) делает ставку на экспериментальное решение проблем, недооценивает роль рационального анализа, разнообразной информации, которая может и не следовать из экспериментальных результатов. Этот психотип, как правило, оказывается более успешным при возникновении частных, конкретных проблем, при решении которых можно обойтись без их всестороннего осмысления. Действия экспериментаторов часто выглядят как поспешные. Тем не менее, требуя немалой энергии, усилий, этот стиль свидетельствует о наличии у руководителя высокой степени заинтересованности в деле.

Руководители этого типа вольно или невольно следуют общим установкам, сформулированным английским философом Френсисом Бэконом – основателем эмпиризма, а также и положениям философии прагматизма, основателем которой является американский философ Чарльз Пирс;

–рационализатор – предпочитает логический анализ проблемной ситуации; склонен к поиску многих вариантов в оценке ситуации, выделению оптимального из них, способен использовать большие массивы информации, четко

ееструктурировать, логически обрабатывать. Отличается высокой уверенностью в своей способности находить наилучшее решение проблем. Негативной стороной этого психотипа является его склонность к затягиванию процесса выработки решений, которая иногда выглядит как проявление нерешительности.

Наиболее общей идейной основой этого стиля решения проблем является рационализм, родоначальником которого считается французский философ Рене Декарт, отстаивавший приоритет рационального, дедуктивного метода познания;

–генератор – характеризуется способностью интегрировать эмпирический и рациональный подходы к оценке ситуации. Однако при выборе решений он опирается не столько на результаты логического анализа, сколько на свою интуицию. Руководитель этого типа особенно хорошо действует в сложных, запутанных ситуациях, с трудом поддающихся логическому анализу.

Образцом лидера такого типа был полководец М.И. Кутузов, решение которого об оставлении Москвы, принятое на военном совете в Филях, представлялось многим логически необоснованным, однако, как оказалось, привело вскоре к бегству Наполеона из Москвы и к полному поражению захватчиков в войне 1812 г.

Общей идейной основой этого стиля является философия интуитивизма, наиболее яркими представителями которой были русские философы ХХ в. Лев Шестов и Семен Франк;

–оценщик (или концептуализатор) исходит из положения, что нет таких ситуаций, которые не возникали когда-либо ранее. Поэтому задача состоит том, чтобы отыскать уже имевшиеся варианты решений, осмыслить их и на этой основе принять оптимальное решение применительно к конкретной ситуации. Руководители этого типа способны не только находить среди имевшихся в прошлом решений наилучшее из них, но и интегрировать множество идей и создавать на этой основе принципиально новую управленческую концепцию. Правда, руководители этого типа, так же как и рационализаторы, нередко проявляют медлительность при переходе от чисто теоретической стадии к практическому применению выработанных концепций.

83

Общим идейным основанием для этого психотипа служит аксиологический, ценностный аспект познания, который стал особенно актуальным в современной философии. Для аксиологии характерны преимущественно оценочный подход к действительности, дифференциация всех ее составляющих на более и менее ценные, значимые и углубление на этой основе возможностей познания действительности благодаря дополнению знаний о фактах знанием об их ценности.

Конечно, возможны и другие классификации характеристик стилей приня-

тия решений, например, на основе двух взаимосвязанных критериев – откры-

тости и ответственности, проявляемых руководителем в ходе разработки и реализации решения.

Под открытостью здесь понимается раскрытие оснований принятия решения менеджером тем, кого это решение касается.

Ответственность предполагает ясную оценку последствий принятого решения для тех, чьи интересы это решение затрагивает.

В зависимости от степени проявления этих психологических качеств все руководители разделяются на четыре основных типа:

1)уклонист – в процессе принятия решения всячески уклоняется от участия

вего выработке, стремится переложить ответственность за его качество на других и по возможности скрыть процесс выработки решения от посторонних глаз;

2)безответственный – отличается высокой открытостью в процессе выработки решения, раскрывает свою позицию при определении его содержания, но после принятия решения не интересуется ходом его выполнения, снимает с себя ответственность за его результаты, перекладывая ее на других;

3)мизантроп – характеризуется скрытностью, недоверием к другим людям, желанием держать подготовку решения в тайне от других, не раскрывать ни перед кем оснований для принятия решения, но, приняв его, он берет всю ответственность на себя;

4)эффективный менеджер – отличается высокой открытостью и высокой ответственностью; он признает возможности и способности других людей, демонстрирует доверие к ним и рассчитывает на сотрудничество, одновременно он готов принять на себя всю полноту ответственности.

Конечно, выделение указанных типов в значительной мере условно, в чистом виде они встречаются нечасто. Но из рассмотрения особенностей этих психотипов следует важный вывод: наиболее оптимальные решения принимаются

втом случае, когда в их подготовке принимают участие люди, относящиеся к разным психическим типам, обладающие разными способностями для выработки наилучших решений.

