3.2. Проектирование инновационных преобразований

Процесс выбора и реализации инновационной стратегии включает следующие стадии:

1.Постановку целей: определяется миссия организации, в которой подчеркивается приверженность к инновационной деятельности, формулируется цель развития организации и строится дерево целей.

2.Проведение стратегического анализа: анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал организации; диагностируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата; определяется инновационная позиция организации.

3.Выбор инновационной стратегии: устанавливается базовая стратегия развития организации и ее инновационные составляющие; оцениваются альтернативные инновационные стратегии; выбирается и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4.Реализация инновационной стратегии: разрабатываются проект стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению, план реализации проекта; организуется контроль реализации проекта; оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая коррекция проекта, стратегий, целей и миссии.

Процесс реализации стратегии вызывает лавину изменений. Так, переход на новую технологию вызывает необходимость обновления состава ресурсов (ма- териально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектирования основных и вспомогательных процессов (НИОКР, производство, сбыт, обслуживание), изменения системы и аппарата управления, организационной структуры. Поэтому для успешного проведения этих изменений инновационный проект должен включать определенный комплекс преобразований:

1.Блок изменений результатов деятельности: новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли

ирынки; новые услуги, оказываемые клиентам и потребителям новой продукции; новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

2.Блок изменений ресурсов: материально-техническая база (сырье, материалы и комплектующие, оборудование и рабочие места, производственные площади, поставщики и партнеры, логистика потока ресурсов); информация (на- учно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, базы данных, логистика информационных потоков); трудовые ресурсы (новые знания, сотрудники, менеджеры, социальная среда, движение кадров); финансы (задачи финансирования инновационного проекта, финансовые потоки).

3.Блок изменений деловых процессов: НИОКР (новые задачи, сокращение временного лага); производство (перераспределение работ между производственными звеньями и заказов между субподрядчиками, подготовка производства к освоению новых технологий); реализация (обновление сети сбыта, маркетинга, коммерческих задач); обслуживание (подготовка к оказанию новых услуг, поддержка новым клиентам).

33

4. Блок изменений организационной структуры: функции (выявление новых производственных и управленческих функций); структурные звенья и уровни управления (создание новых звеньев и наделение их функциями); связи между звеньями по функциям; отношения в организации (формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями). После решения вопросов инвестирования инновационного проекта состав мероприятий формируют в виде плана или инновационной программы, в которой мероприятия формулируются в виде работ с указанием сроков, исполнителей и затрат (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию

№	Мероприятие	Срок	Исполнители	Затраты по смете
п/п		исполнения		(тыс. руб.)
7.	Приобретение лицензии	1 кв. 2000 г.	Отдел 17	195
	на технологию
12.	Переподготовка	2 кв. 2000 г.	Отдел кадров	100
	специалистов и рабочих
23.	Создание нового цеха	3 кв. 2000 г.	Отдел 34	Авт?

Инновационные цели и потенциал организации. Показатели, по которым практически оценивают инновационную активность и конкурентоспособность организации, можно разбить на следующие группы: затратные, временные, обновляемости и структурные.

Затратные показатели: удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие наукоемкость продукции; удельные затраты на приобретение лицензий, патентов и ноу-хау; затраты на приобретение инновационных фирм; наличие фондов на развитие инноваций.

Показатели динамичности инновационного процесса: показатель иннова-

ционности ТАТ (от американского «успевай поворачиваться») − время с момента осознания потребности изменений или спроса на новый продукт до момента его отправки потребителю или выведения на рынок в больших количествах; длительность разработки нового продукта, технологии; длительность подготовки производства; длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости: количество разработок или внедрений инноваций продуктов и процессов; динамика обновляемости портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); количество приобретенных (переданных) новых технологий; объем экспортируемой инновационной продукции; объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели: состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических подразделений; состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; состав и количество творческих инициативных временных бригад и групп.

34

Наиболее часто используют показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме продаж, показатель инновационности ТАТ и численность научно-технических подразделений.

Реализация инновационной стратегии как средства достижения цели требует наличия целевого управления, т.е. цели. Инновационными целями могут быть требования о создании нового продукта или услуги, переходе на новую технологию, оргструктуру, систему управления или новый ресурс.

