ТЕМА 4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Лекция 6. Инновационные стратегии

6.1. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия − способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т.д. Обычно она начинается с вопросов: «В чем состоит наш бизнес?», «Каким он должен быть?». Текущий бизнес предполагает сохранение существующего производства, продукции, рынков, каналов сбыта, технологий и процессов. Поэтому первая цель такого бизнеса − оптимизация и модернизация того, что уже делается. Главная предпосылка инновационной стратегии − все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон. Поэтому основа инновационной стратегии − плановая и систематическая ликвидация стареющего и умирающего. Девиз традиционного предприятия − «Больше и лучше»; инновационного − «Новое и иное». Модернизация всего существующего также сложна и требует больших инвестиций, как и создание нового. Поэтому предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит ни времени, ни сил на защиту вчерашнего дня. Только «систематическая ликвидация» вчерашнего может высвободить ресурсы и особенно самый скудный − способных людей для работы над новым. Неготовность к этому − крупнейшее препятствие инновациям.

Административные функции в управлении предприятиями, особенно крупными, долго превалировали над управлением инновациями. Под инновацией понимали совершенствование, повышение эффективности того, что уже делалось. На нее смотрели как на чисто исследовательскую работу, задачу одиночек. Осо-

бенности развития инноваций в современных условиях связаны с ростом воз-

можностей, которыми обладают крупные предприятия, несопоставимыми с прежними, сокращением сроков реализации новшеств (с 40 лет в период с середины XIX в. по 20-е гг. XX в. до 3-5 лет, начиная с середины 80-х гг.), ростом расходов на пути от идеи до нового продукта или услуги. На 1 руб., потраченный на генерирование идеи, тратится 10 руб. на исследования и превращение идеи в изобретение, 100 руб. − на разработки и от 1000 до 10 000 − на выведение нового продукта на рынок, т.е. на создание инновации.

Цели любой инновации должны быть высокими: на стадии проработки идеи обычно отвергается до 80% проектов, далее «смертность» падает; 70% исследований не дают коммерческого результата; 80% новых продуктов, поступающих на рынок, не имеют успеха и снимаются с производства; девять из десяти инновационных проектов, принятых к реализации, потерпят неудачу, а расходы будут огромными. Поэтому успешное направление должно дать такие результаты, которые компенсируют убытки девяти неудачных и собственные затраты. Риск неудачи велик. Трудно предсказать успех инновации и его начало. Превосход-

ство парохода было доказано еще в 1835 году, но лишь через 50 лет он заменил

72

парусные суда, оставаясь долгое время завтрашним днем. Дальнейший стремительный успех паровых судов создал новый продукт, новую отрасль и новый рынок, которые предсказать вначале было невозможно. Долгое время иннова-

ция требует только усилий и инвестиций и не дает результатов. Первые из них обычно не те, что будут пользоваться спросом у покупателя, первые рынки − редко главные. Водяная турбина, изобретенная в Древней Индии, сначала служила лишь для вращения молитвенных колес, пока древние греки не применили

еедля размола зерна.

Врамках общей стратегии развития фирма может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией: повышается уровень неопределенности результата

по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками; повышаются инвестиционные риски проектов, особенно средне- и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем; усиливается поток изменений в организации, обусловленный инновационной реструктуризацией, его необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологий, организационной структуры, продуктов, спроса и жизненных циклов продуктов; усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием интересов и подходов к управлению у менеджеров, что обуславливает потребность в дополнительном времени на принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.

По отношению к внутренней среде организации различают продуктовые стратегии (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков); функциональные (на- учно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); органи- зационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управле-

ния) (рис. 2.4.1).

Новые ресурсы			Предприятие		Новая продукция
Новые технологии			Функции:		Новые технологии
	-		НИОКР
-			Производство

Новые структуры

-

Реализация

Новые услуги

-

Обслуживание

Организация:

Управление:

Новоеуправление

Новые рынки

- технология

- общее

- оргструктура

- функциональное

- проектное

Рис. 2.4.1. Инновационные стратегии

Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий: развитие инноваций по инициативе производите-

73

ля или потребителя; технологическое лидерство или следование; собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий). Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.

При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосре-

доточивает свои усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования. Если

инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о же-

лаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике. Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации. Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, т.к. устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и зависимости производителя от него, а если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия-изготовителя. Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.

Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. В случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции. Технологическое следование вследствие копирования опыта пионеров и позднего старта, когда рынок и спрос на продукт уже созданы, позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции и поэтому ее потенциал ограничен.

Собственные разработки или использование чужой инновации. В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и опытно-конструкторские работы. Это предполагает наличие хорошей исследовательской и конструкторской базы. Во втором − оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.

Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха − время. Не абсолютное время на инновацию, а относительное преимущество в сравнении с конкурентом: характерная для данного предприятия потребность во времени для превращения новшества в инновацию. «Своевременная» возможность появления про-

74

дукции на рынке или «своевременная» готовность к внедрению новых технологий

витоге определяет успех инновации.

Вусловиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применяться такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим и будущим потребностям, что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат. Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л.Г. Раменского и Х. Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь в решении данной задачи.

6.2. Классификация типов конкурентного поведения организаций

Согласно биологическому подходу, предложенному Л.Г. Раменским, и теории ассоциации с поведением животных швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, можно выделить четыре типа инновационного поведения организаций (табл. 2.4.1): виолентное, характерное для крупных компаний, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба; патиентное, заключающееся в приспособлении к конкретному сегменту рынка за счет выпуска специализированной новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; коммутантное, предполагающее приспособление к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого «виолентами» или «патиентами», освоение новых видов услуг, новых продуктов и технологий после их появления, имитация новинок и предложение их широким слоям потребителей.

Чтобы определить, к какому типу поведения относится конкретная организация, необходимо:

1)составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли и рынка;

2)идентифицировать организацию по типу поведения с помощью морфологической матрицы (табл. 2.4.1);

3)провести анализ морфологического описания и с помощью табл. 2.4.2 установить соответствие одному или нескольким типам инновационного поведения.

75

Таблица 2.4.1

Характеристика предприятий по типу инновационного поведения

			Тип поведения
		«Виоленты»	«Патиенты»	«Эксплереты»	«Коммутанты»
	Параметры		Тип компании
		«Львы»
		«Слоны»	«Хитрые лисы»	«Ласточки»	«Серые мыши»
		«Бегемоты»
	Уровень	Высокий	Низкий	Средний	Средний
	конкуренции
	Стадия зрелости	Новая, зрелая	Новая, зрелая	Новая	Новая, зрелая
	отрасли
				Инновационны
	Обслуживаемые	Массовые,	Массовые,		Локальные
	потребности	стандартные	нестандартные	е
	Профиль	Массовое	Специализиров	Экспериментал	Универсальное,
	производства		анное	ьное	мелкое
			Крупные,	Средние,
	Размер предприятия	Крупное	средние,		Мелкие
				мелкие
			мелкие
	Устойчивость	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
	компании
	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
	Конкурентные	Высокая	Приспособленн	Первенство в	Гибкость
		производительн
	преимущества		ость к рынку	нововведениях
		ость
	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспосаблива	Прорывный	Отсутствует
			ющий
	Сбытовая сеть	Собственная	Собственная	Отсутствует	Отсутствует
		или	или
		контролируемая	контролируемая
	Реклама	Массовая	Специализиров	Отсутствует	Отсутствует
			анная

Разновидности стратегии

1. Стратегии виолентов. Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, обладают большими ресурсами и им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение. Они обладают большими размерами, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции. Они выделяются большими расходами на НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, потребностями в серьезных инвестициях и загрузке мощностей.

76

Таблица 2.4.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу инновационного поведения

	Параметры		Значения параметров
	Уровень	Высокий		Средний	Низкий
	конкуренции
	Стадия зрелости	Новые отрасли		Зрелые отрасли
	отрасли
	Обслуживаемые	Массовые и	Массовые и	Инновацион-	Локальные,
	потребности	стандартные	нестандартные	ные	узкогрупповые
	Профиль	Массовое	Специализиро-	Эксперимен-	Универсальное,
	производства		ванное	тальное	мелкое
	Размер предприятия	Крупное	Среднее		Мелкое
	Устойчивость	Высокая		Низкая
	компании
	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Низкие	Отсутствуют
	Конкурентные	Высокая произ-	Приспособлен-	Первенство в	Гибкость
	преимущества	водительность	ность к рынку	нововведениях
	Динамизм развития	Высокий	Средний		Низкий
	Издержки	Низкие	Средние		Высокие
	Качество продукции	Высокое	Среднее		Низкое
	Ассортимент	Широкий	Средний	Узкий	Отсутствует
	Тип НИОКР	Прорывный	Улучшающий	Приспосабли-	Отсутствует
				вающий
	Сбытовая сеть	Собственная	Контролируемая		Отсутствует
	Реклама	Массовая	Специализированная		Индивидуальная

