Психология управления

Чтобы быть эффективной, управленческая коммуникация должна быть двусторонней, т.е. включать в себя обратную связь. Цель включения обратной связи в систему управленческой коммуникации – обеспечение выполнения поставленных задач путем изменения линии поведения исполнителя.

Существует несколько правил, соблюдение которых обеспечивает эффективную обратную связь, она должна:

–быть объективной, деловой; разъяснять состояние отдельных сторон деятельности исполнителя и не содержать личных нападок, унижающих достоинство человека;

–содержать существенную, а не бесполезную информацию, т.е. не содержать сведений, представляющих собой, с точки зрения задач организации, лишь «информационный шум»;

–быть своевременной, а не запоздалой, чтобы работник мог вовремя понять, что же именно от него требуется.

6.5. Механизмы делового общения, умение слушать и говорить

Руководитель реализует свое понимание содержания и сущности общения, коммуникаций путем использования в своей деятельности множества форм общения. При этом руководитель, обеспечивающий успех дела, должен прежде всего уяснить, что эффективное общение состоит не только в передаче информации, но и в ее восприятии. Ключевой фактор здесь – понимание. Какой бы способ общения ни выбрал руководитель – беседу, невербальное общение, просто попытку что-то сообщить, он должен быть уверен, что получатель сообщения его понял.

Наибольшее распространение получило словесное общение, однако оно становится эффективным только при условии его тщательной подготовки, которая, в свою очередь, требует четкого осознания основных требований, предъявляемых к любой форме словесного общения:

1)язык сообщения должен быть понятен слушателю. Каждый человек может общаться только в меру своего понимания. Поэтому, если в процессе общения мы вдруг получаем не тот ответ, который ожидали, следует прежде всего выяснить, все ли свои резервы мы использовали для того, чтобы слушатель нас правильно понял. Важнейшим условием такого взаимопонимания является точное и заблаговременное осознание цели, смысла разговора;

2)внимательно воспринимать полученный ответ. Ответ – это реакция на сообщение, причем не только вербальная, но и невербальная. Так, «закрытая поза», т.е. скрещивание рук или ног, свидетельствует о негативной реакции на ваши слова; если же слушатель начинает улыбаться, то это может означать его согласие с вами. В любом случае нужно точно знать, что сообщение было понято так, как вы этого хотели. Чтобы убедиться в этом, следует, при необходимости, задать дополнительный вопрос собеседнику;

3)проявлять интерес к другим. Это важное условие, обеспечивающее расположение слушателя, его повышенное внимание к смыслу сообщения. Признается, что искренний интерес к людям – одно из главных качеств эффективного руководителя;

61

4)не спорить: как показывает опыт, в споре никогда не бывает выигравших, поскольку каждый из спорщиков всегда остается при своем мнении. При продолжении спора люди станут яростно защищаться и просто перестанут вас слушать. Поэтому, если предстоит нелегкий разговор, лучше всего его начать с той темы, которая не вызывает разногласий у вас и вашего собеседника;

5)постоянно помнить о сложности и ответственности процесса сло-

весного общения, т.е. тщательно продумывать свои слова, контролировать контакт с собеседником, учитывать возможные изменения ситуации, стремиться выполнить намеченный план беседы и убедиться в характере ее итогов, задавая для этого заключительные вопросы.

Наиболее значимыми условиями использования всех форм общения являются две важнейшие способности руководителя – умение слушать и умение говорить.

Универсальная роль в общении умения слушать обусловлена тем, что общение есть двусторонний процесс, будь то индивидуальная беседа, совещание или публичное выступление. Все эти формы общения предполагают умение слушать. Исследования показали, что руководитель тратит на процесс слушания до 40 % своего времени, а усваивает из услышанного лишь 25 %, т.е. значительная часть его рабочего времени тратится впустую из-за плохой техники слушания.

Особенно печально то, что восстановить упущенную в процессе такого некачественного общения информацию часто бывает невозможно.

Поэтому в программы школ бизнеса вводятся специальные курсы эффективности слушания. Признано, что умению слушать можно и нужно обучать, его можно совершенствовать.

Это достигается прежде всего путем устранения типичных помех, которые обычно снижают эффективность слушания, а также путем использования в этих целях некоторых рекомендаций и приемов.