Поскольку область возможных преобразований очень широка, инновационные цели отличаются большим разнообразием, но их формулировка должна отвечать единым требованиям:

1.Начинаться с глагола в неопределенной форме, в повелительном наклонении и характеризовать выполняемые действия («повысить, понизить, разработать» и т.д.).

2.Конкретизировать требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20% от ранее установленного бюджета»: качественное выражение – затраты на содержание аппарата управления, количественное – уменьшить на 20%, способ измерения – от бюджета).

3.Конкретизировать срок достижения цели («к концу текущего года; к 20 декабря 2000 г.»).

4.Конкретизировать максимальную величину допустимых затрат (ограничения на выделяемые ресурсы): «на реализацию программы выделить ... денежных средств».

5.Оговаривать, что и когда должно быть сделано, не вдаваясь в детали − почему и как это должно быть сделано.

6.Утверждаться в качестве управленческого решения, фиксироваться документально, в письменном виде, и доводиться до исполнителя.

Пример: «Производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и в соответствии с принятой сметой затрат».

Построение дерева инновационных целей (ДИЦ) также должно отвечать оп-

ределенным правилам:

1.Комплекс подцелей на каждом уровне ДИЦ должен быть достаточен для достижения вышестоящей цели.

2.Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДИЦ только по одному признаку.

3.Каждая подцель как промежуточный результат должна относиться к ор-

ганизационно-обособленному субъекту деятельности организации − подразделению.

4. Декомпозиция цели заканчивается на том структурном уровне (организация, подразделение, исполнитель), когда можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

35

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1.Формулируется главная (генеральная, основная) цель.

2.Устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта: НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителя.

3.Устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по каждой цели, включая блоки: ресурсы, технологии, управление, организационная структура.

4.Устанавливаются частные подцели по элементам, по сложным структурным блокам (ресурсный блок: цели по трудовым, материально-техническим, информационным и финансовым ресурсам).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1.Формулируется главная (генеральная, основная) цель.

2.Устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретение, подготовка (адаптация), внедрение.

3и 4 пункты аналогичны предыдущему.

Расчет параметров ДИЦ включает расчет коэффициентов относительной важности подцели и взаимной полезности. Коэффициент относительной важ-

ности (В) − насколько данная подцель важна для достижения вышестоящей цели − устанавливается исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подцелей, т.е. сумма Вi подцелей равняется 1,0.

Коэффициент взаимной полезности (Р) − насколько подцель важна, полез-

на для главной цели − рассчитывают путем перемножения В на пути от данной

подцели к главной цели (напр., P3,121= B3,121; B2,12; B11 = 0,6; 0,2; 0,7 = 0,084; рис. 2.2.1).

36

В0=1

создание нового продукта С0

Р0=1

В11

0,7

В12 0,3

НИКР С11

производство С12

Р11 0,7

Р12 0,3

С2,22

С2,23

С2,12

С2,21

С2,11

конструкция

технология

подготовка

обработка

сборка

В2,11 0,8

В2,12 0,2

В2,12 0,4

В2,22 0,4

В2,23 0,2

Р2,11 0,56

Р2,12 0,14

Р2,12 0,12

Р2,22 0,12

Р2,23 0,06

С3,121

С3,122

сварка

окраска

В3,121 0,6

В3,122 0,4

Р2,11 0,084

Р3,122 0,056

Рис. 2.2.1. ДИЦ по созданию нового продукта

Развитие организации и ее подразделений − реакция на изменения внешней среды. Степень адекватности реакции, а также выбор и реализация инновационной стратегии зависят от состояния инновационного потенциала организации, который в свою очередь определяется внутренней средой организации, включающей:

1.Продуктовый блок − направления деятельности и их результаты (продукты, услуги, проекты и программы).

2.Функциональный блок − производственные функции и деловые процессы деятельности сотрудников по преобразованию ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла товара.

3.Ресурсный блок − все виды ресурсов.

4.Организационный блок − организационная структура и культура, организация процессов (применяемые технологии) по всем функциям и проектам.

5.Блок управления − общее руководство организацией, система и стиль управления.