Продукция виолентов имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой. Сфера деятельности виолентов неограниченна, они могут работать в различных отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Виоленты участвуют в основном в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых программно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом (продуктовые инновационные стратегии). Многие из них представляют транснациональные компании. Четкое различие между виолентами можно обнаружить лишь по этапам развития в зависимости от динамики:

–«гордый лев» − динамичное развитие, лидеры, инновационная инициатива исходит от производителя, который осуществляет собственные разработки и исповедует стратегию технологического лидера;

–«могучий слон» − менее динамичное развитие, расширенная диверсификация – компенсация за потерю позиции лидера, инновационные стратегии, их комбинация;

–«неповоротливый бегемот» − потеря в динамике развития, преобладание стратегий следования за интересами потребителей и в развитии технологии, приобретение чужих инноваций, чрезмерное увлечение диверсификацией, распыление сил.

77

Недостатки виолентов: консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность − объясняются их большими размерами. Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с их многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей в большинстве не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего, копируют у предприятий-пионеров. Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают: первый заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату, а второй желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные, с его точки зрения, проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта.

Могущественная и превосходно управляемая «Дженерал электрикс» не смогла стать производителем компьютеров. Это объяснялось тем, что компания не сумела перебросить на работу в этой области лучших специалистов. Точнее такая группа была создана, но специалистам не давали работать в ней долго. На прежних местах возникали возражения: «Мы не можем без них обойтись» – и специалистов возвращали на прежние места совершенствовать то, что уже было когда-то сделано и производилось.

Наиболее удачно инновации осуществляют более гибкие и сильно зависящие от рынка мелкие и средние предприятия. Но лучшие инновационные фирмы − крупные предприятия, обладающие несопоставимыми инновационными возможностями по сравнению с мелкими и средними фирмами: «Сони», «Фиат», «Марк и Спенсер», «IBM», «Procter & Gembel» и др. Вместе с тем эти предприятия также составляют основу экономики любой страны, т.к. создают от трети до половины валового национального продукта и более половины всей промышленной продукции.

Новые крупные фирмы появляются в новейших отраслях экономики (компьютерные технологии, биотехнология) или в динамично развивающихся государствах (Япония, Южная Корея). Для успеха новой компании необходимы взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: создание крупного производства; общенациональной, а затем интернациональной маркетинговой и сбытовой сети; эффективного управленческого аппарата.

Особенность России: поставка новых идей и из-за отсутствия инвестиций

– редкое доведение их до крупномасштабного производства: изобретение паровоза, непрерывной разливки стали, телевизора, радара, лазера и т.п.

78

«Гордый лев» − фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли), технологический лидер в выпуске «своего» массового продукта, конкурентная позиция которого определяется техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка («Филипс» − производство ламп, «Тойота»− компактные автомобили, СП «Хруничев-Локхид» − ракетоносители для тяже-

лых коммерческих спутников и т.п.). Сила «львов» − концентрация на узком, массовом и перспективном виде продукта; большие расходы на НИОКР, создание мощных научно-исследовательских структур, которые как ядро организации остаются при любых обстоятельствах. Такие фирмы применяют механизм самоускоряющегося роста, осуществляя массированное вторжение на рынок с новым и качественным продуктом по доступным ценам. Внедрение операционной системы

«Windows» для ПК корпорацией «Майкрософт». Дальнейшее написание приложений для данной системы многими программистскими фирмами стало дополнительным аргументом для потребителей в пользу приобретения системы «Windows», через которую они получили доступ к другим программам. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на единицу продукции сократились, а цена снизилась, что в еще большей степени увеличило спрос. С

каждым витком самоускоряющегося роста такая фирма все больше отрывается от конкурентов.

Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался «лев», иссякнет. Динамичное развитие предприятия заканчивается и оно переходит в позицию «Могучего слона», приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка «слон» применяет стратегию «ловкого второго» при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно − риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разные области. В этом проявляется преимущество стратегии «Могучего слона», который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель − снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности – превосходящих оригинал. Если «лев» быстро развивает весь бизнес, то «слон» удачно развивает лишь некоторые направления деятельности. «IBM» во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имел лучшую технологию и был пионером. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.

