Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов сети магазинов нижнего белья «пальметта» ооо «лайк»

1. Мероприятия

   1. Введение новых критериев эффективности трудовых ресурсов

При создании новых критериев расчета эффективности использования трудовых ресурсов, сеть магазинов нижнего белья «Пальметта» ООО «Лайк» получает более глубокий и точный анализ своей деятельности, учитывающий все экономические аспекты работы.

Цель – оптимизация процесса работы персонала и управления ими.

Предлагается ввести следующие критерии эффективности:

1. Средний чек – относится к критериям эффективности, вычисляется на основе полученной магазином выручки и количества пробитых чеков. Средний чек непосредственно соотносится с выручкой магазина.

Технология подсчета:

, (3.1)

Например:

Выручка магазина за день: 78875 руб.

Количество чеков за день: 35 чеков

Средний чек = 78875 / 35 = 2253 руб.

Информативность критерия:

На основании данного коэффициента анализируется качество работы торгового персонала и управления магазином, а так же специфика спроса по ассортиментным группам. Данный показатель итак же учитывается при постановке планов. На основании него планируется выручка, обучение и требования к работе персонала

Методы влияния на критерий:

Данный критерий имеет прямую зависимость от средней цены продажи и комплексной покупки, таким образом, он меняется за счет:

1. Изменения количества позиций в чеке.

2. Изменения цены продаваемых изделий (процента продаж по торговым маркам (ассортиментным группам)).

2. Комплексная продажа — предложение товаров или услуг в салоне (магазине) дополнительно к текущему запросу покупателя. Комплексное предложение основано на выяснении явных или скрытых потребностей покупателя, может быть связано с текущим запросом или быть независимым от него.

Коэффициент комплексной покупки (вещь/чек)– относится к результативным (вещевым) критериям эффективности, вычисляется на основе проданных магазином единиц продукции и количества пробитых чеков за один временной период. Коэффициент комплексной покупки косвенно соотносится с выручкой магазина и ориентирован на объем оборота магазина (в штуках).

Технология подсчета:

, (3.2)

Например:

Количество проданных единиц продукции магазина за день: 83 штуки.

Количество чеков за день: 37 чеков

Коэффициент комплексной покупки = 83 / 37 = 2,24

Информативность критерия:

Данный коэффициент позволяет оценить уровень работы персонала в магазине, непосредственно связан со средним чеком, при этом имеет возможность за счет увеличения объема продаж (в единицах) увеличить выручку магазина. Информативен для персонала магазина.

Методы влияния на критерий:

за счет увеличения количества позиций в чеке.

3. Коэффициент обслуживания покупателей – относится к критериям эффективности работы персонала, вычисляется на основе количества пробитых чеков и количества посетителей в магазине. Данный коэффициент имеет прямое влияние на выручку магазина.

Технология подсчета:

, (3.3)

Например:

Количество посетителей магазина за день: 257 чел.

Количество чеков за день: 37 чеков

Коэффициент обслуживания = 257 / 37 = 6,44

Информативность критерия:

Коэффициент обслуживания позволяет объективно оценивать: уровень обслуживания, (перспективность торговой площади (независимо от того, отдельно стоящий это магазин или магазин в ТЦ)), прогнозировать вид и условия проведения рекламных акций.

Взаимосвязи и влияния на критерии эффективности отражены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Взаимосвязи и влияние основных критериев эффективности персонала

На рисунке 3.1 стрелки красного цвета обозначают прямую зависимость выручки от критериев, зелёный цвет – второстепенная зависимость. Отметим, что важная зависимость выручки (отмечена большой стрелкой красного цвета) складывается от количества единиц продукции в штуках.

Таким образом, при реализации данного проекта, будет выявлена эффективность персонала, облегчена задача в постановке планов, добыта информация для анализа качества работы сотрудников. Итогом станет увеличение выручки отдельных магазинов, сети в целом, и повышение уровня обслуживания покупателей.