Для частной и интегральной оценки готовности организации к реализации конкретного проекта, а также текущего состояния по всем или части уже реализуемых проектов соответственно применяют детальный и диагностический виды анализа инновационного потенциала.

Детальный анализ дает системную информацию, но имеет большую трудоемкость. Его проводят на стадии обоснования инновации и подготовки проекта

еереализации и внедрения по следующей схеме:

1.Устанавливают качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам и параметрам, которые обеспечат достижение инновационной цели и ее составляющих.

2.Устанавливают фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам и параметрам.

37

3.Анализируют соответствие фактического состояния потенциала требуемому, выделяя его сильные и слабые стороны.

4.Составляется перечень по инновационному преобразованию организации

–усилению слабых сторон.

Диагностический анализ проводят по ограниченному и доступному для внутренних и внешних аналитиков кругу параметров, когда полная информация об организации отсутствует или недоступна (анализ конкурентов), нет специалистов, способных провести системный анализ, или сроки анализа ограничены. Обязательные условия проведения подобного анализа:

1.Использование знаний системной модели и системного анализа.

2.Наличие знаний взаимосвязей между диагностируемыми и другими важными параметрами системы, что позволит по состоянию одного или ряда анализируемых параметров оценить состояние всей системы или ее существенной части.

3.Наличие достоверной информации о значениях выбранных параметров. Диагностические параметры могут быть локальными, указывающими на

один дефект системы, и комплексными, указывающими на ряд недостатков, ряд элементов и блоков. Они могут быть также зависимыми (для выявления дефекта требуется диагностика нескольких параметров) и независимыми (достаточно одного параметра).

Внешние параметры характеризуют внешние проявления системы. Входные: численность работающих и количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на оплату труда и т.п. Выходные: продолжительность выполнения работ, уровень и качество продукции и услуг, затраты на выполнение работ, текучесть кадров, объем выполняемых работ и т.п. Эффективность использования ресурсов оценивают с помощью относительных (интегральных) показателей выходных к входным.

Внутренние структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас различных ресурсов и организационных средств (технологий, методов, оргструктуры). Функциональные параметры определяют рациональность и эффективность функционирования системы по отношению к использованию организационного потенциала, ресурсов и управляющему воздействию.

Например, по диагностируемому элементу «кадры» можно оценить состояние системы в целом. Ресурсными параметрами этого элемента будут квалификация, сотрудничество и лояльность к фирме, навыки и опыт, средний возраст. Функциональными – уровень профессионального разделения труда, специализации и совмещения, учет личностных характеристик сотрудников и руководителей.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и наличия информационной базы. Схема его проведения включает следующие элементы:

− ведение каталогов управляющих воздействий, ситуаций с состоянием среды, параметров, характеризующих внешние проявления и внутреннее состояние;

38

− установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы, наблюдение за ними, обработка данных и оценка частных и комплексных параметров, характеризующих инновационный потенциал.

Для проведения анализа применяют специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров (табл. 2.2.2), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале: 5 − очень хорошее состояние параметра для достижения цели (очень сильная сторона); 4 − хорошее состояние, не требующее изменений (сильная сторона); 3 − среднее состояние, которое требует проведения некоторых ограниченных изменений для достижения требуемого значения; 2 − плохое состояние, требующее серьезных изменений (слабая сторона); 1 − очень плохое состояние, требующее радикальных преобразований (очень слабая сторона).

	Оценка инновационного потенциала						Таблица 2.2.2
	Компоненты блоков			Уровень состояния
№					компонентов
п/п			Слабые						Сильные
			стороны						стороны
1	2		3		4		5			6		7
	1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК
	(оценка качества, рентабельности и объема продаж,
	состояние ресурсного обеспечения и исполнения функций)
1.1	Состояние продуктового проекта № 1		1		2		3			4		5
1.2	Состояние продуктового проекта № 2		1		2		3			4		5
1.3	Состояние продуктового проекта № 3		1		2		3			4		5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)			1		2		3			4		5
	2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК
	(компоненты функционального блока − стадии жизненного цикла продукта)
2.1	НИОКР		1		2		3			4		5
2.2	Производство (основное и вспомогательное)		1		2		3			4		5
2.3	Маркетинг и сбыт (продажи)		1		2		3			4		5
2.4	Сервисные работы		1		2		3			4		5
Итоговая оценка состояния функционального блока			1		2		3			4		5