79

Со временем уменьшается и динамизм «слона», падает его созидательная способность и он превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины этого: стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил; общий упадок отрасли, «омертвение капитала», отсутствие перспектив производства. Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях.

			Таблица 2.4.3
Характеристика виолентов по их роли в конкурентной борьбе
	Роль фирм
Признаки состояния	в конкурентной борьбе
	Лидер		Вице-лидер
Преимущество	«первый ход»		«ловкий второй»
Размер сегмента рынка	Наибольший		Средний
Размер фирмы	Очень крупный		Крупный
Стратегическая позиция	Положение звезды		Противоречивое
Отношение к конкуренции	Не боится		Боится

Таблица 2.4.4

Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития

	Признаки		Этап развития
				«Неповоротливый
	состояния	«Гордый лев»	«Могучий слон»
				бегемот»
	Продолжительность	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
	пребывания
	Рост компании	Быстрый,	Средний,	Отсутствует
	и его устойчивость	но неустойчивый	устойчивый
	Степень	Слабая	Широкая	Излишне широкая
	диверсификации
	Инновационная	Лидер по ряду	Лидер по 1-2	Технологическое
	активность	направлений	направлениям	отставание
	Размер фирмы	Крупная	Очень крупная	Сохраняет
				большие размеры
	Наличие зарубежных	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть
	филиалов			распадается
	Динамизм развития и	Высокий, но не	Средний и	Низкий
	его устойчивость	очень устойчивый	устойчивый
	Типовая стратегия	«Самоускоря-	«Ловкий второй»	«Дезинвестиции
		ющийся рост»		и сокращение»
	Стремление	Постоянное	Необязательно	Отсутствует
	к лидерству
	Степень извлечения	Максимальная	Высокая	Малая
	пользы от инноваций
	Расходы на НИОКР	Большие	Большие	Малые
	Характер	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
	в конкуренции
	Потенциал роста	Большой	Средний	Низкий
	сегмента рынка
			80

2. Стратегия патиентов («Хитрые лисы») − шаг навстречу тому потреби-

телю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии патиента четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка. Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря ее высокой потребительской ценности. Поэтому патиенту приходится точно определить и обеспечить ее. Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая должна отличаться устойчивой обособленностью.

Пути решения: модификация серийной продукции; исполнение специфических заказов; создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки; накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области; максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов. При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и реже – крупной. Типичная численность работающих составляет 200-500 человек.

На этапе зрелости патиент сталкивается с проблемой необходимости изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность. Патиент, много вложивший в узкую нишу, становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.

Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна − обесценились прежние конструкторскотехнологические знания.

Возможные пути развития патиентов:

А. Смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Б. Поглощение виолентом. Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, тогда как прямое вторжение на рынок, контролируемый патиентом, может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех патиента превращает его в возможный объект поглощения. Поглощая патиента, виолент приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Оптимальный способ взаимодействия − превращение патиента в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта.

81

При поглощении английской фирмы «Ягуар» − производителя дорогих спортивных автомобилей – различными компаниями она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.

В. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей − типичный путь патиента, достигшего критических размеров. Стратегия патиента в этом случае − узкая специализация и переход в стационарное состояние. Если ниша растет, то и патиент увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка фирма прекращает свой рост и проводит сокращение.

3. Стратегия эксплерентов («Ласточки») − небольшие фирмы, занимаю-

щиеся созданием инноваций (радикальных, «прорывных» нововведений): продуктов и технологий в различных отраслях экономики. Они («пионеры») отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идеей, целеустремленностью, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. Главная задача фирмы − подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России «питомник» предприятий, оснащенных множеством новых технологических разработок, − оборонный комплекс.

Подготовительный, дорыночный, этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе «пионеры», берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей. В последние десятилетия поддержка «пионеров» приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.

Удачливые, воплотившие идею в жизнь, вступают во второй этап − период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового продукта, по сравнению с существующим, оказывается очень велика. Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец − возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров появляется много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства, пионеров вытесняют с рынка виоленты − «слоны». Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, эксплерент превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимает опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.

В настоящее время при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером, эксплерент должен переродиться − сменить стратегию: превратиться в патиента, сформировав четкую специализацию, либо осущест-

82

вить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т.п., превращаясь в виолента.

