Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

Деятельность предприятия должна основываться на обмене ин­ формацией и на индивидуальной ответственности. Каждый ра­ ботник предприятия должен задуматься над тем, какова цель его деятельности, и позаботиться о том, чтобы эта цель была дове­ дена до его коллег. Каждый работник должен подумать о том, что он должен своим товарищам по работе, каковы его обязанно­ сти перед ними, и сообщить им об этом. Каждый работник дол­ жен подумать о том, что ему должны его товарищи по работе, ка­ ковы их обязанности перед ним, и довести до их сведения, чего именно он ожидает от них.

•Ни объемы производства, ни какие-либо иные экономические показа­ тели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматри­ ваться как адекватная мера эффективности менеджмента и пред­ приятия в целом. Положение на рынке, инновации, производитель­ ность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты — все эти показатели являются важными составляющими эффективности организации и факторами, опреде­ ляющими его жизнеспособность. Некоммерческим учреждениям также требуются "единицы измерения эффективности" в ряде об­ ластей, специфических для выполняемой ими миссии. Точно так же, как для оценки состояния здоровья и трудоспособности челове­ ка необходимо выполнить определенные манипуляции, так и для оценки "состояния здоровья и трудоспособности" предприятия нужно выполнить ту или иную совокупность измерений. Категория эффективности — это неотъемлемая составляющая деятельности предприятия и его руководства. Эффективность нужно регулярно измерять и непрерывно повышать.

•Наконец, самое важное: реальные результаты деятельности любого предприятия проявляются только вне этого предприятия. Резуль­ тат деятельности любой компании — удовлетворенный потреби­ тель. Результат деятельности больницы — выздоровевший больной. Результат деятельности учебного заведения — человек, который чему-то научился и способен применить полученные знания на практике. На долю предприятия остаются одни затраты.

Менеджеры, которые усвоили эти принципы и руководствуются ими на практике, имеют все основания рассчитывать на успех.

30	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Управление как искусство

Тридцать лет назад английский ученый и писатель Чарльз Перси Сноу (Charles Р. Snow) говорил о наличии в современном обществе двух куль­ тур— "гуманитарной" и "естественнонаучной". Однако менеджмент не вписывается ни в одну из этих культур в чистом виде. Менеджмент — это прикладная дисциплина, эффективность которой измеряется достигнуты­ ми результатами. Исходя из этого, менеджмент можно отнести к техниче­ ской сфере. Однако менеджмент также имеет дело с людьми, их ценностя­ ми, их ростом и развитием, что позволяет говорить о нем как о гуманитар­ ном предмете. Кроме того, менеджмент непосредственно относится к социальной структуре общества и влияет на нее. Действительно, каждый, кому (как и автору этой книги) приходилось в течение длительного време­ ни работать с руководителями самых разных учреждений, не сомневается, что менеджмент тесно связан с моральными проблемами — с природой че­ ловека, понятиями добра и зла и прочими этическими категориями.

Таким образом, менеджмент вполне можно отнести к сфере, которую обычно называют "свободным искусством". "Свободным" — потому что менеджменту приходится иметь дело с основами самопознания, мудрости и лидерства; "искусством", "умением" — потому что менеджмент связан с конкретными навыками и практическим применением. Менеджеры впи­ тывают в себя и применяют на практике все знания и выводы, наработан­ ные не только в естественных, но и в гуманитарных и социальных науках: психологии, философии, экономике, истории, этике и т.д. Однако важ­ нейшая задача менеджеров заключается в том, чтобы сфокусировать эти знания на повышении эффективности и достижении требуемых результа­ тов: на лечении больного, обучении студента, строительстве моста, разра­ ботке и продаже эффективной компьютерной программы.

Именно поэтому все больше людей воспринимают менеджмент не только как теоретическую дисциплину, но и как прикладной инструмент, посредством которого "гуманитарные" науки вновь обретут былое при­ знание, влияние и актуальность.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО

31

ГЛАВА 2

СИСТЕМА КООРДИНАТ МЕНЕДЖМЕНТА

Коммерческие предприятия, а также государственные учреждения, считаются составными элементами общества. Но они существуют

не в вакууме, они должны выполнять определенную социальную функ­ цию и удовлетворять ту или иную конкретную потребность общества в целом или отдельных его членов. Существование предприятия — не цель, а лишь средство для достижения цели. Поэтому, когда мы говорим о предприятиях, уместнее было бы поставить вопрос не о том, что они со­ бой представляют, а о том, для чего они созданы и каковы их задачи.