2. Организация системы контроля

Субъекты контроля: продавцы-консультанты, старшие продавцы, администраторы сети.

Объект контроля: торговый процесс, управленческие решения старших продавцов, администраторов сети.

Предмет контроля: действия персонала, сроки реализации целей и задач, результаты выполнения планов, качество обслуживания, количество продаж.

Стандарты контроля: критерии эффективности трудовых ресурсов.

Процедура контроля:

1. Предварительный контроль (упреждающий) – все ли сотрудник понял именно так;

2. Промежуточный (текущий) – контроль в процессе, проверяется разница между поставленной целью и уровнем достижения на данном этапе, количество точек контроля зависит от уровня компетенций сотрудника;

3. Итоговый (заключительный) - проверяется разница между поставленной целью и уровнем достижения.

Методы контроля:

1. Личное наблюдение. Этот метод контроля не всегда приятен тому за кем наблюдают, требует больших временных затрат.

Личное наблюдение осуществляется:

- старшими продавцами за работой продавцов-консультантов, итоги заносятся в чек-лист № 2 «Работа персонала салона» (Приложение 24);

- администраторами сети за работой старших продавцов, итоги заносятся в чек лист № 1 «Внешнее и внутреннее состояние салона» (Приложение 25).

2. Инструктаж (напоминание о том, как достигнуть цели, сотрудник должен понимать, почему именно так он должен выполнить работу).

Обратная связь - это намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям компании.

Принципы обратной связи:

- Дайте сотруднику увидеть, что он сделал.

- Покажите ему последствия этих действий.

- Наметьте вместе с ним дальнейшие действия по изменению поведения.

Алгоритм обратной связи:

1. Спросите, как в целом сотрудник оценивает свою работу.

Например: как ты оцениваешь свою продажу?

2. Скажите, что в целом думаете Вы.

Например: действительно, что – то получилось очень хорошо, что – то можно было сделать лучше.

3. Спросите о положительных впечатлениях.

Например: Что получилось лучше всего?

4. Скажите о своих положительных впечатлениях.

Например: Мне больше всего понравилось как ты….

5. Спросите, что сегодня можно было сделать лучше или изменить.

Например: Что можно было сделать лучше? На каком этапе?

6. Скажите, что, по-вашему, можно было сделать лучше или изменить.

Например: Я думаю, что если бы ты использовал технику ….. на этапе….., то продать получилось бы больше.

7. Договоритесь о следующих шагах

Например: Итак, у тебя не получился этап …..? Давай сейчас попробуем поработать с этим.

3. Самоконтроль (зрелые сотрудники)

4. Групповой контроль (делегированный контроль кто, что, когда будет контролировать)

Инструкция по делегированию для администраторов:

- Делегировать полномочия сотруднику, компетентному решить поставленную задачу;

- Устанавливать рамки поручаемой задачи. Описывать, каким должен быть результат;

- Предоставлять сотруднику четкую картину поручаемого задания (где, как, когда и каким образом должна быть выполнена работа);

- Просить сотрудника повторить Ваши указания;

- Сообщать сотруднику, насколько важно это задание, какую другую работу можно отодвинуть или на время прекратить.

- Заверить, что сотрудник может получить Вашу помощь.

- Дать понять, что Вы уверены в нем.

- Обсуждать с сотрудником, как будете контролировать выполнение задания.

Алгоритм делегирования:

1. Постановка целей и задач исполнителю (сроки исполнения, предполагаемый результат);

2. Назначение точек контроля;

3. Наделение полномочиями (публично) и обеспечение ресурсами;

4. Мотивирование и стимулирование исполнителя.

Таким образом, данные мероприятия по организации системы контроля позволят чётко сформировать основные элементы контроля, развитие группового контроля, самоконтроля и возможности делегирования полномочий.

3. Развитие системы мотивации персонала

Мотивация персонала должна быть как материальной, так и нематериальной.

