Ролі на нараді і особистісні характеристики людей

Роль	Типові дії	Варіанти особистісних характеристик, що підходять для виконання ролі	Стиль мислення
Сприйняття предмету дискусії
Інтегратор	Сприймає предмет у цілому, створює узагальнене уявлення	Сангвінік	Синтезатор
Аналітик	Сприймає спеціальні аспекти предмету, створює детальне уявлення про одну сторону	Меланхолік	Аналітик
Системний аналітик	Оптимальне співвідношення дій інтегратора та аналітика	Флегматик	Синтезатор
аналіз предмету дискусії
Футуролог	Прогнозує майбутнє, аналізує наслідки і значення результатів	Холерик	Ідеаліст
Істерик	Проводить ретроспективний аналіз, визначає походження і наступність	Флегматик	Ідеаліст, аналітик
Синхроніст	Створює позачасове уявлення про предмет, описує його загальну структуру	Флегматик, сангвінік	Синтезатор
оцінка предмету дискусії
Оптиміст	Переважно хвалить і найбільш високо оцінює, схильний до поспішності, ризику	Холерик, сангвінік	Ідеаліст
Песиміст	Обережна, принижена оцінка, неквапливість	Меланхолік	Прагматик, реаліст
Реаліст	Реалістична оцінка, зважений ризик	Сангвінік. флегматик	реаліст
прийняття РІШЕННЯ
Критик	Підсумовування недоліків, формулювання «проти», висування обвинувачень	Меланхолік, холерик
Захисник	Підсумовування переваг, формулювання «за», відхилення обвинувачень
Суддя	Підсумовує переваги і недоліки по можливості, компенсує недоліки перевагами і виносить рішення

Види нарад:

1. Інструктивна нарада. Її мета — передавання учасникам наради вказівок і розпоряджень, їх роз'яснення і деталізація відносно конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців

Проводити інструктивну нараду доцільно, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неординарністю. Така нарада необхідна, якщо інформацію не можна довести до виконав­ців у письмовому вигляді.

2. Оперативна нарада відрізняється від інших такими моментами:

• проводиться регулярно (постійне місце і час проведення) для обговорення поточних справ з постійним колом учасників;

• доповіді за схемою «що не зроблено — яка допомога потрібна»;

• можуть проводитися стоячи;

• критика та виправдання неприпустимі;

• відсутність заздалегідь підготовленого порядку денного;

• відносна нетривалість (20-30 хв).

Основне завдання такої наради — одержання інформації «знизу» про стан справ. За мірою її надходження і обговорення керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді. Здебільшого такі наради стосуються перерозподілу ресурсів, погодження дій, вибору пріоритетів і вирішення інших питань господарської діяльності підприємства.

3. Техніка проведення наради методом «мозкової атаки» полягає у такому:

• Її присвячують тільки одній проблемі, як правило, важливій.

• Учасники наради (не більше 10-12 чол.) уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті.

• Запрошують, по-перше, осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, а по-друге, працівників, що відрізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету дискусії.

• Кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна пропозиція.

• При уточненні предмету обговорення голова відповідає на запитання, дає необхідні пояснення і довідки.

• Усі пропозиції систематизують, виходячи з таких критеріїв, як вартість, оригінальність та ін. Потім їх у скороченому вигляді фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

• Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники.

• Пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подальшого доопрацювання і обговорення.

4. «Нарада без наради» проводиться в три етапи:

• Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення.

• Кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюю­чи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У рішенні складних питань бере участь керівник.

5. Телеконференції передбачають поєднання можливостей телефону, телебачення та обчис­лювальної техніки. Вони дають змогу її учасникам, не відриваючись від своїх робочих місць, спілкуватися, обговорювати поставлені згідно з порядком денним питання, дискутувати.

Телеконференції (у порівнянні з традиційною технікою проведення конференцій) мають такі переваги:

• Економія коштів, пов'язана з тим, що керівник або спеціаліст не залишає свого робочого місця, а підприємство вивільняється від транспортних та інших витрат.

• Висока оперативність організації телеконференції. Немає потреби погоджувати з учасниками зручне для них місце і час, враховувати обмеження, пов'язані з роз­кладом руху транспорту, можливостями розміщення в готелях, наявністю відповід­ного приміщення та ін. Обговорення проблеми може бути організовано практично негайно після її виникнення.

• У телеконференції може приймати участь більша кількість працівників, ніж у звичайній конференції. Одна умова — оснащення зацікавлених підприємств апаратурою для проведення телеконференцій.

• Кожен учасник конференції може використовувати будь-які матеріали — графіки, діаграми, схеми, плакати, тексти та ін. Графічні дані можуть одночасно з'явля­тися на телеекранах, в разі потреби в них можна вносити виправлення і доповнення.

Телеконференції проводять у обладнаному великому телеекранному залі, де роз­міщується телевізійна та акустична апаратура.

Рис. 7.6. Раціональні співбесіди. Керування потоком відвідувачів

3

Рис. 7.7. Проведення телефонних переговорів