Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

благосостояние и богатство, а вещи — в товары. То, что потребитель по­ купает и считает ценностью, — это уже не просто продукт. Это средство, с помощью которого потребитель получает какую-то выгоду.

Цель коммерческой фирмы

Поскольку целью коммерческого предприятия является формирование потребителя, такое предприятие выполняет две (и только две) базовые функции — маркетинговую и инновационную.

Несмотря на то, что маркетингу и использованию маркетинговых подходов уделяется повыщенное внимание, для подавляющего большин­ ства маркетинг как таковой по-прежнему остается предметом дискуссий, а не повседневной реальностью. Это подтверждает и такое явление, как "консьюмеризм" (движение в защиту интересов потребителей). Ведь консьюмеристы требуют от компаний, чтобы те действовали в строгом соот­ ветствии с законами рынка, т.е. занимались маркетингом в подлинном смысле этого слова. Консьюмеризм требует, чтобы в своей деятельности компании исходили из потребностей, реалий и ценностей потребителей; чтобы компании ориентировались на удовлетворение запросов потреби­ телей; чтобы прибыль компании определялась ее реальной пользой для потребителя. Тот факт, что после 20 лет разговоров о маркетинге движе­ ние в защиту прав потребителей набирает такой размах, доказывает, что о щироком применении маркетинговых подходов пока говорить не прихо­ дится. На мой взгляд, можно без преувеличения сказать, что консьюме­ ризм — это "позор маркетинга".

Однако консьюмеризм также открывает новые возможности для маркетинга. Он заставляет компании в своих действиях и заявлениях ориентироваться на потребности рынка.

Прежде всего, консьюмеризм должен устранить путаницу, которая во многом объясняет причину столь незначительного распространения ре­ ального маркетинга. Когда менеджеры рассуждают о маркетинге, они обычно подразумевают под маркетингом организованную деятельность всех подразделений, связанных со сбытом продукции. Обратите внима­ ние: речь идет об "их сбыте", который начинается с "их продуктов" и на­ правлен на поиски "их рынка". Истинный маркетинг начинается с того, с чего начинает свою деятельность Sears — с потребителя, его демографиче-

40	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ских характеристик, его реалий, его потребностей, его ценностей. Вместо вопроса: "Что мы собираемся продавать?" компания спрашивает: "Что хочет купить потребитель?". Компания не говорит: "Наш продукт или ус­ луга может то-то". Она говорит: "Потребитель ищет, ценит и желает по­ лучить то-то".

Действительно, сбыт и маркетинг скорее антиподы, чем родственные понятия. Я даже не решился бы утверждать, что они взаимно дополняют один другого.

Можно, конечно, предположить, что потребность продавать те или иные товары (т.е. заниматься сбытом) будет существовать всегда. Однако цель маркетинга именно в том и заключается, чтобы сделать сбыт ненужным, излишним. Цель маркетинга — понять потребителя до такой степени, что­ бы предлагаемый фирмой продукт или услуга в максимальной степени от­ вечали его желаниям и потребностям и продавались как бы "сами по себе".

Однако одного лишь маркетинга недостаточно для возникновения ком­ мерческого предприятия. В статичной экономике^ коммерческих предпри­ ятий нет вообще. В ней даже нет предпринимателей. Роль посредника в статичном обществе выполняет брокер, который живет за счет комиссион­ ных, или спекулянт, который сам по себе не создает никакой ценности.

Коммерческое предприятие может существовать лишь в растущей, "расширяющейся" экономике или, по крайней мере, в такой экономике, которая воспринимает изменения как естественное и приелыемое явле­ ние. Коммерческое предприятие — особая составляющая этого роста, расширения и изменения.

Итак, второй функцией коммерческого предприятия является инно­ вация — попытка удовлетворения каких-то иных экономических потреб­ ностей. Недостаточно, чтобы коммерческое предприятие выпускало това­ ры и услуги, — оно должно выпускать более совершенные и более эффек­ тивные с экономической точки зрения товары и услуги. Вовсе необязательно, чтобы обеспечивался постоянный физический рост ком­ мерческого предприятия. Важен его постоянный качественный рост.

•^ Статичная экономика — экономика, в которой предложение ресурсов, техника и технология, а также вкусы потребителей не изменяются. Будущее статичной экономи­ ки вполне предсказуемо. В статичной экономике чистый объем частных внутренних инвестиций равен нулю, а валовой объем частных внутренних инвестиций равен сум­ ме амортизационных отчислений. — Прим. ред.