Помехи, ухудшающие условия слушания:

– внешние – шум в помещениях, слишком высокая или, наоборот, слишком низкая температура, физическая усталость;

– внутренние, психологические – снижающая внимание к содержанию беседы привычка наблюдать за внешним видом собеседника; скептическое отношение к нему; нежелание выслушивать точку зрения, не совпадающую с собственной; привычка слушать, не глядя на собеседника (т.е. отказ от подкрепления звукового контакта зрительным); слишком подробное конспектирование речи выступающего (вместе с тем ведение записей необходимо, поскольку помогает не упустить важной информации и гарантирует, что все будет сделано вовремя и правильно).

Трудности слушания связаны и с привычкой отвлекаться – смотреть в окно, рассматривать людей, присутствующих в зале, размышлять во время делового совещания о предстоящем отдыхе в выходные дни.

Практика выработала следующие рекомендации, учет которых будет способствовать повышению результативности восприятия звуковой информации:

– перед началом слушания принять активную позу, которая создает благоприятные условия для восприятия речи, – нужно сидеть прямо, лицом к говорящему;

62

–сосредоточить взгляд на говорящем: если в процессе разговора смотреть

всторону или в пол, то можно отвлечься от темы разговора;

–демонстрировать своими действиями активное участие в беседе – например, кивать головой при наличии согласия; задавать вопросы, если что-то непонятно, но не отождествлять говорящего и предмет разговора, не давать волю эмоциям и пристрастиям;

–для лучшего уяснения услышанного полезно, особенно при выслушивании продолжительного доклада или лекции, логически анализировать предлагаемую информацию; конечно, опытный оратор делает это сам, но порою это приходится делать самому слушателю;

–делать выводы, оценивать полезность беседы в конце ее, а не в начале, поскольку самое важное может прозвучать как раз в то время, когда ваше внимание к беседе будет ослаблено из-за преждевременной негативной оценки.

Еще более существенно повысит эффективность слушания использование приемов, повышающих эффективность слушания: тренировка умения сосредоточивать внимание путем выполнения в уме некоторых простейших упражнений с применением четырех арифметических действий; повторение про себя полученных от руководителя указаний для лучшего их запоминания и последующего выполнения (известно, что обязательное повторение вслух содержания полученных от командира приказов является обязательным, уставным требованием для военнослужащих).

Кроме умения хорошо слушать для руководителя важно умение хорошо говорить – гарантия того, что его будут слушать. Практика показывает, что тот, кто не умеет хорошо говорить, никогда не сделает хорошую карьеру в качестве менеджера. Причем наиболее высокие требования к этому умению предъявляет такая ответственная форма групповой коммуникации, как публичное выступление. Поэтому рассмотрим более подробно условия, обеспечивающие высокий уровень публичного выступления.

Правда, некоторые считают, что эта способность – дар Божий. Но жизнь подсказывает, что этому можно научиться. Согласно легенде, величайший древнегреческий оратор Демосфен от рождения обладал дефектом речи – он шепелявил. Чтобы избавиться от этого недостатка, он по утрам стал ходить на берег моря и там произносил свои речи в одиночестве, наполнив рот морской галькой. В результате ему удалось полностью избавиться от своего недостатка и стать лучшим оратором Афинского государства.

Чтобы понять, каким должно быть хорошее выступление, достаточно спросить себя, какие докладчики, которых вам приходилось слушать, вам нравятся и каким бы вы хотели стать сами.

Как показывает опыт, основными условиями успешного публичного выступления являются следующие:

–добросовестная подготовка к выступлению. Конечно, делать это нужно заблаговременно, а не находясь в пути к месту выступления. Практика показывает, что каждая минута выступления требует минимум 30 мин подготовки, т.е. на подготовку 10-минутного выступления нужно затратить не менее 5 ч. Это время должно быть затрачено, во-первых, на сбор фактического материала; во-

63

вторых, на его осмысление, структурирование, анализ; в-третьих, на составление четкого плана выступления. Самое главное состоит в том, чтобы выделить основную идею, цель выступления и обеспечить логическое, последовательное ее обоснование. План выступления должен обеспечивать сочетание интересных фактов и их анализа;

–составление конспекта, тезисов или заметок на основе плана. Важно,

чтобы почерк был разборчивым, а ключевые слова подчеркнуты или выделены особым шрифтом;