1. Материальная мотивация

- постановка личных планов продаж

План устанавливается в размерах и штуках. Размер премии за выполнение плана зависит от процента выполнения плана в рублях.

При выполнении плана на 100% и выше продавцы-консультанты и старшие продавцы получают премию в размере 8% от выручки, при выполнении плана на 80% премия будет равна 8% и так далее.

- постановка коллективных планов продаж

План устанавливается в размерах и штуках. Размер премии за выполнение плана зависит от процента выполнения плана в рублях всем коллективом магазина.

При выполнении плана на 100% и выше продавцы-консультанты и старшие продавцы получают премию в размере 3000,00 рублей. Если план не выполняется – премия не начисляется.

- постановка специальных задач на месяц в соответствии с нормативами

Специальные задачи ставятся индивидуально, устанавливается размером среднего чека и коэффициентом обслуживания покупателей (КОП). Размер премии за выполнение спец. задачи зависит от процента выполнения личного плана или у старших продавцов – плана всего магазина.

При выполнении плана по среднему чеку, либо по КОП на 100% и выше продавцы-консультанты и старшие продавцы получают премию в размере 1000,00 рублей. Если план не выполняется – премия не начисляется.

- премия за выполнение стандартов

Для выявления выполнения стандартов продавцами-консультантами используется чек-лист № 2 (Приложение 24), для старших продавцов предназначен чек-лист № 1 (Приложение 25).

Например: Если итоговый процент выполнения по чек-листу составляет 100%, продавцы-консультанты и старшие продавцы получают премию в размере 1000,00 рублей. Если процент выполнения составляет 80% - премия 800,00 рублей и так далее.

- Прозрачность расчета заработной платы

Чтобы получить прозрачность расчёта заработной платы используем разработанную таблицу, которая будет состоять из постоянной (оклада) и переменной (премии) части заработной платы. Данная таблица будет предоставляться работникам при выдаче заработной платы.

Например: Оклад продавца-консультанта в 2013 году равен 5300,00 рублей. В марте 2013 года продавец-консультант Лобова О.А. отработала весь месяц и получила оклад в полном размере 5300,00 рублей. Ей был поставлен личный план на месяц в размере 215000,00 рублей. Процент выполнения плана составил 100%, поэтому премия начисляется в размере 8% от плана в рублях – 17200,00 (215000,00 * 8%). Коллективное выполнение плана (на весь магазин) было выполнено лишь на 80%, поэтому премия не начислялась. В полном объеме также не выполнились специальные задачи по среднему чеку и коэффициенту обслуживания покупателей (КОП). По чек-листу № 2 Лобова О.А. выполнила стандарты на 75 %, поэтому премия составила 750,00 рублей. Итого заработная плана за март 2013г. у продавца-консультанта Лобовой О.А. составила 23250,00 (без удержания НДФЛ).

Таблица 3.1

Пример расчёта заработной платы продавца-консультанта сети магазинов нижнего белья «Пальметта»

Сотрудник	Месяц, год начисления	Оклад		Вып. плана		Вып. Спец. задач		Вып. стандартов	Итого к выплате
				Личн.	Коллект.	Ср. чек	КОП
			% вып./ план в тыс. руб.	100/ 215,0	80	80	60	75
Лобова О.А.	Март 2013г.	5300,00		17200,00	-	-	-	750,00	23250,00

2. Нематериальная мотивация

- конкурсы и соревнования

Конкурсы проводятся на разных уровнях: на уровне всех магазинов компании «Пальметта» на территории Российской Федерации, на уровне города, на уровне салона. Нематериальная мотивация дает хорошее позитивное настроение сотрудников, может возвратиться компании более высокими прибылями. Эмоциональный подъем подчиненных – это лучшая мотивация для качественного труда.

Конкурсы и соревнования будет реализовываться в виде:

1. Предоставления отгулов, дополнительных дни отпуска.