Менеджмент, в свою очередь, является составной частью учреждения. Мы сможем ответить на вопрос "Что такое менеджмент!" только по­

сле того, как определим задачи, которые он выполняет.

Существуют три задачи — в равной степени важные, но принципиаль­ но разные, — которые должно решать руководство, чтобы вверенное его заботам учреждение успешно функционировало и вносило свой вклад в развитие общества.

•Сформулировать конкретную цель и миссию своего учреждения, будь то коммерческая фирма, больница или университет.

•Добиваться, чтобы работа учреждения была продуктивной, а дейст­ вия работников — эффективными.

•Регулировать социальные воздействия и социальную ответствен­ ность предприятия.

Миссия

Любое учреждение создается с какой-то конкретной целью и для вопло­ щения определенной миссии; оно выполняет особую социальную функ­ цию. Когда речь идет о коммерческом предприятии, миссия предусматри­ вает достижение определенных экономических результатов.

Что касается выполнения конкретной задачи — достижения эконо­ мических результатов, — то между коммерческими и некоммерческими учреждениями наблюдаются существенные различия. Что касается вы­ полнения всех остальных задач, то коммерческие и некоммерческие уч­ реждения очень схожи. Однако только коммерческие предприятия ориентированы на достижение экономических результатов. Это их осо­ бая миссия; уже по определению они существуют ради достижения тех или иных экономических результатов. Во всех других организациях — больницах, религиозных общинах, учебных заведениях или армии — экономические соображения играют роль ограничителя, сдерживающе­ го фактора. В коммерческом предприятии достижение определенных экономических результатов является основным побудительным моти­ вом и целью их деятельности.

Вот почему в основе каждого решения и действия руководства ком­ мерческого предприятия должны лежать соображения экономической целесообразности, достижения требуемых экономических результатов. Руководство коммерческого предприятия может оправдать свои огром­ ные полномочия и само свое существование, лишь обеспечив достиже­ ние требуемых экономических результатов. Если же оно не в состоянии добиться этой цели, значит менеджмент не справляется со своей основ­ ной задачей. Если предприятие не поставляет на рынок товары или ус­ луги, необходимые потребителю, по цене, которую готов платить этот потребитель, — значит руководство плохо выполняет свою работу. Если компания не в состоянии совершенствовать — или, по крайней мере, поддерживать на должном уровне производительности вверенные ей экономические ресурсы — значит ее высшее звено несостоятельно. И все это, независимо от экономической или политической структуры или идеологии общества, называется ответственностью менеджмента за обеспечение рентабельности своего предприятия.

34	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

Эффективность работы персонала

Вторая задача менеджмента заключается в обеспечении продуктивной рабо­ ты своего учреждения и эффективных действий своих подчиненных. Любое коммерческое предприятие (или любое иное учреждение) располагает лишь одним подлинным ресурсом — людьми. Коммерческое предприятие добива­ ется успеха, обеспечивая необходимый уровень производительности. Други­ ми словами, оно добивается своих целей через работу. Таким образом, важ­ ной функцией менеджмента становится обеспечение производительного ис­ пользования трудовых ресурсов. Но в то же время учреждения в современном обществе все чаще играют роль средств, с помощью которых человек зарабатывает себе на жизнь и обретает определенный социальный статус, что, в конечном счете, служит благу не только отдельного человека, но и общества в целом. Таким образом, важность обеспечения и поддержания высокой производительности трудовых ресзфсов постоянно возрастает и становится мерой эффективности соответствующего учреждения. И решать эту задачу приходится именно руководству учреждения.

Организация работы как таковой — лишь первый этап. Второй, и на­ много более сложный этап, заключается в том, чтобы добиться пригодно­ сти этой работы для работников. Сложность данного этапа заключается в том, что логика рабочих имеет мало общего с логикой самого труда. Что­ бы преодолеть это несоответствие, необходимо рассматривать человека как организм с особыми физиологическими и психологическими свойст­ вами, способностями и ограничениями — и с особым "режимом труда".