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

41

Инновация может означать снижение цены — показателя, который вызывает повышенный интерес экономистов (по той простой причине, что это единственный показатель, который подлежит количественной оценке). Однако инновация может также означать переход к выпуску но­ вого и более совершенного продукта, обеспечения какого-то нового пре­ имущества (удобства, выгоды) или определения какой-то новой потреб­ ности (желания).

Наиболее эффективной инновацией служит другой продукт или ус­ луга, которые не столько представляют собой какое-то усовершенствова­ ние, сколько создают новый потенциал удовлетворения. Как правило, этот новый и "другой" продукт дороже предыдущего; тем не менее его со­ вокупное воздействие заключается в том, что он снижает затраты и по­ вышает производительность.

Антибиотик стоит намного дороже, чем холодный компресс, который совсем недавно был чуть ли не единственным средством, с помощью ко­ торого врачи боролись с воспалением легких.

Инновация может заключаться в поиске нового применения для давно известных продуктов. Продавца, который преуспел в продаже хо­ лодильников эскимосам (например, для защиты продуктов от перемораживания), можно считать не меньшим новатором, чем человека, кото­ рый разработал какой-нибудь принципиально новый процесс или изо­ брел новый продукт. Продажа холодильников эскимосам для хранения свежих продуктов служит примером открытия нового рынка; продажа холодильников эскимосам для предохранения продуктов от перемораживания, по сути, представляет собой создание нового продукта. Разу­ меется, с технологической точки зрения здесь мы имеем дело со старым продуктом — холодильником; однако с экономической точки зрения мы имеем дело с инновацией.

Прежде всего, инновацию не следует путать с изобретением. Инно­ вация — это, скорее, экономический, а не технологический термин. Нетехнологические (например, социальные или экономические) иннова­ ции важны не меньше, чем технологические.

В организации коммерческого предприятия инновацию уже не сле­ дует рассматривать как функцию, изолированную от маркетинга. Инно­ вация не ограничивается лишь исследованиями и разработкой — она ох­ ватывает все составляющие предприятия, все его функции и все виды деятельности. Она не замыкается исключительно на производстве — ин-

42	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

новация в процессе сбыта (распределения) не менее важна. То же самое относится к инновации в страховой компании или в банке. Инновацию можно определить как повышение потенциала людских и материальных ресурсов с целью производства материальных ценностей.

Задача менеджеров заключается в том, чтобы преобразовывать по­ требности общества в новые возможности для прибыльного ведения биз­ неса. И это тоже можно считать определением инновации. Это особенно следует подчеркнуть сегодня, когда усиленное внимание уделяется удов­ летворению потребностей общества, учебных заведений, систем здраво­ охранения, мегаполисов и окружающей среды.

Современное коммерческое предприятие (а также современная больница и государственное учреждение) стало средоточием высокообра­ зованных и квалифицированных специалистов, и это относится практи­ чески к каждому уровню организации. Но обширные познания и высокая квалификация также означают огромную ответственность, которая лежит на людях, принимающих решения по поводу того, какую работу следует выполнять и как именно она должна выполняться.

Таким образом, решения, которые влияют на предприятие в целом и на его способность выполнять поставленные задачи, принимаются на всех уровнях организации — даже на сравнительно низких. Решения, связан­ ные с определенным риском — что делать и чего не следует делать; над чем продолжать работать и какие разработки следует прекратить; каким продуктам, рынкам и технологиям уделить особое внимание, а какими можно пренебречь, — принимаются в повседневной практической дея­ тельности современного коммерческого предприятия множеством людей, расположенных на низовых уровнях организационной иерархии, людей, зачастую не обладающих знаниями по теории управления, например ис­ следователями, разработчиками, конструкторами, инженерамитехнологами или бухгалтерами.

Каждый из этих специалистов основывает свои решения на собст­ венных, зачастую весьма туманных представлениях о бизнесе. Иными словами, у каждого из них свое представление и о фирме, и о том, какой она должна быть. Таким образом, если само предприятие — точнее, его высшее руководство — не даст исчерпывающее определение цели и мис­ сии организации, то люди, принимающие решения на данном предпри­ ятии, будут действовать исходя из разных, несовместимых и даже проти­ воречивых теорий. Надрываясь, они будут тащить "корпоративный воз" в

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ и ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

43

разные стороны, возможно, даже не подозревая об этом. Хуже того, они будут принимать решения и действовать на основе совершенно непра­ вильных, ложных теорий бизнеса. Чтобы обеспечить общность представ­ лений, общность понимания, единство направления и усилий всей орга­ низации, нужно дать четкое и исчерпывающее определение того, "что представляет собой наш бизнес и каким он должен быть".

