Психология управления

конкуренции. Во многих африканских и азиатских культурах, которые по своей природе коллективистические, предпочитаются предотвращение конфликта и стремление к примирению.

7.2. Управление конфликтом

Если конфликт приносит и затраты, и прибыль, то основная задача, с которой сталкиваются организации, – это управление им. Целью должно быть не исключение конфликта (это невозможно), а увеличение его потенциальной пользы и уменьшение при этом потенциальных затрат. Существуют некоторые способы достижения этой цели.

Сделка. Издавна наиболее простым способом решения организационных конфликтов и, следовательно, эффективного управления ими является сделка (или переговоры). В этом процессе противоположные стороны напрямую или через представителей обмениваются предложениями, контрпредложениями, уступками. Если процесс прошел успешно, то достигается решение, приемлемое для обеих сторон, и конфликт решен, возможно, даже с некоторыми дополнительными плюсами – такими, как повышенное понимание и хорошие отношения, которые опять восстанавливаются между двумя сторонами. Если же, напротив, сделка прошла неудачно, результатом может стать усиление конфликта.

Выработка общих целей. Люди часто делят ближайший социум на две части: «мы» и «они». Члены своей группы воспринимаются обычно лучше, чем люди, принадлежащие к другим группам. Эта тенденция преувеличивать различия между своей группой и чужой, с пренебрежением относиться к оппонентам, очень сильна во время конфликтов. К тому же эта особенность группового восприятия играет основную роль во многих конфликтах между различными департаментами, отделами и рабочими группами. Как можно этого избежать? Некоторые исследователи советуют потратить усилия на выработку целей, которые связывают между собой интересы обеих конфликтующих сторон. Основная идея такого подхода проста: убеждая конфликтующие стороны сосредоточиться и работать для достижения совместных целей, можно разрушить барьеры между ними. Когда это происходит, шансы сотрудничества становятся больше, чем шансы конфликта. Доверие может возникнуть только в результате совместной работы.

Вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж. Несмотря на все усилия обеих конфликтующих сторон, переговоры «сделка» иногда заходят в тупик. Когда это происходит, часто ищется помощь у третьей стороны – у тех, кто не заинтересован в результате противостояния. Такое вмешательство может принимать различные формы, но наиболее известными являются по-

средничество и арбитраж. Посредничеством называют форму вмешательства в конфликты и спорные ситуации третьей стороны, при которой она не имеет достаточного авторитета и власти, чтобы диктовать условия соглашения. В отличие от посредничества арбитраж – такая форма вмешательства в спорные ситуации третьей стороны, при которой вмешивающийся человек (арбитр) имеет власть утверждать пункты соглашения. Например, возник типичный конфликт между производственной группой и группой научных раз-

71

работок из-за предложения начать выпуск нового продукта. Естественно, выпуск новых товаров, предложенных разработчиками, потребует изменений и перестроек в производстве, совершенно не оправданных с точки зрения производственников, которые считают новую продукцию никому не нужной выдумкой. Посредником здесь могут стать работники группы продаж, которые способны реально оценить потенциальную востребованность (или невостребованность) нового продукта и оправданность (или неоправданность) усилий по его внедрению. А роль арбитра в таком споре может сыграть генеральный директор, от его решения в конечном счете зависит судьба нового продукта, а также перепрофилировать производство для его выпуска или оставить все по-старому.

Через посредничество третья сторона, используя различные тактики, пытается способствовать добровольным соглашениям между участниками диспута. У посредников нет формальной власти, и они не могут навязывать соглашение обеим сторонам. Вместо этого они пытаются уладить существующие спорные вопросы и увеличить общение между оппонентами. Посредники иногда дают специфические рекомендации для достижения компромисса; в других случаях они просто направляют участников диспута к самостоятельному развитию таких решений. Практически их роль состоит в помощи обеим сторонам в достижении соглашения, которое они находят приемлемым. Третья сторона является более сильной, когда выполняет функции арбитража. В основном арбитры могут навязать (или, в крайнем случае, настойчиво рекомендовать) пункты соглашения.