2. Награждения лучших работников корпоративными наградами, публичного выражения благодарности каждому сотруднику отдельно в корпоративной прессе или на сайте компании, портреты на досках почета.

3. Организации развлекательных корпоративных мероприятий, которые воспитывают командный дух. На первый взгляд может показаться, что это затратное поощрение, однако, корпоративные развлечения не требуют слишком много денег.

4. Содействия и помощи в продвижении работника по карьерной лестнице. Даже если карьерное развитие не влечет за собой увеличения зарплаты (или незначительное увеличение) для амбициозных работников такая мотивация представляет интерес.

5. Похвалы, человеческого участия, готовности помочь, предоставления права выбора (например, каким проектом заниматься).

Таким образом, развитие системы мотивации персонала позволит удовлетворить материальные и нематериальные потребности сотрудников, повысится эффективность работы персонала, появится заинтересованность в успехе компании, наладиться благоприятный моральный климат в коллективе и улучшатся условия труда. При реализации данного проекта, каждый работник будет заинтересован в продаже большего количества продукции с целью получения большего вознаграждения. Также будет усилена работа персонала организации как единой команды, так как от качества работы одного сотрудника будет зависеть и качество работы другого. Так, например, успехи в работе регионального менеджера будут находиться в непосредственной зависимости от работы продавца-консультанта.

3.2. Расчёт предлагаемых мероприятий

3.2.1. Введение новых критериев эффективности трудовых ресурсов

Новые критерии эффективности вводились экспериментально в марте 2013 года.

Составление сводной таблицы и ее анализом занимались администраторы сети. Мониторинг выполнения нормативов проводился еженедельно на собраниях с администраторами сети и старшими продавцами, проводилась работа на местах с продавцами-консультантами. Итоги нашли отражение в сводной таблице 3.2 по экономической результативности за март 2013г. (пример магазина Оранж Молл (г. Березники)) (Приложение 26).

Для сравнения с предыдущим периодом новые критерии были посчитаны в таблице 3.3 для февраля 2013 года, когда планы выставлялись только в рублях и штуках (Приложение 27).

Как видно из сводных таблиц, после введения новых критериев эффективности появились положительные результаты. Увеличился показатель вещь/чека, среднего чека, коэффициента обслуживания покупателей, выполнились оба плана по продажам в рублях и штуках. За март 2013 года выручка увеличилась по сравнению с февралем 2013 года на 79517,00 рублей или на 17,9% соответственно. Увеличение выручки также приведет к увеличению заработной платы персонала.

Таким образом, за счёт реализации данного мероприятия на плановый 2014 год можно прогнозировать увеличение выручки на 17,9 %.

Исходя из данных показателей, рассчитаем экономическую эффективность от внедрения мероприятий по введению новых критериев эффективности трудовых ресурсов. Результаты расчетов представлены в таблице 5 (Приложение 28).

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2012 год с учетом внедрения мероприятия по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации составит: 90405,00 + 15368,85 (17,9%) = 105773,85 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 47967,00 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 39500,00 тыс.руб. и переменные затраты 8467,00 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты не изменятся – 39500,00 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

- переменные затраты на 1 рубль выручки = 8467,00 / 90405,00 =0,09 руб.;

- планируемые переменные затраты = 0,09* 105773,85 = 9519,68 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 39500,00 + 9519,65 = 49019,65 тыс. руб.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: чистая прибыль – на 72,09%, рентабельность предприятия на 45,97%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 17,89%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по введению новых критериев будет экономически эффективным.

Таким образом, можно сделать вывод, что после внедрения данного мероприятия темп роста выручки от реализации составил 17,90%, и превысил темп роста себестоимости на 15,71%. Темп роста производительности труда составил 17,89%, и превысил темп роста заработной платы.

2. Организация системы контроля

Главным образом введение системы контроля можно проследить за счёт заполнения чек-листов №1 и №2, а также грамотного обучения сотрудников силами администраторов сети. В ходе реализации данного мероприятия ожидается увеличение выручки на 5%.