3.РЕСУРСНЫЙ БЛОК

3.1Материально-технические ресурсы

1	Сырье, материалы, топливо, энергия, комплектующие	1	2	3	4	5
2	Площади, рабочие места, связь и транспорт	1	2	3	4	5
3	Оборудование и инструменты	1	2	3	4	5
Итоговаяоценкасостоянияматериально-техническихресурсов		1	2	3	4	5
3.2	Трудовые ресурсы
1	Состав и компетентность руководителей	1	2	3	4	5
2	Состав и квалификация специалистов	1	2	3	4	5
3	Состав и квалификация рабочих	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов		1	2	3	4	5
3.3	Информационные ресурсы
1	Научно-техническая информация, патенты, ноу-хау	1	2	3	4	5
2	Экономическая информация	1	2	3	4	5
3	Коммерческая информация	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов		1	2	3	4	5
	39

	Компоненты блоков			Уровень состояния
№					компонентов
п/п			Слабые						Сильные
			стороны						стороны
1	2		3		4		5			6		7
3.4	Финансовые ресурсы
1	Возможности финансирования из собственных средств		1		2		3			4		5
2	Обеспеченность оборотными средствами		1		2		3			4		5
3	Обеспеченность средствами на зарплату		1		2		3			4		5
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов			1		2		3			4		5
Итого по видам ресурсов
3.1	Состояние материально-технических ресурсов		1		2		3			4		5
3.2	Состояние трудовых ресурсов		1		2		3			4		5
3.3	Состояние информационных ресурсов		1		2		3			4		5
3.4	Состояние финансовых ресурсов		1		2		3			4		5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока			1		2		3			4		5

4.ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

4.1Организационная структура

1	Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления	1	2	3	4	5
2	Функции: состав и качество разделения труда	1	2	3	4	5
3	Качество внутренних и внешних вертикальных и горизон-	1	2	3	4	5
	тальных, прямых и обратных связей
4	Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационной структуры		1	2	3	4	5
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам
1	Прогрессивность используемых технологий	1	2	3	4	5
2	Уровень автоматизации	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния технологии		1	2	3	4	5
4.3	Организационная структура
1	Коммуникационная система и язык общения	1	2	3	4	5
2	Традиции, опыт и вера в возможности организации	1	2	3	4	5
3	Трудовая этика и мотивирование	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационной культуры		1	2	3	4	5
Итого по компонентам организационного блока
4.1	Организационная структура	1	2	3	4	5
4.2	Технология процессов	1	2	3	4	5
4.3	Организационная культура	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационного блока		1	2	3	4	5
	5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК
5.1	Общее, функциональное и проектное руководство	1	2	3	4	5
5.2	Система управления: планирование, организация, контроль,	1	2	3	4	5
	стимулирование и координация
5.3	Стильуправления (сочетание автономности и централизации)	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния управленческого блока		1	2	3	4	5
Итоги по блокам инновационного потенциала
1	Состояние продуктового блока	1	2	3	4	5
2	Состояние функционального блока	1	2	3	4	5
3	Состояние ресурсного блока	1	2	3	4	5
4	Состояние организационного блока	1	2	3	4	5
5	Состояние управленческого блока	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала		1	2	3	4	5
	40

Инновационный климат как состояние внешней среды организации оказывает влияние на инновационный потенциал и содействует или противодействует достижению инновационных целей. Состояние макросреды организации, степень ее влияния на компоненты микросреды и внутренней среды организации, ее инновационный потенциал зависят от социальной, технологической, экономической и политической компонент. По результатам СТЭП-анализа устанавливают их влияние на инновационный макроклимат (цели и стратегии). Ближнее окружение организации оказывает непосредственное влияние на инновационный потенциал организации и инновационный микроклимат.