Кажется, что может быть проще и очевиднее, чем определение сущ­ ности компании? Сталелитейный завод производит сталь, железная доро­ га занимается перевозками грузов и пассажиров, страховая компания страхует риски, а банк дает деньги в долг. Однако не все так просто, как кажется на первый взгляд. Ответить на вопрос о том, что представляет собой бизнес данной компании, довольно сложно, и правильный ответ далеко не так очевиден, как может показаться.

Правильный и исчерпывающий ответ на этот вопрос — первейшая и главная задача руководства организации.

То, что формулировке цели и миссии фирмы обычно не уделяется должного внимания, служит, наверное, самой главной причиной боль­ шинства неудач, выпадающих на долю этих фирм. Справедливо и обрат­ ное утверждение: успехи таких вьщающихся компаний, как Telephone или Sears, во многом объясняются тем, что их руководство своевременно, чет­ ко и осознанно спросило себя: "Чем же на самом деле занимается наша компания?" — и дало исчерпывающий и хорошо продуманный ответ.

Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого тре­ буется лишь один ориентир, одна отправная точка — потребитель. Не на­ звание фирмы, не ее устав или учредительный договор, а именно потре­ битель определяет сущность бизнеса данной фирмы. Эта сущность опре­ деляется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной ко.мпании. Миссия и назначение любой фирмы заключаются в том, чтобы удовле­ творять нужды клиента. Правильно определить сущность бизнеса данной компании можно, лишь посмотрев на эту компанию со стороны, глазами потребителя и с точки зрения рынка в целом. А для потребителя пред­ ставляют интерес лишь его собственные ценности, желания и реалии. И поэтому любая серьезная попытка охарактеризовать сущность бизнеса данной компании должна отталкиваться от реалий потребителя, его кон­ кретной ситуации, его поведения, ожиданий и жизненных ценностей.

44	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Таким образом, определяя цель и миссию фирмы, прежде всего нужно установить, кто будет ее потенциальным потребителем. Ответ на этот во­ прос вовсе не прост, и уж тем более не очевиден. От того, каким он окажет­ ся, в значительной степени зависит формулировка сути бизнеса фирмы.

Потребитель — т.е. конечный пользователь продукта или услуги — это всегда клиент. Но мы не можем говорить о каком-то определенном клиенте — как правило, мы имеем в виду, по меньшей мере, двух (а ино­ гда и больше) клиентов. Каждый клиент требует особого подхода, у каж­ дого клиента — свои ожидания и ценности, каждый из них покупает то, что подходит именно ему.

Большинство фирм располагают, по меньшей мере, двумя клиентами. Например, клиентами предприятия, выпускающего ковры, становятся пе­ рекупщики и владельцы частных гостиниц. И тем, и другим приходится покупать ковры, чтобы эффективно заниматься собственным бизнесом. У производителей фирменных потребительских товаров есть, как мини­ мум, два к.пиента — домохозяйки и торговцы бакалеей. Какой прок от того, что домохозяйка жаждет купить товар, если бакалейщик его не продает? И наоборот, какая польза от того, что продавец с готовностью выставляет товары на лучших витринах, если домохозяйка и не думает их покупать?

Важно также установить, где проживает клиент данной фирмы. Фирма Sears добилась успеха благодаря одному открытию: оказалось, что традиционный клиент компании, фермер, сменил "прописку" — стал го­ раздо мобильнее и начал делать покупки в городе. Поэтому Sears открыла мелкооптовые универсальные магазины в пригородах.

Следующий вопрос: "Что покупает клиент данной фирмы?" Служащие компании Cadillac утверждают, что они производят автомо­

били, что их предприятие называется Cadillac Motor Division и это подраз­ деление компании General Motors. Однако можно ли утверждать, что чело­ век, покупающий новую модель Cadillac, платит именно за транспортное средство, а не, главным образом, за престиж? Конкурирует ли Cadillac с ав­ томобилями Chevrolet, Ford и Volkswagen? Выходец из Германии, автомеха­ ник Николас Дрейстадт (Nicholas Dreystadt), купивший компанию Cadillac в 1930-е годы, так отвечает на эти вопросы: "Cadillac конкурирует с брилли­ антами и шубами из ягуара. Клиент нашей фирмы покупает не "транспортное средство", а "статус". Этот ответ в свое время спас компанию Cadillac: она не только пережила Великую депрессию, но и через два года после ее окончания превратилась в процветающее предприятие.