Чтобы обучить самих администраторов, было решено отправлять их на ежеквартальные тренинги, проводимые в городе Екатеринбурге на базе компании «Пальметта», с которыми заключен договор поставки товара и являющиеся ключевыми поставщиками у ООО «Лайк» Стоимость трёх дней обучения равна 5000,00 руб. с человека, командировочные расходы составят 15000,00 руб.

Затраты на данное мероприятие представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на мероприятие по организации системы контроля

№ пп	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
Единовременные затраты
	Оплата обучения	160,00
Текущие затраты
	-	-
Итого затрат:		160,00

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения мероприятия повышения квалификации персонала. Результаты расчетов представлены в таблице 6 (Приложение 29).

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2012 год с учетом внедрения мероприятия по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации составит: 90405,00 + 4250,25 (5%) = 94925,25 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 47967,00 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 39500,00 тыс.руб. и переменные затраты 8467,00 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты не изменятся – 39500,00 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

- переменные затраты на 1 рубль выручки = 8467,00 / 90405,00 =0,09 руб.;

- планируемые переменные затраты = 0,09* 94925,25 = 8543,27 тыс. руб.;

- затраты на проведение мероприятия 160 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 39500,00 + 8543,27 + 160 = 48203,27 тыс. руб.

3. Организация системы контроля влечет за собой увеличение производительности труда на 5%.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и увеличения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: чистая прибыль – на 20,41%, рентабельность предприятия на 14,70%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по организации системы контроля экономически эффективным.

При внедрении данного мероприятия выручка от реализации возросла на 5%. Темп роста производительности труда составил 5%.

2. Развитие системы мотивации персонала

Для материальной и нематериальной мотивации создается дополнительной фонд заработной платы.

Фонд дополнительной заработной платы будет создаваться из чистой прибыли организации при помощи ежеквартальных отчислений в размере 4% от чистой прибыли. В 2012г. прибыль составила 20986,00 тыс.руб., а отчисления в фонд дополнительной заработной платы, соответственно, 839,44 тыс.руб. В ходе реализации данного мероприятия ожидается увеличение выручки на 5%.

Затраты на данное мероприятие представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты на мероприятие по развитию системы мотивации персонала

№ пп	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
Единовременные затраты
	Создание фонда дополнительной заработной платы	839,44
Текущие затраты
	-	-
Итого затрат:		839,44

Исходя из данных показателей можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения мероприятия по развитию системы мотивации персонала. Результаты расчетов представлены в таблице 7 (Приложение 30).

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка за 2012 год с учетом внедрения мероприятия по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации составит: 90405,00 + 4250,25 (5%) = 94925,25 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 47967,00 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 39500,00 тыс.руб. и переменные затраты 8467,00 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты не изменятся – 39500,00 тыс.руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

- переменные затраты на 1 рубль выручки = 8467,00 / 90405,00 =0,09 руб.;

- планируемые переменные затраты = 0,09* 94925,25 = 8543,27 тыс. руб.;

- затраты на проведение мероприятия 839,44 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 39500,00 + 8543,27 + 839,44 = 48882,71 тыс. руб.

1. Введение мероприятия по развитию системы мотивации персонала влечёт за собой увеличение производительности труда на 5%.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и увеличения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: чистая прибыль – на 17,18%, рентабельность предприятия на 11,61%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по развитию системы мотивации персонала будет экономически эффективным.

Таким образом, можно сделать вывод, что после внедрения данного мероприятия темп роста выручки от реализации составил 5%, и превысил темп роста себестоимости на 3,09%. Темп роста производительности труда составил 5%, и превысил темп роста заработной платы.

2. Общий расчёт эффективности мероприятий

Полученные данные по всем мероприятиям сведем в следующую таблицу 8 (Приложение 31).