Глава 9. Управленческая деятельность в экстремальных и стрессовых ситуациях

Как уже говорилось, постоянными спутниками нашей жизни являются конфликты. Постоянным спутником самих конфликтов является стресс.

Так же как и конфликты, стресс можно предупреждать и регулировать. Однако для этого нужно:

–понять, что такое стресс, какова его сущность;

–уметь защищаться от тяжелого стресса.

84

9.1. Сущность стресса, его проявления и этапы развития

Стресс есть один из режимов, в котором может протекать жизнь и работа. Впервые в научный оборот этот термин был введен в 1936 г. канадским ученым-медиком Гансом Селье, который дал следующее определение этому понятию: стресс – это особый ответ организма на любое предъявляемое ему требование, это напряжение организма, направленное на преодоление возник-

ших трудностей и приспособление к возросшим требованиям.

Это явление стало предметом тщательных научных исследований, особенно со стороны психологов и медиков. В результате широко утвердилось мнение, что человеческий организм может работать в двух основных режимах:

–в режиме стресса, т.е. в режиме мобилизации, активизации, напряжения

идаже перенапряжения своих физических и психических сил;

–в режиме обычном, т.е. спокойном, не требующем напряжения, а тем более перенапряжения.

В поисках причин стресса, стрессогенных факторов, ученые установили следующее:

–появление стресса не зависит ни от работы в пределах нормы, ни от отдыха без излишеств, ни от таких факторов, как погода или возраст;

–стресс зависит исключительно от перегрузок, перенапряжения, причем они могут быть разовыми, но острыми (вызываемыми такими мощными стрессогенными причинами, как смерть близкого человека, распад семьи, увольнение с работы и т.п.), и не столь острыми, но хроническими, повторяющимися (например, недостаток какой-либо важной информации, тревога, связанная, например, с возможным увольнением с работы и т.п.).

Возникновение стрессовой ситуации в жизни человека под влиянием этих причин проявляется по-разному. Но все эти проявления сводятся к реакциям трех видов:

–психологической – появлению чувства тревоги, беспокойства, уныния, тоски и т.п.;

–физиологической – повышению кровяного давления, учащению дыхания, пульса, напряжение мышц и т.д.;

–физико-химической – усиленной выработке организмом таких веществ, как адреналин, гидрокортизон, активизирующихдеятельностьвсехсистеморганизма.

Конечно, все эти изменения совершаются в организме не сразу. Стрессовое состояние имеет свою динамику, свои этапы роста:

1) начальную фазу – упомянутые выше психологические проявления в виде чувства беспокойства, нервного напряжения, вызванного ожиданием важного события, его задержкой, недостатком информации о нем и т.п.;

2) основную фазу сопротивления организма стрессогенным факторам – более глубокую, комплексную перестройку организма, его общее приспособление к вновь возникшим требованиям; мобилизацию всех духовных и физических сил; 3) фазуа дистресса – в случае затягивания стрессовой ситуации наступают истощение жизненных сил организма, болезни. Эта критическая фаза наступает в том случае, когда ресурсов организма не хватило для обеспечения его пере-

стройки в соответствии с возникшими новыми требованиями внешней среды.

85

Это как раз и есть деструктивный, разрушительный стресс, последствия которого для человека являются особо тяжкими, порою катастрофическими. Число жертв такого стресса ныне значительно возросло. Если раньше это были только представители некоторых стрессоопасных профессий – авиадиспетчеры, машинисты железнодорожных поездов, то теперь это целые социальные группы – бизнесмены, менеджеры, журналисты и др. Среди руководящих работников случаи тяжелого стресса стали столь часты, что его стали называть «болезнью менеджеров».

Поскольку деструктивный стресс имеет для человека особо тяжкие последствия и особенно часто угрожает здоровью управленцев, рассмотрим его особенности несколько подробнее.

Наиболее восприимчивы к нему люди активного возраста – от 35 до 40 лет. Основа этой болезни – боязнь не справиться с работой, вызвать гнев вышестоящего руководителя, быть уволенным. Подобный трудовой невроз сопровождается бессонницей, тревожностью, нарушениями сердечного ритма, головными и мышечными болями, повышенной раздражительностью и др. Люди, оказавшиеся в подобном состоянии, склонны к сиюминутным решениям, любым неадекватным поступкам. Согласно статистике, от этого недуга чаще всего страдают менеджеры банков, коммерческих фирм, госчиновники. В группу риска входят все, чья деятельность связана с серьезными затратами нервной энергии. Психологи с тревогой отмечают, что в больших городах «синдром менеджера» приобретает характер эпидемии.