–правильное начало и окончание выступления. Начать следует с сообще-

ния и разъяснения темы выступления, полезно при этом затронуть историю данного вопроса, использовать яркие факты, чтобы сразу привлечь внимание слушателей. Завершить выступление следует подведением итогов и призывом к конкретным действиям, что является обязательным требованием к выступлению руководителя;

–правильное поведение на трибуне: преодолеть собственное волнение (чтобы добиться этого, нужно помнить, что ваше волнение обратно пропорционально величине времени, затраченного на подготовку выступления); сделать паузу продолжительностью в 10-15 с. перед началом выступления: за это время слушатели сумеют рассмотреть вас и в дальнейшем уже не будут отвлекаться от содержания вашей речи; не допускать излишнего хождения возле трибуны, чтобы слушатели не теряли вас из виду; не злоупотреблять чрезмерной жестикуляцией;

–слежение за лексикой: две-три ошибки в произнесении слов уже достаточны для того, чтобы судить об общем культурном уровне человека; другое важнейшее требование к лексике – ее разнообразие.

Словарный запас Эллочки Людоедки, одной из героинь известного романа Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев», составлял 28 слов. Но уже ребенок использует, как подсчитали лингвисты, в среднем 3,5 тыс. слов, взрослый – 12 тыс., а словарь произведений А.С. Пушкина превышает 20 тыс. слов;

–умение поддерживать внимание слушателей, добиться строгой логич-

ности, рациональности выступления; постараться избежать его чрезмерной сухости, используя интересные факты; использовать и шутку; не злоупотреблять цифрами (если необходимо, лучше показывать таблицы или диаграммы);

–умение удачно отвечать на вопросы. Неудача здесь может свести на нет все ваше выступление. Для преодоления этого последнего испытания, с которым связано публичное выступление, следует, во-первых, готовиться к вопросам, ждать критики вашего выступления и не раздражаться, услышав вопрос, показавшийся вам глупым; во-вторых, хорошо продумывать каждый ответ, в- третьих, стараться отвечать кратко и ясно, не давая сомнительных ответов.

Руководитель должен владеть искусством не только вербального, но и невербального общения. Эти две формы всегда сопутствуют и сопровождают друг друга, причем невербальное средство весьма существенно для восприятия речи.

Между ними могут быть два типа соотношений:

–согласование, гармония; так, симпатия между двумя людьми, выраженная при их встрече словесно, может сопровождаться и объятиями;

64

–противоречие, несовпадение; так, человек может говорить, что счастлив

вбраке, и при этом отрицательно покачивать головой; как показывает опыт, истинным чаще бывает неречевое сообщение. Поэтому мы часто неосознанно больше доверяем интонации, мимике, жесту, чем словам.

Нередко добавочный смысл, который содержится в невербальном сообщении, оказывается основным в процессе общения, поскольку его почему-либо нельзя выразить прямо.

Поэтому, для того чтобы хорошо понимать людей и самому быть понятым, руководитель должен уметь хорошо владеть и невербальными средствами общения, т.е. передавать, кодировать, выражать неречевую информацию и вместе

стем уметь воспринимать ее, если она используется партнером.

Нужно учитывать, что если руководитель говорит неуверенно, прерывая свое сообщение длинными паузами, то слушатели сделают вывод, что он сам толком не знает то, о чем говорит.

Если руководитель обращается к своим подчиненным, сохраняя при этом бесстрастное выражение лица, то это может быть воспринято слушателями как свидетельство апатии или скуки, овладевшей руководителем, что, естественно, приведет к общему негативному результату его выступления.

Особенно важен контакт глаз при общении, который может как помочь, так и разрушить общение. Если говорящий не смотрит на слушателя, то у того может возникнуть подозрение, что говорящий что-то скрывает, а это, конечно, отрицательно скажется на общении.

В невербальных формах наиболее ярко выражен динамизм общения, а поскольку, как утверждают философы, движение является всеобщим свойством бытия, естественно, что эта сторона общения активно привлекает внимание слушателя.