Исходя из произведенных расчетов, можно сделать вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий является выгодным для ООО «Лайк» , так как ведет к увеличению прибыли и производительности труда. Предложенный проект приводит к увеличению показателей как по каждому мероприятию в отдельности, так и в целом. Увеличение выручки от реализации после внедрения предложенных мероприятий составило 27,90%. Темп роста выручки опережает темп роста себестоимости на 23,3%. Темп роста производительности труда после внедрения мероприятий составил 27,90% и превысил темп роста заработной платы. При таких условиях внедрение проекта является приемлемым и выгодным для компании.

Следовательно, мероприятия для сети магазинов нижнего белья «Пальметта» ООО «Лайк» , предложенные автором данной работы, имеют целесообразность и экономическую ценность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Трудовые ресурсы предприятия - это часть трудовых ресурсов страны, занятых на данном предприятии. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь определяется среднесписочной численность работников. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей: коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент численности основных рабочих и др. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия измеряется таким показателями, как рентабельность и производительность труда.

Информационной базой для анализа использования трудовых ресурсов служат действующие законодательные и нормативные акты, регулирующие работу предприятий, планово-нормативная документация, бухгалтерская и статистическая отчетность, заявления и жалобы работников и т.д.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассмотрены следующие показатели: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; характеристика движения рабочей силы; использования фонда рабочего времени; производительность труда; анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

В ходе оценки эффективности использования персонала сети магазинов нижнего белья «Пальметта» ООО «Лайк» , было изучено движение рабочей силы и обеспеченность предприятия персоналом; эффективность использования рабочего времени; динамика производительности труда и факторы ее роста.

Были вывялены такие положительные показатели деятельности ООО «Лайк» , как увеличение общей численности работников, расширение розничной сети магазинов, увеличивается число работников с высшим образованием, постоянство кадров и т.д.

Выявлены также отрицательные показатели деятельности ООО «Лайк» : неудовлетворение продавцов-консультантов размером оплаты труда, руководящие работники получают фиксированный оклад, их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок, также в компании темпы роста заработной платы на 27,75 % опережают темп роста производительности труда. уменьшение прибыль на одного работника и др.

Производительность труда является основным показателем, характеризующим эффективность организации труда. У ООО «Лайк» наблюдается снижение производительности труда в сравнении с 2010/11 годами. На производительность труда оказывает влияние ряд факторов: технические, технологические, организационные, экономические и социальные.

В связи с этим, были разработаны мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов для ООО «Лайк» :

1. Введение новых критериев эффективности трудовых ресурсов.

Под новыми критериями эффективности подразумеваются такие показатели как средний чек, комплексная продажа, коэффициент комплексной покупки, коэффициент обслуживания покупателей.

Новые критерии эффективности позволяют выявлять эффективность персонала, облегчают задачу в постановке планов, собирают информацию для анализа качества работы сотрудников. Мероприятие направлено на увеличение выручки отдельных магазинов, сети в целом, и повышение уровня обслуживания покупателей.

2. Организация системы контроля

Мероприятие по организации системы контроля позволяет чётко сформировать основные элементы контроля, развитие группового контроля, самоконтроля и возможности делегирования полномочий. Мероприятие направлено на повышение производительности труда и качества обслуживания покупателей.

3. Развитие системы мотивации персонала.

Развитие системы мотивации включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация осуществляется с помощью постановки личных планов, коллективных планов продаж, специальных задач на месяц в соответствии с нормативами, премию за выполнение стандартов и прозрачность расчёта заработной платы. Нематериальная мотивация заключается в проведении конкурсов и соревнований.

При реализации данного проекта, каждый работник становится заинтересован в продаже большего количества продукции с целью получения большего вознаграждения.