Социальная ответственность

Третья задача менеджмента заключается в управлении социальным воздей­ ствием и социальной ответственностью своего предприятия. Организация не может существовать в вакууме. Каждое учреждение рассматривается как составная часть общества и работает для этого общества. Коммерческие предприятия не будут в этом смысле исключением. Существование сво­ бодного предпринимательства не может оправдываться только тем, что оно полезно для экономики; свободное предпринимательство должно прино­ сить пользу обществу.

Коммерческое предприятие существует не для того, чтобы обеспечи­ вать рабочими местами менеджеров и работников, и даже не для того, что-

ГЛАВА 2. СИСТЕМА КООРДИНАТ МЕНЕДЖМЕНТА

35

бы выплачивать дивиденды акционерам, а для того, чтобы поставлять по­ требителям определенные товары или услуги. Больница создается не ради врачей и медсестер; она существует ради больных, у которых есть единст­ венное желание — выйти из больницы здоровыми и никогда больше не по­ падать в нее. С психологической, географической, культурной и социаль­ ной точек зрения учреждения всегда должны быть частью общества.

Чтобы выполнять свою основную функцию — производить товары и услуги, — коммерческое предприятие должно оказывать определенное влияние на людей, на свое ближнее и дальнее окружение в обществе. Оно должно обладать определенным авторитетом и властью над людьми (например, служащими), собственные цели и функции которых не огра­ ничиваются рамками предприятия, в котором они работают. Оно влияет на окружающую среду, для которой является "соседом", источником ра­ бочих мест и налоговых поступлений (но также и источником отходов и загрязнения). Кроме того, в нашем обществе, где соседствуют самые раз­ ные организации, коммерческие предприятия должны проявлять заботу не только о количественных показателях нашей жизни (т.е. экономиче­ ских товарах и услугах), но и о качественных составляющих — т.е. физи­ ческой, духовной и социальной среде обитания современного человека и современного общества.

36	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА 3

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Если у типичного бизнесмена спросить, что такое коммерческая фир­ ма, то в девяти случаях из десяти он ответит: "Организация, предна­

значенная для получения прибыли". "Среднестатистический" экономист даст примерно тот же ответ. Однако этот ответ не только неправилен — в данном случае он еще и совершенно неуместен.

Господствующая ныне экономическая теория миссии коммерческого предприятия, выраженной в максимизации прибыли (что, в сущности, представляет собой завуалированную формулировку древнего, как мир, принципа: купить подешевле, продать подороже), способна вполне ра­ зумно объяснить, как работал Ричард Сирс^. Однако она не в состоянии объяснить, как работают (или, по крайней мере, как должны работать) Sears, Roebuck и прочие коммерческие предприятия. Концепция максими­ зации прибыли на самом деле бессмысленна. Опасность этой концепции заключается в том, что она мифологизирует саму прибыльность коммер­ ческого предприятия.

1 Ричард Сире (Richard Sears) — американский коммерсант средней руки, ловкий делец, который скупал убыточные товары и продавал их мелкооптовыми партиями с помощью рекламы. Компания Sears была убыточным предприятием, пока ее не возгла­ вил Джулиус Розенвальд — истинный новатор и представитель "нового поколения" предпринимателей. С 1905 года Sears занимается продажами через каталоги, владеет сетью универсальных магазинов и оказывает множество самых разнообразных услуг. Подробнее об истории Seais рассказывается в книге Друкер П.Ф., Практика менедж­ мента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом "Вильяме", 2000. — 398 с. — Прим. ред.

Разумеется, прибыль и прибыльность коммерческого предприятия очень важны, причем для общества они даже важнее, чем для самой фир­ мы. И все же, получение прибыли представляется не столько целью, сколько ограничивающим, сдерживающим фактором для коммерческого предприятия и его экономической деятельности. Прибыль — это не при­ чина и не логическое обоснование экономического поведения и экономи­ ческих решений, а скорее проверка их целесообразности и эффективно­ сти. Если бы компаниями руководили не простые смертные, а архангелы, то и им бы пришлось заниматься обеспечением прибыльности своего предприятия, несмотря на полное отсутствие личной материальной заин­ тересованности.