Являясь завершающим этапом в развитии стрессовой ситуации, деструктивный стресс сам, в свою очередь, имеет внутренние уровни, механизмы развития:

–на физико-химическом уровне он проявляется в полном истощении в организме запасов адреналина – вместо него начинает вырабатываться его неравноценный заменитель – гидрокортизон, который, однако, не может в полной мере заменить адреналин и длительное использование которого ведет к ослаблению защитных сил организма, иммунной системы, т.е. к синдрому иммунодефицита, сходному с эффектом СПИДа. В итоге жизнеспособность организма снижается, что облегчает проникновение в организм различного рода инфекций;

–на физиологическом и соматическом (телесном) уровнях возникают серьезные функциональные изменения, болезни органов пищеварения (гастрит, язва желудка), нервной системы (бессонница, различные фобии, страхи), кожные заболевания (аллергия), сердечно-сосудистые заболевания (вплоть до инфаркта и инсульта); следствием стресса могут быть даже онкологические заболевания;

–на психологическом уровне проявления тяжелого стресса выражаются в ухудшении памяти, способности к концентрации внимания, повышении возбудимости, чрезмерном убыстрении речи, увеличении числа ошибок в работе, утрате чувства юмора, усилении пристрастия к алкогольным напиткам и курению,

атакже в потере вкуса к еде.

Отсюда ясно, что любой человек, в том числе руководитель, обнаружив у себя те или иные признаки чрезмерного стрессового напряжения, должен грамотно использовать методы самозащиты от возможных тяжелых последствий деструктивного стресса.

86

9.2. Приемы самозащиты от деструктивного стресса

Прежде всего нужно учесть некоторые исходные требования к процессу регулирования стрессовых ситуаций:

–к стрессогенным факторам и вызываемым ими перегрузкам нельзя привыкнуть. Так, нельзя привыкнуть к мелочным придиркам начальства, постоянным ссорам с коллегами по работе;

–нельзя рассчитывать и на то, что в результате проведения каких-то противострессовых мероприятий можно добиться полного исключения стрессов из жизни, ибо они ее неразлучные спутники;

–поэтому противодействие стрессам имеет своей целью не абсолютное их устранение, а лишь ослабление – насколько это возможно – их деструктивных последствий.

Сучетом этих исходных правил руководитель организует систему антистрессовых мероприятий, используя разнообразные приемы:

1) на личностном уровне – комплекс психофизиологических методов;

2) на групповом уровне – совокупность специальных организационных мероприятий.

Основные антистрессовые приемы, которые используются на личностном уровне:

–на физическом уровне это прежде всего такие элементарные приемы, как ежедневные часовые прогулки на свежем воздухе, умеренные занятия любимым видом спорта, недопущение излишнего переутомления, разумное ограничение деловых поездок и встреч;

–на эмоциональном уровне – приобщение к тому или иному виду художественного творчества, искусства (посещение театров, концертов, художественных выставок). Полезно также овладеть техникой переключения на эмоционально более приятные темы (например, на воспоминания о недавнем отдыхе и т.д.), слушать классическую музыку, чаще смотреть на цветы, избегать в постоянно окружающих интерьерах красного цвета и больше использовать голубой и зеленый;

–на интеллектуальном уровне, планируя свою работу и жизнь, нужно ставить перед собой такие задачи, которые не привели бы к подрыву здоровья; они не обязательно должны быть великими, но обязательно реальными, соответствующими способностям и возможностям человека. Поставив перед собой ту или иную цель, нужно настойчиво добиваться ее выполнения, чтобы потом не пришлось сожалеть об упущенных возможностях;

–наконец, нужно научиться постоянно поддерживать в себе достаточно высокий жизненный тонус. Кроме указанных способов целесообразно использовать различные системы психофизического саморегулирования (СПС).

Современные СПС исходят из утвердившегося в современной психологии общего представления о единстве физических и психических начал в организме человека. В связи с этим психологи предлагают комплексы оперативного саморегулирования организма путем использования особого набора упражнений для оздоровления нервной и других систем организма, души и тела, повышения жизненного тонуса.

87

Этот метод достаточно прост и представляет собой совокупность команд, которые человек отдает самому себе. Для его использования нужно сесть на стул, опустить голову, немного податься вперед, руки опустить на колени и прикрыть глаза, т.е. принять как бы позу извозчика, ожидающего седока. Затем следует отдать себе в неторопливом ритме последовательно следующие

12команд:

1.«Я совершенно спокоен» (сказать один раз).

2.«Моя правая рука тяжелая» (повторить шесть раз).

3.«Я совершенно спокоен» (сказать один раз).

4.«Моя левая рука теплая» (повторить шесть раз).

5.«Я совершенно спокоен» (сказать один раз).