Как посредничество, так и арбитраж могут быть полезными при разрешении организационных конфликтов. Тем не менее, в обоих способах разрешения конфликтов есть минусы. Посредничество часто оказывается неэффективным, так как нуждается в добровольной уступчивости конфликтующих сторон. Если такой готовности к компромиссу нет, посредничество может просто усилить разницу между сторонами. Арбитраж тоже имеет несколько потенциальных проблем. Во-первых, он иногда приводит к «замораживанию» переговоров между конфликтующими сторонами: когда обе стороны знают, что арбитр решит вопрос за них, они уже не видят смысла в серьезных переговорах, что очень усложняет дело. Во-вторых, одна или обе стороны могут прийти к мнению, что арбитр имеет предубеждение против них. В результате участников конфликта будет очень сложно заставить согласиться с арбитром, и конфликт может еще долго тлеть в организации. В-третьих, выполнение арбитражных решений обычно идет хуже, чем выполнение решений, принятых на переговорах.

Уточнение и разъяснение механизмов полномочий и ответственности.

Как уже отмечалось выше, иногда конфликты возникают из-за неясностей и неопределенностей в функционировании отделов и групп в организации. Одним из способов предотвращения конфликтной ситуации и разрешения уже возникшего конфликта является разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы: определение их функциональных обязанностей, критериев оценки результатов их деятельности, сроков отчетности, взаимной ответственности и т.д. Особенно важно установить четко иерархию полномочий и «цепи отдачи команд» (каким образом и от кого поступают команды, каковы каналы обратной связи).

72

Итак, разрешить конфликт можно разными способами, использовав различные тактики и приемы. Но главное правило руководителя менеджера – не пускать дело на самотек. Один их экспертов, Хейфец, выразил это правило следующим образом: «дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта, если к конфликту подойти правильно, он сослужит организации добрую службу, ведь изменений без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам.

Таким образом, отношения к работе и коллегам представляют собой чувства, выражающиеся в убеждениях и типах поведения, они влияют на производственную деятельность, на членов группы, организационную среду. Важнейшим показателем отношения к производственной деятельности является удовлетворение работой. Степень удовлетворенности работой влияет на эффективность деятельности организации. Уровень удовлетворенности работой можно оценивать с помощью теорий ранжирования или тестирования, критических ситуаций а также через интервью.

Отношения между сотрудниками в организации складываются с учетом как интересов производства, так и психологической совместимости членов группы, восприятия ими друг друга. Именно на этих двух параметрах основана известная классификация типов отношений в трудовом коллективе, которую предложили Блейк и Дж. Моутон. Они выделили пять основных типов взаимоотношений в организациях: «невмешательство», «теплая компания», «задача», «золотая середина» и «команда». От господствующего типа взаимоотношений в коллективе зависит сплоченность группы. Под сплоченностью понимают уровень психологической общности, устойчивость межличностных взаимоотношений, взаимодействия и степень эмоциональной привлекательности группы и ее членов.

Сплоченность группы зависит и от того, насколько привлекательными кажутся друг другу ее члены. Для этого часто используются социометрические исследования, данные которых помогают воссоздать картину взаимоотношений в группе и персональное положение каждого человека в ней. На его социометрический статус в группе влияет много: умственная одаренность, внешний вид, профессиональная пригодность, общительность и другие факторы.

На производственные отношения нередко накладывают свой отпечаток предубеждения – негативное отношение, основанное на принадлежности человека к какой-то группе. Предубеждения располагают людей к определенному стилю поведения в соответствии со своим отношением к данной группе. Следствием предубеждений часто становится дискриминация, т.е. ограничение или лишение прав личности, основывающееся на неправильном мнении о ней, негативной оценке ее из-за принадлежности к определенной группе. В современном обществе наиболее распространенными являются предубеждения, связанные с возрастом, национальностью, половой принадлежностью, сексуальной ориентацией, физическими недостатками. Исключение из практики организации случаев дискриминации и борьба с предубеждениями является условием эффективной работы в бизнесе.