Ошибочное преувеличение роли прибыли базируется на теории о том, что побудительный мотив отдельной личности — так называемый мотив прибыли в деятельности коммерческого предприятия — объясняет ее поведение. Существует ли вообще такой феномен, как "мотив прибы­ ли"? Сомневаюсь! Идея мотива прибыли позаимствована из классиче­ ской экономической теории, чтобы объяснить экономические реалии, не укладывающиеся в рамки концепции статического равновесия. Тем не менее убедительные подтверждения существования мотива прибыли так и не были представлены. При этом ученые уже давно указали истинную причину экономических перемен и роста, для объяснения которых в свое время был изобретен пресловутый мотив прибыли.

Мотив прибыли, даже если он существует, ровным счетом ничего не объясняет в поведении фирм и ничего не добавляет к нашему пониманию прибыли и прибыльности. То обстоятельство, что мистер Смит занимает­ ся бизнесом для обогащения, интересно только для него самого и, пожа­ луй, для добрых ангелов из налоговой инспекции. Нам это ничего не го­ ворит ни о конкретных делах мистера Смита, ни о достижениях его пред­ приятия. Мы почти ничего не узнаем о работе геолога, который ищет урановую руду в пустыне Невада, если нам скажут, что он зарабатывает на жизнь. Мы почти ничего не узнаем о работе врача-кардиолога, если нам скажут, что он пытается помогать людям. Точно так же, мотив при­ были и вытекающая из него концепция максимизации прибыли не имеют никакого отношения к функции любой коммерческой фирмы, ее назна­ чению и управленческим задачам.

По сути, концепция мотива прибыли не просто бесполезна— она вредна. Именно она стала главной причиной ложного понимания приро-

38	ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖМЕНТ

ды прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившейся неприязни к ус­ пешным, хорошо зарабатывающим предприятиям. Эти явления относятся к наиболее опасным недугам индустриального общества. Именно эта концепция вызвала самые серьезные политические просчеты — не только в Соединенных Штатах Америки, но и в Западной Европе, — которые стали прямым следствием неспособности понять природу, функцию и на­ значение коммерческого предприятия. И именно из-за этой концепции многие считают, что существует внутреннее противоречие между получе­ нием прибыли и способностью компании выполнять свой долг перед об­ ществом. А на самом деле компания может выполнить свой долг перед обществом лишь в том случае, если она высоко рентабельна.

Чтобы понять, что же в действительности представляет собой ком­ мерческая фирма, нужно сначала понять, какова ее цель. Цель коммер­ ческой фирмы следует искать не внутри, а вне ее. В сущности, цель коммерческой фирмы определяется обществом, поскольку любое ком­ мерческое предприятие остается составной частью общества. Единст­ венно верное определение цели коммерческой фирмы таково: формиро­ вать потребителя.

Рынки не создаются Господом Богом, природой или экономическими силами. Они формируются предпринимателями. Потребитель может ощущать потребность, которую стремится удовлетворить фирма, еще до того, как он получит тот или иной способ (средство) удовлетворения этой потребности. Подобно мыслям о еде на голодный желудок, эта неудовле­ творенная потребность преследует человека, доминирует в его жизни, за­ полняет собой все его мысли, оставаясь при этом потенциальным желани­ ем — до тех пор, пока предприниматели не превратят ее в реальный спрос. Лишь после этого можно говорить о появлении потребителя и рынка. По­ тенциальный потребитель может и не ощущать эту потребность: мы и не догадывались о том, как нам необходим ксерокс или компьютер, пока эти продукты не появились на рынке. Более того, потребность иногда во­ обще отсутствует, пока деятельность предпринимателей не сформирует ее — благодаря разработке совершенно нового продукта, за счет внуше­ ния или рекламы или умело организованного сбыта. Как бы то ни было, именно деятельность предпринимателей формирует потребителя.

С другой стороны, именно потребитель определяет, какой будет та или иная коммерческая фирма. Лишь готовность потребителя выложить свои деньги за товар или услугу превращает экономические ресурсы в

ГЛАВА 3. ЦЕЛЬ и ЗАДАЧИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

39