- •Управление персоналом: курс лекций для студентов неэкономических специальностей
- •Управление персоналом на производстве
- •Раздел 1. Человек в организации Лекция 1. Особенности деятельности командира производства на предприятии
- •1.1. Содержание управленческой деятельности командира производства и необходимость научного подхода к руководству персоналом
- •1.2. Особенности менталитета работников отрасли «железнодорожный транспорт»
- •Лекция 2. Природа и типы организации
- •2.1. Организация как целевая группа
- •Организация как экосистема или общность людей
- •Организация как совокупность правил
- •Возникновение организации в управлении железными дорогами сша
- •Типы организаций
- •Гуанси в Китае: организация или рынок?
- •Лекция 3. Организационная структура предприятия
- •3.1. Организационные структуры предприятия в их эволюции
- •Линейная структура
- •Функциональная структура
- •Линейно-функциональная структура
- •Дивизиональная структура
- •Проектная структура
- •Матричная структура
- •Смешанная структура
- •Лекция 4. Организационная культура фирмы
- •4.1. Понятие организационной культуры
- •4.2. Структура и функции организационной культуры
- •4.3. Управление организационной культурой
- •Лекция 5. Человеческий капитал предприятия. Кадровая политика на железнодорожном транспорте
- •5.1. Сущность понятия «человеческий капитал»
- •5.2. Производственная специфика, определяющая характеристики отраслевой кадровой политики
- •5.3. Эффективная молодежная политика – объективная необходимость реализации политики модернизации экономики России
- •Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс
- •Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема
- •Раздел п. Управление индивидуальным
- •6.2. Социальные роли личности в организации
- •6.3. Структура личности
- •6.4. Специфика личности руководителя
- •Работа с негативным лидером
- •Инженер или руководитель?
- •Лекция 7. Психофизиологические особенности работника
- •7.1. Состояния человека в труде
- •7.2. Гендерные особенности трудовой деятельности
- •7.3. Возрастные особенности работников
- •7.4. Способности человека как фактор успешности труда
- •7.5. Влияние состояния здоровья на эффективность труда
- •Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •Организация
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •Материальные стимулы
- •Нематериальные стимулы
- •8.3. Теории мотивации труда
- •Традиционный подход
- •Подход с позиции школы “человеческих отношений”
- •Подход с позиции человеческих ресурсов
- •Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
- •Содержательные теории мотивации
- •8.4. Практика и приемы мотивации труда в России и за рубежом
- •8.5. Схема стимулирования труда
- •8.6. Корпоративная система оплаты труда работников железнодорожного транспорта
- •Компенсационные выплаты
- •Учет межличностных отношений
- •Ситуация “поощрение”
- •Лекция 9. Трудовая адаптация работника
- •9.1. Понятие трудовой адаптации
- •9.2 Структура трудовой адаптации
- •Трудовая адаптация
- •Пассивная адаптация
- •Активная адаптация
- •9.3. Стадии и этапы трудовой адаптации
- •9.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации
- •9.5. Управление трудовой адаптацией работника
- •Лекция 10. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров
- •10.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления
- •Трудовая мобильность
- •10.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема
- •Основные факторы, влияющие на текучесть кадров
- •10.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
- •10.4. Управление текучестью кадров
- •Лекция 11. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника
- •11.1. Профессия. Классификация профессий
- •11.2. Понятие профессионализма уровни, этапы, ступени профессионализма
- •11.3. Трудовая карьера работника
- •11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
- •Лекция 12. Пути активизации творческого потенциала работника
- •12.1. Сущность творческого потенциала работника
- •12.2. Формы активизации творческого потенциала работников
- •12.3. Пути развития творческого потенциала работников
- •Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя
- •13.1. Значение лидерства и лидеров в организации
- •13.2. Повышение эффективности лидеров на производстве
- •13.3. Особенности лидера хх1 века
- •13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления
- •Лекция 14. Управление временем и стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности.
- •14.1. Развитие навыков управления стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности
- •Основные проявления стресса на рабочем месте:
- •Основные виды стрессоров, возникающих в организациях
- •14.3. Устранение стрессоров на рабочем месте. Методы снижения стрессогенности рабочей среды
- •14.4. Развитие навыков эффективного управления временем
- •Тест «Наличие навыков управления временем»
- •Интерпретация результатов
- •Оценка времени, выбор целей, определение приоритетов и отсеивание лишнего
- •Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»
- •Оценка использования своего рабочего времени
- •Лекция 15. Особенности работы с проявлениями девиантного поведения сотрудников
- •15.1. Служебные злоупотребления и пути их предупреждения
- •15.2. Безответственность и пути ее предупреждения
- •15.3. Проявления пьянства, алкоголизма и наркомании
Функциональная структура
Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX - начале ХХ века, и основоположник теории менеджмента Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную структуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры «обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний – в соединении со столькими природными способностями, – писал Тейлор, – что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями»8.
Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую «функциональную администрацию», т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления – планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства.
В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает один гениальный руководитель. Фактически функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения механизма разделения труда, столь любимого учеными конца XIX – начала ХХ века, на сферу управления.
Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (Рис. 3.2).
Рис. 3.2. Функциональная организационная структура
Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, «с водой выбросили и ребенка». Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом – концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.
Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об «исключении, еще раз подтверждающем правило».
В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярней. Она важна скорее в плане анализа становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.