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ и ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

45

Большинство руководителей задумываются о сути своего бизнеса (если, конечно, они вообще интересуются этой темой) только в критиче­ ских для фирмы ситуациях. Разумеется, в таких случаях суть деятельно­ сти компании нужно анализировать обязательно. Более того, задав во­ прос о сути предприятия и правильно ответив на него, можно добиться потрясающего результата — с честью выйти из практически безнадежного положения. Однако ждать, пока фирма — или отрасль в целом — окажет­ ся в кризисной ситуации, все равно, что играть в "американку". Так ведет себя только безответственное руководство. Этот вопрос следует задавать при зарождении фирмы, особенно если ее создатели вынашивают амби­ циозные планы относительно будущего своего предприятия. Самое под­ ходящее время для того, чтобы еще раз проанализировать суть бизнеса — это период, когда фирма добивается весомого успеха.

Успех, как правило, быстро заставляет забыть о том, как именно он был достигнут. Он всегда создает новые реалии. Более того, он всегда по­ рождает свои особые проблемы. Ведь только сказки заканчиваются фра­ зой: "... и стали они жить-поживать и добра наживать".

Руководителям процветающей компании не так-то легко спросить се­ бя: "А чем же мы занимаемся на самом деле?" В подобной ситуации каждый уверен, что ответ вполне очевиден и не заслуживает обсуждения. Победи­ телей не принято судить, как не принято пилить сук, на котором сидишь.

Рано или поздно устаревает даже самое правильное определение сути компании. Лишь в исключительных случаях формулировки цели и мис­ сии фирмы выдерживают испытание временем — 30-летний срок уже ка­ жется огромным, не говоря о 50 годах. Если формулировка миссии не ме­ няется в течение десяти лет, это уже прекрасный результат.

Поэтому, спрашивая, что же представляет собой данная компания в настоящее время, вполне естественно было бы поинтересоваться: а ка­ кой она будет в дальнейшем? Как меняется окружающая среда сегодня и как эти перемены повлияют на характеристики, миссию и назначение нашей фирмы завтра? Как сейчас включить эти прогнозы в нашу теорию ведения бизнеса, наши цели, стратегии и расстановку приоритетов?

Отправной точкой, как и прежде, остается рынок, его потенциал и его тенденции. На какой объем рынка может рассчитывать наша компания через пять или десять лет (если предположить, что состав и прочие харак­ теристики наших клиентов, структура рынка и используемые технологии не претерпят фундаментальных изменений)? Какие факторы могут под­ твердить или, напротив, опровергнуть эти прогнозы?

46	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Самой важной из этих тенденций будет та, на которую почему-то меньше всего обращают внимание — речь идет об изменениях в структуре и динамике населения. По традиции, предприниматели, как и экономисты, считают демографические характеристики неизменными. В былые времена такое предположение вполне себя оправдывало. Демографические характе­ ристики со временем менялись весьма незначительно. Существенные из­ менения происходили крайне редко и были следствием катастрофических событий, таких как войны или неурожай. Однако сейчас ситуация совсем иная. Численный состав населения меняется быстрыми темпами, и это от­ носится не только к развитым, но и развивающимся странам.

Важность демографических характеристик заключается не только в том влиянии, которое структура населения оказывает на покупательную способность и предпочтения покупателей, а также на количество и струк­ туру рабочей силы. Изменения демографических характеристик — это именно те события, которые касаются будущего и относительно которых можно делать вполне достоверные прогнозы уже сегодня.

Руководство фирм должно уметь прогнозировать изменения структу­ ры рынка, которые являются следствием перемен в экономике, изменения моды и вкусов, а также действий со стороны конкурентов. А круг конку­ рентов всегда следует определять с точки зрения потребителя, принимая во внимание, какой именно продукт или услугу он покупает. Поэтому следует учитывать как прямых, так и косвенных конкурентов фирмы.

Наконец, руководство фирмы должно задаться вопросом: "Какие же­ лания и запросы потребителя еще не полностью удовлетворяют продукты или услуги, доступные в настоящее время?" Способность поставить этот вопрос и правильно ответить на него отличает успещно развивающуюся компанию от компании, успех которой зависит от господствующих тен­ денций в экономике в целом или в соответствующей отрасли. Замеча­ тельно, если эти тенденции положительны. Если же они отрицательны, то судьбе таких "зависимых" фирм не позавидуешь.

Какой должна стать наша фирма

Спрашивая: "Какой будет наша фирма?", мы имеем в виду, прежде всего, необходимость адаптировать ее к прогнозируемым переменам. Мы имеем в виду необходимость модернизации, расширения и развития сущест­ вующей фирмы, т.е. бизнеса в его нынешнем виде.