Важной стороной деятельности менеджера является разрешение возникающих в организации конфликтов. Конфликт – это трудноразрешимое противоречие, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями, столк-

73

новением противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Каждый из них несет в себе деструктивные (разрушительные) и продуктивные моменты. Задачей менеджера является не столько избегание конфликта, сколько удерживание под контролем его деструктивных аспектов и использование продуктивных.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на две основные группы: факторы, относящиеся к структуре организаций или ее функционированию и относящиеся к межличностным отношениям. При разрешении конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1)соперничество, противоборство;

2)сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3)компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4)избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивая на своей точке зрения;

5)приспосабливание, когда одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

Основными способами управления конфликтом являются: переговоры, выработка общих целей, уточнение и разъяснение механизмов ответственности

иполномочий, посредничество и др.

Глава 8. Психология принятия решений

Как известно, принятие решений является одной из «сквозных» функций руководителя, которая, как и другие сквозные функции: информативная, коммуникативная, делегирования полномочий, присуща ему на всех стадиях управленческого цикла – планирования, организации, мотивации, контроля.

Управленческое решение является стержнем управленческой деятельности, зримым продуктом управленческого труда. Компетентность в этой области является основным качеством эффективного менеджера, отличающим его от неэффективного. В связи с этим в теории управления уделяется большое внимание сущности и методам принятия решений.

Что же такое управленческое решение, какова его сущность?

8.1. Сущность управленческих решений

Необходимость принятия соответствующих управленческих решений, формулирования приказов, распоряжений, инструкций и т.п. возникает в организации каждый раз, когда привычная реакция на сложившуюся ситуацию оказывается неприемлемой, когда возникают нестандартные проблемы.

Принятие решений, выбор тех или иных форм поведения являются постоянной задачей не только руководителя, но и любого человека, который вынужден принимать множество разнообразных решений – от покупки пакета молока до выбора работы и т.д.

74

Необходимость такого выбора диктуется характером природной социальной среды, которая характеризуется современной наукой как постоянное противостояние порядка и хаоса, закономерности и неопределенности. Человек же, по выражению основателя современной науки управления американского математика Норберта Винера, есть лишь «островок порядка в океане беспорядка, поэтому в этом мире наша первая обязанность состоит в том, чтобы благоустраивать произвольные островки порядка и системы».

Таким образом, чтобы существовать в противоречивом мире, чтобы сохранить достигнутый им уровень организованности, упорядоченности, каждый человек должен постоянно принимать те или иные жизненно важные для него решения.

Решения в самом общем виде определяются как интеллектуально и эмоционально опосредованный выбор субъекта в условиях неопределенности.

Решение – это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора одного из множества вариантов достижения конкретной цели.

Неправильное решение руководителя может иметь непоправимые последствия для организации.

Поэтому, принимая те или иные решения, необходимо учитывать степень сложности их выполнения, а также следующие факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных управленческих решений:

–неопределенность, стихийность, неорганизованность природной и социальной среды, т.е. неопределенность самого объекта принимаемого решения, которая неизбежно влияет на качество любых управленческих решений;

–ограниченный характер познания действительности человеком в связи с наличием пределов его интеллектуальных и чувственных возможностей, т.е. ограниченность возможностей самого субъекта управленческого решения;

–неизбежность относительности, неполноты, неточности любого управленческого решения в силу указанного влияния на них объективных и субъективных факторов, которые исключают возможность выработки идеальных, абсолютно полных и абсолютно правильных управленческих решений.