Хорошо овладев искусством слушать и говорить, некоторые руководители испытывают затруднения при необходимости использовать письменную форму общения. Между тем подготовка писем, сообщений, инструкций, других документов является важной стороной деятельности любого руководителя. Именно поэтому в программы обучения современных менеджеров включены специальные курсы делопроизводства, в которых детально рассматриваются эти проблемы. Перечислим несколько самых общих требований к этому виду профессиональной деятельности руководителя:

–прежде чем составлять письмо или записку, нужно установить четкий план их содержания; в противном случае письмо может получиться сумбурным, часть информации будет упущена, а содержание письма не будет должным образом усвоено адресатом;

–не следует злоупотреблять трафаретами при написании писем; штампы, используемые в письме, с самого начала произведут на читателя неблагоприятное впечатления, и он, не дочитав письмо до конца, может решить, что оно не содержит ничего нового;

–письма должны создавать эффект разговора, собеседования; надо использовать простые, короткие слова, которые известны адресату; только в этом случае письмо вызовет отклик.

65

Современный офис нельзя представить без средств электронного общения. Особое значение среди этих средств имеют прежде всего различные дисплеи, подсоединенные к компьютеру. Благодаря им появилась возможность сохранять и оперативно использовать большие объемы информации.

Поскольку весь рабочий день современный конторский служащий, как правило, проводит перед дисплеем, стало усиливаться чувство отчужденности между людьми, что влечет за собой опасность ухудшения моральнопсихологического климата в коллективе, а следовательно, и опасность снижения общей эффективности организации.

Электронная почта дает возможность с помощью компьютера отсылать и получать информацию в любую точку планеты. Эта информация распространяется практически мгновенно и может быть одновременно направлена неограниченному числу адресатов. Но и этот вид электронного общения имеет негативные стороны: при его использовании в значительной мере теряется глубина и богатство содержания непосредственного взаимодействия людей.

Этот недостаток электронной почты в какой-то степени компенсируется так называемой голосовой почтой. Голосовые сообщения с использованием компьютера и современных телефонных аппаратов получили широкое распространение в деловой практике. Они оказались весьма удобными, поскольку большинство деловых звонков, поступающих в организацию, не содержат в себе срочной информации, требующей немедленного ответа. Кроме того, голосовая почта позволяет избежать ненужных затрат времени, которые обычно тратятся для «дозвона», а также на составление документа в письменной форме.

Создав новые, благоприятные условия для повышения эффективности коммуникаций в организациях, электронные средства общения вместе с тем породили и некоторые новые проблемы. Наиболее серьезной из них является предотвращение несанкционированного доступа к информации, базам данных со стороны третьих лиц. В связи с этим корпорации стали устанавливать собственные правила доступа к информации, решать, кто именно из сотрудников и в какой мере может быть допущен к той или иной информации.

Все указанные средства общения будут высокоэффективными только в том случае, если при всем их многообразии будет присутствовать определенное единство, целостность, общая идея, ради которой создана и функционирует организация. Каждая из рассмотренных форм общения и все они вместе дадут нужный результат, если так или иначе будут учитывать, воспроизводить некоторую совокупность идей, среди которых, как показывает международный и отечественный опыт менеджмента, ведущее место должны занимать следующие:

–вся деятельность организации подчинена выполнению ее главной миссии, ею определяются все конкретные методы работы;

–каждый работник должен так участвовать в выполнении этой миссии, чтоб почувствовать, что он сделал все от него зависящее для достижения поставленной цели;

–руководители компании уверены в том, что можно получить высокую прибыль, и в том, что она действительно будет получена;

66

–руководители компании не считают, что у них есть ответы на все вопросы, поэтому они приветствуют критику, но еще больше приветствуют конструктивные предложения;

–тех, кто поможет достигнуть цели организации, ждет достойное вознаграждение.

Глава 7. Конфликт в управленческой деятельности

Основной задачей менеджера является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Значит, важной составной частью управления людьми является разрешение тех конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности. Исследуя доклады менеджеров, можно сказать, что примерно 20 % своего времени они тратят на решение конфликтов. Остающееся чувство обиды и испорченные отношения, которые являются последствиями многих конфликтов, могу длиться недели или даже годы, продолжая влиять на жизнь организации. По этим причинам конфликт – важный предмет изучения области психологии управления, заслуживающий внимания.