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ и ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

47

Однако нужно ответить еще на два вопроса: "Какой должна стать наша фирма?", "Какие новые возможности открываются (или могут быть созданы) для выполнения цели и миссии, если фирма выберет другое на­ правление бизнеса?"

Компании, которые не задумываются об этом, скорее всего, упускают открывающиеся перед ними благоприятные возможности.

Отвечая на вопрос: "Какой должна стать наша фирма?", мы учитыва­ ем перемены в обществе, экономике и на рынке, а также, разумеется, ин­ новации — как свои собственные, так и других фирм.

Наряду с принятием новых и изменением существующих направле­ ний деятельности, следует регулярно избавляться от старых и отживших проектов, не соответствующих больше назначению и миссии данной фирмы, не удовлетворяющих потребностям клиента (или клиентов) и не вносящих существенного вклада в развитие фирмы.

Таким образом, важным этапом в определении того, что представля­ ет собой данная фирма, какой она будет и какой она должна быть, стано­ вится систематический анализ всех существующих продуктов, услуг, процессов, рынков, вариантов "конечного использования" и каналов рас­ пределения. Не утратили ли они свою актуальность? Какова вероятность того, что они не потеряют актуальность? Они по-прежнему представляют ценность для клиента? Какова вероятность того, что они и в дальнейшем будут представлять ценность? Отвечают ли они текущей демографиче­ ской ситуации, нынешним реалиям рынка, технологии и экономики? Ес­ ли нет, можем ли мы отказаться от них — или, по крайней мере, прекра­ тить дальнейшее расходование на них ресурсов и усилий? Если руково­ дство фирмы не будет серьезно и систематически отвечать на эти вопросы, если оно не будет принимать меры к практической реализации этих ответов, то даже идеально сформулированная миссия, цель и задачи фирмы останутся пустыми словами. Все силы руководства должны быть направлены на то, чтобы уже сегодня обеспечить будущее своей фирмы. Завтра и тем более послезавтра на все это уже не хватит ни времени, ни ресурсов, ни воли.

Определение цели и миссии фирмы — сложное, болезненное и рис­ кованное дело. Но лишь определив свою цель и миссию, фирма может приступать к формулированию своих задач, разработке стратегий, кон­ центрации своих ресурсов и к выполнению конкретной работы. Лишь в этом случае управление фирмой даст желаемые результаты.

48	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Базовое определение бизнеса, которым собирается заниматься фир­ ма, определение ее назначения и миссии нужно трансформировать в за­ дачи, к реализации которых следует стремиться. В противном слз^ае эти определения останутся бесполезным нагромождением неких представле­ ний, благих намерений и мудрых мыслей руководства, которым не суж­ дено воплотиться в жизнь.

1. Задачи фирмы должны вытекать из того, что представляет собой данная фирма в настоящее время, какой она будет и какой она должна быть. Это не пустые абстракции. Это практические обязательства фирмы, выполняя которые, она будет осуществлять свою миссию. Это опреде­ ленные стандарты, которые будут служить эталоном в измерении эффек­ тивности фирмы. Иными словами, задачи фирмы воплощают ее фунда­ ментальную стратегию.

2.Задачи фирмы должны носить практический характер. Они долж­ ны с легкостью трансформироваться в конкретные задания. Они должны использоваться в качестве базы и мотивации для работы как на ближ­ нюю, так и на более отдаленную перспективу.

3.Задачи фирмы должны допускать возможность концентрации основнъих ресурсов и усилий для их выполнения. Основополагающие задачи фирмы должны носить фундаментальный характер. В отличие от побоч­ ных и второстепенных задач, они должны быть обеспечены важнейшими людскими и финансовыми ресурсами, а также физическими средствами. Таким образом, они должны носить избирательный, а не всеохватываю­ щий характер.

4.У фирмы должна быть не одна, а несколько задач.

При обсуждении задач управления в наши дни особое внимание уде­ ляется поиску так называемой "единственно правильной задачи". По мнению автора, эти дебаты так же продуктивны, как поиск философского камня. Более того, они контрпродуктивны, так как уводят нас в ложном направлении. Управлять фирмой — значит обеспечивать правильный ба­ ланс потребностей и целей. А это невозможно, если у фирмы только одна задача, пусть даже "единственно верная".

5. Задачи необходимо сформулировать во всех областях, от которых за­ висит выживание фирмы. Конкретные задания, промежуточные этапы в дос­ тижении любой цели зависят от стратегии отдельной фирмы. Однако облас­ ти, в которых необходимо определить задачи, одинаковы для всех фирм, по­ скольку выживание каждой компании зависит от одних и тех же факторов.

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ и ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

49