Для правильной оценки своих познавательных возможностей при разработке управленческих решений целесообразно исходить из общих философских представлений о достоверности человеческого познания. В теории познания наиболее распространенной является классическая концепция, предлагающая считать критерием истинности тех или иных знаний, положений, решений их соответствие вещам, действительности, реальности. Это так называемая кор-

респондентская концепция познания, восходящая к Античности. В соответст-

вии с этой концепцией любая истина имеет многоплановое содержание, которое может быть осмыслено только с помощью ряда парных категорий.

Так, в содержании каждой истины присутствует объективное и субъективное, т.е. нечто идущее и от объекта, и от субъекта познания, т.е. наше знание всегда носит объект-субъектный характер. Вместе с тем в каждой истине присутствует нечто абсолютное и нечто относительное; последнее присутствует в ней из-за наличия момента субъективности. Это означает, что человек представляет собой лишь одну из возможных систем отсчета в восприятии действительности.

75

Человеческое познание, в том числе и научное, отличается постоянной сменой одних относительных истин другими. Абсолютное же в истине понимается как идеал, к которому стремится наше познание, его предел, его конечная цель. Наконец, возможности человеческого познания осмысливаются в современной философии с помощью категорий абстрактного и конкретного, которые также присутствуют в каждой истине и помогают понять пределы ее применимости. Данные парные категории используются для того, чтобы выделить такое свойство истины, как ее отвлеченность, абстрактность. Это свойство в той или иной степени присуще всему нашему понятийному знанию. Между тем все объекты познания существуют не в вакууме, а в определенных конкретных условиях, связях и отношениях, которые неизбежно влияют на них. Поэтому истинным признается то суждение, которое учитывает не только отвлеченные представления об объекте, но и конкретные условия, в которых данный объект находится.

Таким образом, установление истинности тех или иных суждений – весьма сложный процесс. В каждой истине следует различать все указанные аспекты.

Поэтому в ходе подготовки и проведения в жизнь тех или иных решений профессиональный руководитель должен четко осознавать, что речь идет не о непогрешимых, идеальных, а лишь о более или менее обоснованных решениях. Именно выработка таких решений, опирающихся на максимум имеющейся информации, – главная профессиональная задача руководителя. Наличие указанных трудностей, ограничителей этой работы, конечно, не может служить основанием для ее недооценки или для небрежного отношения к ней.

Чтобы принять оптимальное решение, руководитель должен учитывать некоторые весьма распространенные ошибки, которые часто допускаются в этой работе:

–решение обусловливается не достоверной информацией, а эмоциями, скрытыми желаниями;

–при выборе вариантов решения предпочтение отдается традиционному, стереотипному решению;

–не учитываются возможные факторы риска, представляющие угрозу успешному выполнению принятого решения;

–при принятии решения была допущена поспешность, не были учтены все необходимые для положительного результата факты, нарушен принцип системного подхода к анализу возникшей проблемы.

Важно избежать этих ошибок, поскольку именно управленческие решения являются исходным импульсом всей многообразной управленческой деятельности. Вместе с тем в управленческих решениях наиболее зримо проявляются личностные качества руководителя, его интеллектуальные и волевые способности. Именно от характера принимаемых решений зависит судьба отдельных работников и организации в целом. Персонал организации составляет мнение о менеджере именно на основе принятых им решений, их организационных и со- циально-психологических последствий.

Конечно, решения различаются по своей значимости, некоторым другим параметрам, которые фиксируются с помощью классификации решений.

Каковы же разновидности управленческих решений?

76

8.2.Классификация решений

Взависимости от значимости, масштабности решения разделяются на:

–стратегические;

–тактические;

–оперативные.

Стратегические решения носят принципиальный, долговременный, масштабный характер, поэтому их иногда называют судьбоносными для объекта управления. К таким решениям относятся годовые и многолетние планы, перспективные программы, а в современной России – долговременные национальные программы по улучшению демографической ситуации, подъему аграрного сектора экономики, развитию инновационных отраслей промышленности, реформе жилищно-коммунального хозяйства и др.

Тактические решения рассчитаны на меньшие сроки и предусматривают более конкретные действия, направленные на реализацию стратегических установок.