Конфликтом называют трудноразрешаемое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями; столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяются внутриличност-

ные, межличностные и межгрупповые конфликты. Если внутриличностный конфликт – форма столкновения противоположных влечений, принципов, желаний в рамках сознания одного человека (например, ролевой конфликт – необходимо играть сразу несколько социальных ролей), и его влияние на организацию можно проследить лишь опосредованно, то с межличностными конфликтами, когда речь идет о столкновении интересов и позиций различных членов группы, менеджерам приходится сталкиваться практически постоянно. Межгрупповой конфликт – это столкновение интересов и целей различных групп.

Именно последние два вида конфликтов и станут предметом нашего рассмотрения.

Как происходит назревание конфликта в организации? Обычно можно проследить следующие стадии этого процесса:

1.Наличие противоположных целей отдельных людей или групп в органи-

зации.

2.Осознание этой противоположности.

3.Вера каждой стороны в то, что другая помешает (или уже помешала) исполнению этих целей.

4.Действия, которые действительно создают эту помеху.

5.Снятие или разрешение конфликта.

Впринципе, конфликт возможно «погасить» на любой из выделенных выше стадий. В частности, цели членов группы не всегда в действительности находятся в оппозиции друг к другу, но если даже это и так, наверняка у сотрудников есть и общие интересы и цели, осознание которых может предотвратить конфликт. Опытный менеджер найдет способ «переключить» сотрудников на осознание общих корпоративных интересов, для того чтобы смягчить различие

вдругих сферах. Кроме того, при назревании конфликта ухудшается коммуни-

67

кация между противостоящими сторонами, люди перестают взаимодействовать с теми, кто с ними не согласен и больше взаимодействуют с теми, кто поддерживает их точку зрения. В результате такие «перебои» в коммуникации только способствуют разрастанию конфликта, и одним из способов его разрешения может стать восстановление коммуникаций в полном объеме: в процессе совместной деятельности, общения люди быстрее находят разумное решение проблемы, эмоции перестают доминировать над разумом. У них появляется возможность воспринимать не только аргументы своей собственной правоты, но и понять позицию противоположной стороны. В противном случае участники конфликта становятся «заложниками» собственных позиций, начинают придерживаться их жестко и бескомпромиссно, становятся менее уступчивыми. В психологии это явление иногда называют «феноменом черно-белого мышления»: человек не видит компромиссов, мыслит «или-или», вырабатывает жесткие предпочтения, которые почти всегда содержат в себе ошибку.

Признаком конфликта является и преувеличение различий между сторонами, вовлеченными в конфликт. Поскольку участники конфликта становятся «заложниками» своих позиций, у них появляется склонность рассматривать точку зрения оппонентов как абсолютно противоположную их собственной, хотя в действительности этого может и не быть. В результате возможность компромисса ими полностью исключается, формируется образ «врага», которого надо победить и с которым нельзя сотрудничать. Это приводит участников конфликта к убеждению, что увеличивая давление (психологическое, административное, другое) на оппонентов, можно победить, а на деле это редко бывает правдой: увеличение давления приводит лишь к усилению (эскалации) конфликта, когда стороны теряют способность разрешить совместно спорный вопрос. Конфликт, развивающийся по подобному сценарию, называют деструктивным. Его негативные последствия очевидны: он влечет за собой сугубо отрицательные эмоции, и это может привести к стрессам. Конфликт уничтожает координацию между группами и людьми в организации, он отвлекает внимание и энергию от основных заданий, выполнение которых должно приводить к достижению целей организации. Во всех этих случаях конфликт может серьезно отразиться на эффективности организации.

Но, как ни странно, конфликт может быть продуктивным. Он может приносить и пользу:

–обсуждение спорных вопросов может привести к творческому решению проблем;

–конфликт привлекает внимание руководства и менеджеров к реальным проблемам;

–создается общность людей, причастных к решению проблемы;

–конфликтные ситуации помогают лучшему пониманию себя и других людей в группе.

На деле каждый реальный конфликт содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные.

68

7.1. Основные причины конфликтов в организациях

Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие осознания противоположных интересов. Само по себе это условие является необходимым или достаточным в случае действительного конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выделить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации и ее функционированию, и к межличностным отношениям (табл. 6).