Исходя из произведенных расчётов, мною был сделан вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий является выгодным для организации, так как ведет к увеличению выручки от реализации на 27,90%. Темп роста выручки опережает темп роста себестоимости на 23,3%. Темп роста производительности труда после внедрения мероприятий составляет 27,90% и превышает темп роста заработной платы. При таких условиях внедрение мероприятий является приемлемым и выгодным для компании.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные и нормативно-методические документы

1. ГОСТ 7.12-93. Библиографическая запись. Сокращение слов на русском языке. Общие требования и правила. – М.: Издательство стандартов, 1993. – 18 с.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации.- М.: Проспект, КноРус, 2010.

3. Конституция Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012.

4. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Раздел VI. Оплата и нормирование труда. - М.: ИНФРА – М, 2009.

Специальная научная литература

5. Арзуманова Т.И., Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебник / Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. – М:Дашков и К, 2011 г. –274 с.

6. Баскакова О.В., Экономика предприятия (организации): Учебник / Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. – М:Дашков и К, 2012 г. –370 с.

7. Белашов Л.А., Экономика предприятия (организации): Учебное пособие / Белашов Л.А., Николаева Е.Ф. – М:Издательство МГОУ, 2009 г. –160 с.

8. Белимова О.А., Анализ производственно-хозяйственной деятельности: учебное пособие – М:Издательство МГОУ, 2006 г. –268 с.

9. Дашков Л.П., Коммерция и технология торговли: Учебник / Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. – М:Дашков и К, 2011 г. – 697 с.

10. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. – Минск: Интерпрессервис: Книжный дом, 2003. – 720 с.

11. Иванова Е.Н., Финансово-хозяйственная деятельность предприятия: Учебник / Иванова Е.Н. –М:Дашков и К, 2010 г. –794 с.

12. Казакова Н.А., Управленческий анализ и диагностика предпринимательской деятельности: учебное пособие - Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009 г. –494 с.

13. Кириллова Г.В., Управление персоналом: учебное пособие / Кириллова Г.В., Соколова Н.Е. – М:Издательство МГОУ, 2011 г. – 139 с.

14. Когденко В.Г., Экономический анализ: учебное пособие – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. –391 с.

15. Лукашевич В.В., Менеджмент: Учебное пособие / Лукашевич В.В., Астахова Н.И. –М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. – 256 с.

16. Любушин Н.П., Экономический анализ: учебник / Любушин Н.П. – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. –575 с.

17. Макаров Н.В., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Макаров Н.В., Черемисин В.Т. – М:Издательство МГОУ, 2009 г. – 165 с.

18. Максютов А.А., Экономический анализ: Учебное пособие – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. –544 с.

19. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева. - Минск: Выш. шк., 2004. – 383 с.

20. Савицкая Г.В., Экономический анализ / Савицкая Г.В. -11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2005г. — 651 с.

21. Чернов В.А., Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристский бизнес: учебное пособие – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. -639с.

22. Экономика организаций (предприятий). Учебник для средних профессиональных учебных заведений, М:ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г. –432 с.

23. Яковенко Е.Г., Экономика труда: Учебное пособие для вузов / Яковенко Е.Г., Христолюбова Н.Е., Мостова В.Д. – М:ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. –319 с.

Периодическая литература

24. Акимова О. В Америке основной мотиватор – деньги, в Европе – карьерный рост, в России – творческая самореализация // Управление персоналом. – 2010: - № 44(174).

25. Астахов, А.Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. – 2007: - №1.

26. Голушко, А.К. Замысловатый мотив // Управление персоналом. – 2009: - №3.

27. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009: № 1 (33).

28. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. – 2009: - №9.

29. Попова, О. Разработка положения о премировании // Справочник экономиста. – 2010: - №9.

30. Рогов А.И. Труд: теория. Экономика. Организация. // Труд и социальные отношения. – 2011: - № 6 (39).

31. Самойлов, И. Премирование и материальное стимулирование // Экономика и жизнь. – 2011: - №28.

32. Шишкоедова Н. Н. Система оплаты труда менеджера по продажам // Учет в торговле. – 2009: № 3.

Электронные ресурсы