4. Стратегия коммутантов («Серые мыши») – многочисленных малых фирм: обслуживание локальных потребностей и удовлетворение узкогруппового и индивидуального спроса; производство комплектующих для крупных предприятий. Такие малые фирмы выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств. Они берутся за все, что не вызывает интереса у других типов предприятий, тем самым содействуя диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса. «Мыши» активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места, особенно в непромышленных населенных пунктах, стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производственного процесса.

Создание таких малых фирм на первых этапах не вызывает особых трудностей. Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, коммутанты используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок.

Традиционно коммутанты на протяжении всего периода своего существования сохраняют небольшие размеры. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации коммутантов. Однако они довольно легко переносят подобные трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.

На рынке предметов производственного назначения коммутанты стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: уникальное и мелкосерийное оборудование, сложные и точные приборы, приспособление и инструмент. Снижение глубины переработки − производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикамкоммутантам. На этом сегменте постоянно создается много мелких фирм, основателями которых являются инженеры и техники, желающие реализовать свои идеи. Прямой контакт таких предприятий с клиентами оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет коммутантам сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте.

На рынке потребительских товаров коммутанты производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую, оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя, продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание во всем мире − одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса. Производство легальных копий продуктов известных фирм – еще один из распространенных видов деятельности комму-

83

тантов. В ряде отраслей (мебельная, швейная) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче жизненного цикла товара. Это позволяет коммутантам копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение. Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; отсутствует риск неприятия рынком и т.п., появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.

5. Российская специфика. Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность и использовать весь набор стратегий. По основной тематике они патиенты, т.к. занимают узкоспециализированную нишу и в силу ограниченности спроса не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты. По многочисленности уникальных разработок они эксплеренты, поскольку способны довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания в современной ситуации им приходится реализовать стратегии коммутантов, занимаясь удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанием различных услуг.

Предприятия-виоленты − это конечные производители сложной, системной, наукоемкой продукции. Ориентация на масштабные и стабильные рынки сбыта стандартной продукции массового спроса обеспечивает им конкурентные преимущества за счет минимизации издержек и формирования массового спроса. Для успеха этим предприятиям необходимо также иметь прочную репутацию в финансовых и банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику в НИОКР. Виоленты действуют в двух конкурентных зонах, используя различные стратегии и способы их осуществления (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5

Конкурентные стратегии российских виолентов и способы их реализации

	Зона	Конкурентная	Способ	Эффект от реали-
			реализации
	конкуренции	стратегия		зации стратегии
			стратегии
	Производство	Экономия	Горизонтальная	Положительный эф-
	традиционной
		на издержках	интеграция	фект масштаба
	продукции
		Дифференциация	Вертикальная	Эффект синергии
	Производство новой			при объединении
	продукции	продукции	интеграция	потенциалов разных
		и технологий	и диверсификация
				фирм

Компании-патиенты сосредоточены в оборонном комплексе и производят готовые узлы и комплектующие для конечных производителей, а также вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д. Подобная специфика предопределяет широкие возможности в нишевой

84

специализации. Обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации помогает российским патиентам занимать достойные конкурентные позиции на мировом рынке. Из трех факторов дифференциации продукции − качество, сервис, реклама − они, к сожалению, преуспевают только в первом.

Своеобразная форма коммутантной стратегии возникла в результате копирования и адаптации российскими предприятиями импортных технологий и продуктов к конкретным местным и отраслевым потребностям. Масштабные конверсионные преобразования и трансформации рынков под влиянием НТП открыли перед оборонными предприятиями перспективы выживания путем удовлетворения локального спроса. Однако коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных фирм, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям. Они отягощены крупными производственными фондами, базовыми технологиями, специализированной рабочей силой и поэтому обладают невысокой гибкостью и готовностью к быстрой смене деятельности.

По мнению авторов книги «Управление инновациями», российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве, когда в стране сформируются мощные, конкурентоспособные, глобальные компании, которые будут в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. Основное внимание при этом должно быть обращено на предприятия оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, не имеющие аналогов.

Контрольные вопросы

1.Главная предпосылка инновационной стратегии.

2.Разновидности инновационных стратегий.

3.Типы инновационного поведения организаций.

4.Особенности стратегии виолентов.

5.Стратегия фирм, относящихся к «гордым львам».

6.Стратегия фирм, действующих с позиции «могучего слона».

7.Особенности стратегии патиентов.

8.Особенности стратегии эксплерентов.

9.Особенности стратегии коммутантов.

10.Особенности стратегии российских инновационных организаций.

85