Анализ инновационного климата проводят экспертным путем (табл. 2.2.3). Оценка компонентов внешней среды дается экспертами по 5-балльной шкале: 5

−состояние параметра отличное и позволяет предприятию полностью использовать имеющий инновационный потенциал; 4 − состояние параметра хорошее и дает некоторую возможность для использования инновационного потенциала; 3

−состояние параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 2 − состояние параметра вызывает тревогу (угроза для организации), оно отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 − состояние параметра угрожающее (опасная угроза).

Инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении инновационного потенциала и инновационного климата (внешней и внутренней среды организации) с помощью методов, аналогичных оценке стратегической позиции, например, матрицы «SWOT-анализа». Поле «СиВ» наиболее благоприятно, нет необходимости что-либо менять. Поле «СиУ» фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала и требуют применения специальных мер по

их сохранению. Поле «СлУ» − наихудшее сочетание параметров. Снижение угроз возможно лишь при радикальном преобразовании состояния организации. Поле «СлВ» свидетельствует о том, что внешняя среда не добавляет проблем и необходимо реализовать мероприятия по усилению инновационного потенциала.

						Таблица 2.2.3
	Оценка состояния инновационного климата
№			Уровень состояния ком-
	Оцениваемые компоненты				понентов
п/п
			Угрозы			Возможности
1	2	3			4	5		6	7
	1. Оценка инновационного макроклимата (СТЭП-анализ	стратегических сфер)
1.1	Социальная, природно-географическая и коммуникацион-		1		2	3		4	5
	ная сферы
1.2	Технологическая и научно-техническая сферы (рынок тех-		1		2	3		4	5
	нологий и научно-технической информации)
1.3	Экономическая и финансовая сферы (налоги, льготы, инве-		1		2	3		4	5
	стиционный климат на федеральном уровне)
1.4	Политическая и правовая сферы (законодательная база, фе-		1		2	3		4	5
	деральные и региональные планы и программы)
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата			1		2	3		4	5
	41

№			Уровень состояния ком-
	Оцениваемые компоненты			понентов
п/п
			Угрозы		Возможности
1	2	3		4	5		6	7
	2. Оценка инновационного микроклимата (анализ	стратегических зон)
2.1	Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции,		1	2	3		4	5
	отношения с потребителями и партнерами
2.3	Зона капиталовложений − инвестиций		1	2	3		4	5
2.3	Зона новых технологий и научно-технических ресурсов		1	2	3		4	5
2.4	Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-		1	2	3		4	5
	технических ресурсов
2.5	Зона трудовых ресурсов − рынок труда специалистов, ме-		1	2	3		4	5
	неджеров, рабочих
2.6	Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, ре-		1	2	3		4	5
	гиона, города, района)
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата			1	2	3		4	5
ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
1	Оценка макроклимата		1	2	3		4	5
2	Оценка микроклимата		1	2	3		4	5
Итоговая оценка состояния инновационного климата			1	2	3		4	5

Количественно-инновационная позиция (ПН) может рассчитываться либо произведением, либо суммой:

Пн = ИП×ИК	; Пн =	ИП+ИК ,
		2

где: ИП – инновационный потенциал; ИК – инновационный климат.

При оценке ситуации реально оцениваются не только инновационная позиция, но и инновационная активность и инновационная сила организации. Параметры инновационной активности определяются как среднее арифметическое значений параметров, приведенных в табл. 2.2.4. Каждый параметр оценивается экспертом по 5-балльной шкале.

Таблица 2.2.4

Оценка инновационной активности организации

№	Параметры инновационной активности			Оценка
			параметров
1	Качество инновационной цели и стратегии (соответствие внешней сре-	1		2	3	4		5
	де, миссии, стратегии, потенциалу и целям)
2	Уровень мобилизации инновационного потенциала (способность привле-	1		2	3	4		5
	кать требуемый потенциал, его очевидную и скрытую(латентную) части)
3	Уровень привлекаемых капиталовложений − инвестиций (способность	1		2	3	4		5
	привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по ис-
	точникам)
	Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении иннова-
4	ционных изменений, направленных на получение реальных конкурент-	1		2	3	4		5
	ных преимуществ
	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной ситуации (со-
5	стоянию объекта инновации и среды). Известны три типа поведения: ре-	1		2	3	4		5
	активное, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно ком-
	42