Оперативные решения отражают ежедневно изменяющиеся условия производственной деятельности, динамику спроса и предложения. Эти решения в наибольшей степени отражают неопределенность, стихийность, которые всегда присутствуют в окружающей среде и требуют постоянного учета субъектом управления.

В зависимости от количества и статуса лиц, принимающих участие в выработке решений, они разделяются: на индивидуальные; коллегиальные; коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает единолично. Они, естественно, отражают только тот индивидуальный объем информации, которым располагает руководитель на момент принятия решения, поэтому в них наиболее ярко проявляются его интеллектуальные, волевые и другие личные качества. Эффективность таких решений всецело зависит от квалификации, производственного и жизненного опыта руководителя, морально-этических норм, которыми он руководствуется. Неизбежная узость, ограниченность информации, которой располагает любой индивидуум, обусловливает высокую вероятность ошибок в решениях такого рода. Именно в них часто проявляются негативные качества руководителя – его склонность к волюнтаризму, своеволию, диктаторству.

Коллегиальные решения принимаются относительно узкой группой лиц, участвующих в управлении организацией, как правило, заместителями руководителя, его помощниками, консультантами, образующими такие управленческие структуры, как дирекцию предприятия, ректорат вуза, совет научно-исследова- тельского учреждения, коллегию министерства и т.п. Эти решения обычно принимаются демократическим путем, т.е. большинством голосов. Коллегиальные решения используют большее количество данных, чем индивидуальные решения, поэтому в большей степени застрахованы от возможных ошибок.

Коллективные решения опираются на знания большого круга людей – от руководителей разного уровня до рядовых исполнителей. Такие решения принимаются производственным собранием коллектива организации, а в масштабах страны – всенародными референдумами, на которые обычно выносятся социальные и политические проблемы, решение которых затрагивает интересы всего населения.

77

Коллективные формы групповой работы могут быть различными – это заседания, совещания, работа комиссий и т.п. Распространен и такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговая атака – совместное генерирование новых идей и последующее принятие управленческих решений. Основное условие «мозговой атаки» – создание обстановки, максимально благоприятной для генерирования идей: запрещается критиковать или опровергать любую идею, какой бы фантастической она ни казалась; все высказанные идеи фиксируются, а затем тщательно анализируются.

Использование коллективного способа выработки решения является важным показателем демократического стиля управления в данной организации или в стране в целом.

Однако, как показывает опыт хозяйственного управления и политической жизни, коллективные решения создают благоприятные условия для манипуляций общественным мнением со стороны ловких неформальных лидеров, недобросовестных политиков, которые в корыстных целях используют присущие некоторым людям легковерие, внушаемость, психологическую незащищенность.

Для принятия решений по особо сложным проблемам управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Понятие системы стало одним из ключевых научных понятий ХХ в. и базовым понятием новой комплексной дисциплины – общей теории систем.

Система есть совокупность элементов, находящихся в связях и отношениях друг с другом и образующих некоторую целостность, единство.

Виды систем многообразны. Важная особенность всех систем, наиболее ярко проявляющихся в живых и социальных системах, – прием, передача и постоянное циркулирование в них информации и основанные на ней процессы управления. Системы могут быть открытыми или закрытыми, т.е. тесно или слабо связанными со средой, динамическими или статическими. Примерами открытой и динамической систем являются организации, предприятия и учреждения.

Сущность системного подхода в управлении организацией заключается в том, что возникшая проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов, внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование. Основу системного подхода составляют следующие принципы:

–целостность системы, т.е. такое взаимодействие ее элементов, при котором свойства целого не сводятся к сумме свойств составляющих его элементов;

–представление системы в виде совокупности элементов и связей между

ними;

–зависимость свойств каждого элемента от его места в системе и от выполняемых им функций;

–более или менее тесная связь системы с внешней средой;

–деление системы на подсистемы, каждая из которых обладает системными свойствами.