6.«Мое сердце бьется ровно и спокойно» (повторить шесть раз).

7.«Я совершенно спокоен» (сказать один раз).

8.«Мое дыхание ровное, спокойное» (повторить шесть раз).

9.«Мне легко дышится» (сказать один раз).

10.«Мое солнечное сплетение излучает тепло» (повторить шесть раз).

11.«Я совершенно спокоен» (сказать один раз).

12.«Мой лоб приятно прохладен» (повторить шесть раз).

В завершение нужно сжать кулаки, потянуться, расслабиться, разжать кулаки и раскрыть глаза.

Поскольку комплекс психофизического регулирования весьма несложен, пользоваться им можно не только в домашних условиях, но и на работе. Профилактика стрессов должна проводиться и на групповом уровне, на уровне организации.

Сужение поля стрессогенных факторов на уровне организации определяется постоянным вниманием руководителя не только к производственнотехническим, но и к гуманитарным аспектам и к психологическому обеспечению своей деятельности.

С этой целью должны быть использованы все механизмы психологического сопровождения руководящей деятельности: выбор адекватного стиля руководства, постоянное внимание к предупреждению конфликтов и созданию в коллективе атмосферы сотрудничества, решение проблем.

Важно уделять постоянное внимание и таким «мелочам», как учету индивидуальных особенностей работника при определении объема и сложности рабочих заданий; четкому определению ответственности каждого сотрудника за порученное дело, его прав и обязанностей; строгому соблюдению норм служебного этикета при общении с подчиненными и т.п.

Соблюдение этих правил может весьма существенно повлиять на снижение уровня стрессов в организации.

Однако решение рассматриваемых проблем обусловлено, конечно, не только организацией адресных профилактических мероприятий индивидуального и группового уровней. Наиболее прочной основой их решения является выработка и реализация каждым человеком общей жизненной стратегии – антистрессового образа жизни.

88

Глава 10. Психология организационной культуры

Компании, как и люди, не похожи друг на друга. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, целям, – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, настоящего положения, технологии производства и т.д.

10.1. Определение организационной культуры и процесс ее формирования

Известный антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе организационную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива. Исходя из этого, под организационной культурой мы понимаем идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, испытанные сотрудниками. Б. Феган так описал культуру организации: «Ваша организационная культура – это как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

Таким образом, мы можем следующим образом определить организацион-

ную культуру: это система разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании и отражающих ее восприятие себя и окружающей среды.

Центральным понятием в этом определении являются «ценности». Ценно-

стью обозначается положительная или отрицательная значимость для личности предметов или явлений социальной действительности. Кроме личностных ценностей, в процессе совместной деятельности группы вырабатываются и групповые, определяющие отношение членов группы к различным социальным событиям. В каждой организации стержень культуры составляет специфический набор и иерархия ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Как формируется организационная культура? Общепринятой в современной литературе по менеджменту является модель формирования культуры, предложенная американским теоретиком Э. Шейном. Он считает, что органи-

89

зационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

1. Трудности внешней адаптации – все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, поставщиками и потребителями, выстраивание отношений с властями, местным населением, обществом в целом, характер конкурентной борьбы. Результатом внешней адаптации становятся согласованные представления:

–о миссии, основном предназначении организации;

–о целях, отражающих миссию;

–о средствах достижения этих целей;

–о профильном для компании рынке и ее месте (позиции) на рынке;

–о принципах и способах обслуживания клиентов;

–о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных преимуществах;

–о критериях оценки результатов работы (рыночной эффективности) и т.д. Таким образом, речь идет об имидже компании «со стороны» – с точки

зрения клиентов, партнеров, поставщиков и т.п., о формировании ее «лица». 2. Трудности внутренней интеграции – формирование единого коллектива

сотрудников: распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, «притирка» личностей, стилей работы, поведения, общения и т.д. При преодолении этих трудностей формируются общие:

–язык;

–внутренняя идеология;

–границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, установление критериев членства в организации и ее группах;

–власть и статус, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации;

–поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний;

–правила «неформальных отношений» внутри организации – внутренний «устав», определение допустимого уровня открытости на работе.

Таким образом, речь идет о видении организации глазами ее сотрудников. Своеобразными индикаторами организационной культуры в этом случае будут: наличие и качество коллективного договора, кадровая политика, социаль-

но-психологический климат, внешний вид и манера поведения на работе и др. Создание культуры, если этим не заниматься специально, происходит сти-

хийно, она складывается из «обломков» культур, принесенных разными людьми из коллективов, где они работали ранее.

Основными источниками формирования культуры организации являются:

–взгляды и ценности основателя организации (особенно, если лидер харизматический);

–коллективный опыт;

90