Таблица 6

Методы разрешения конфликтов

Структурные методы	Межличностные методы
разрешения конфликтов:	разрешения конфликтов:
- разъяснение требований к работе;	- соперничество;
- координационные и интеграционные	- сотрудничество;
механизмы;	- компромисс;
- установление общеорганизационных	- уход от конфликта
комплексных целей;
- система вознаграждения

Организационные причины конфликта. Возможно, одной из очевидных ор-

ганизационных причин конфликта является конкуренция из-за ресурсов. Ни одна организация не имеет безграничных ресурсов, и конфликты появляются из-за раздела или распределения офисного пространства, денег, оборудования или персонала. Каждая сторона пытается переоценить свой вклад в организацию и, соответственно, свою «справедливую» долю в возможных ресурсах. Результатом может стать напряженный затянувшийся конфликт. Еще одной организационной причиной конфликта может стать неопределенность ответственности. Группы людей внутри организации иногда не знают, кто именно отвечает за выполнение заданий или каких-то обязанностей. Когда случается неприятность, каждая вовлеченная сторона отказывается от ответственности и возникает конфликт. Грамотное управление организацией предполагает четкое распределение ответственности и обязанностей и «прозрачное» распределение ресурсов, что минимизирует почву для возможных деструктивных конфликтов.

Межличностные причины конфликтов. К подобным причинам конфликта можно отнести индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системах ценностей, привычках и др.), несовместимость ролей, дефицит информации о других участниках конфликта, что часто порождает недоверие. В психологии есть понятие «конфликтная личность» – это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Иссле- дователями-психологами были предложены различные классификации таких конфликтных личностей. В одной из них рассматриваются два аспекта конфликтных личностей – наиболее часто встречающийся образ поведения и способность приспособиться (адаптироваться) к конфликтной ситуации.

При разрешении межличностных конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство;

69

2)сотрудничество, направленное на поиск решения, учитывающего интересы обеих сторон;

3)компромисс, урегулирование разногласий через взаимные уступки;

4)избегание, заключающееся в стремлении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаивая на своей точке зрения;

5)приспособление, при котором одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

При выборе тактики соперничества конфликтующие стороны пытаются настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занять жесткую позицию. Сама ситуация конфликта воспринимается как борьба, выходом из которой может быть только победа и поражение.

Такая тактика оправдана в случае решения жизненно важных для организации вопросов, но ведет к ухудшению отношений внутри организации, – «проигравшая» сторона будет ощущать себя обиженной и станет мечтать о «сатисфакции» в будущем. Тактика сотрудничества предполагает откровенный и открытый разговор, поиск решений, удовлетворяющих интересы обеих сторон. Этот стиль разрешения конфликта возможен лишь в том случае, если его участники убеждены, что расхождения во взглядах – неизбежная вещь, к этому надо относиться философски и вместе искать выход из сложившейся ситуации. Установку на сотрудничество можно сформулировать так: «не ты против меня,

амы вместе против проблемы».

Компромисс – это стремление уладить разногласия, уступая оппоненту, это поиск таких решений, когда никто особенно не выигрывает, но и никто много не теряет. Подобная тактика – одна из самых распространенных в разрешении конфликтов, дающая быстрый результат. Но к сожалению, спустя некоторое время конфликт может разгореться вновь: ведь в результате половинчатого компромиссного решения проблема была разрешена не полностью.

Избегание, уклонение от принятия решения означает: либо конфликтный вопрос не представляет большой ценности для уклоняющегося от ответственности человека, либо в силу особенностей характера он надеется, что ситуация разрешится «сама собой», без его вмешательства. Подобная тактика может быть использована только в отношении мелких, незначительных конфликтов, в других же случаях она вызовет проблемы. Недаром есть поговорка в среде менеджеров: «Если ситуацией не управлять, то она будет развиваться по наихудшему из всех возможных сценарию».

Тактика приспособления используется при сильном стремлении к партнерству. Одна сторона готова пренебречь своими интересами, чтобы сгладить противоречия с партнером. Такой подход к разрешению конфликта оправдан в том случае, если само партнерство для уступающей стороны важнее, чем предмет возникших разногласий. Но такая тактика разрешения конфликтов не может быть постоянной, иначе менеджер просто не сможет руководить людьми.

Благодаря индивидуальным психическим особенностям людей наблюдаются большие различия в выборе путей управления конфликтом. Очень важен при этом и культурный фактор. Во многих западных странах, для которых характерна индивидуалистическая культура, предпочтение в основном отдается

70