Системный метод, как показывает практика, обеспечивает принятие наиболее обоснованных и надежных решений.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют серьезные экономические и социальные последствия, могут либо способствовать получению организацией прибыли, либо приносить убытки.

78

Поэтому важнейшим требованием, предъявляемым к любому решению, является его высокое качество, т.е. обоснованность, выполнимость, своевременность, законность и справедливость, ясность.

Обоснованность означает, что решение должно основываться на достоверной, а также всесторонней информации, которая отражает не только состояние объекта управления, но и внешние воздействия на него.

Выполнимость предполагает, что для реализации решения имеются все необходимые условия. Это качество опять зависит от полноты информации, которая явилась основой принятия решения. Невыполнимость решения может стать источником конфликтов между руководителем и исполнителями решений.

Своевременность исключает возможность запаздывания принятия решения, поскольку это может добавить к первоначальной проблеме и новые, порой еще более сложные проблемы.

Законность и справедливость означают, что решение должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам, т.е. его содержание не должно выходить за пределы правового поля. При принятии некоторых решений необходима консультация юриста. Кроме того, решение должно соответствовать и общепринятым моральным нормам, особенно если оно касается вопросов материального и морального стимулирования работников, их поощрений или наказаний.

Ясность решения означает, что его содержание должно быть по возможности кратким и доступным для понимания исполнителей.

8.3. Методы выработки управленческих решений

Принятие решений – не только значимый, но и весьма сложный процесс в силу трудностей двоякого рода:

–дефицит времени, который почти постоянно испытывает руководитель, причем чем выше уровень руководства, тем острее становится этот дефицит;

–дефицит информации, относящийся к той ситуации, которая породила необходимость принятия решения, неопределенность, характеризующая объект управления, в связи с чем и возникает обязанность его упорядочения с помощью нового решения, призванного снизить уровень неопределенности.

Эти трудности и порождают то свойство управленческих решений, которое именуют их рискованностью. Причем практически та или иная доля риска, т.е. тех или иных угроз своему материальному и моральному благополучию, содержит в себе любое решение руководителя. Этот риск проистекает из объективных и субъективных условий, которые всегда, как отмечалось, так или иначе ограничивают эффективность принимаемого решения, его надежность.

Взависимости от степени готовности руководителя к риску его обычно характеризуют или как смельчака, сильного руководителя, или как перестраховщика, слабого, нерешительного управленца.

Вцелях снижения риска в принимаемых решениях теория управления разработала множество методик выработки надежных решений. Наиболее успешными, как показывает практика и подтверждает теория, являются такие реше-

79

ния, которые в наибольшей степени соответствуют, во-первых, особенностям конкретной ситуации, а во-вторых – личностным качествам руководителя, который обеспечивает выполнение принятого решения.

В любом случае оптимальным решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов:

1.Выявление проблемы – первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившееся расхождение между реальным и желаемым состояниями организации. Как показывает практика, наиболее часто возникают трудности сбыта выпускаемой продукции в связи с изменением ситуации на рынке; эти проблемы решаются обычно путем совершенствования качества выпускаемой продукции. Периодически возникают и проблемы, связанные с необходимостью введения инновационных технологий, методов работы, внедрения новых достижений науки и техники. Систематически появляются и проблемы, обусловленные расхождениями между перспективными целями организации и фактическим состоянием

еереальных дел; эти проблемы решаются путем систематического отслеживания таких несоответствий, причины которых могут корениться как в материальнотехнической базе предприятия, так и в его кадровом составе, и их устранения.

Следует отметить, что выявление проблемы само по себе является проблемой. Существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем – важная предпосылка для их качественного разрешения.

2.Анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме – производственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень ее опасности. диагностика предполагает сбор и анализ фактов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из печатных, так и из электронных источников. Это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно отделить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающейся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко отделять его от объективных причин.

3.Определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработке решения.

80