- •Управление персоналом: курс лекций для студентов неэкономических специальностей
- •Управление персоналом на производстве
- •Раздел 1. Человек в организации Лекция 1. Особенности деятельности командира производства на предприятии
- •1.1. Содержание управленческой деятельности командира производства и необходимость научного подхода к руководству персоналом
- •1.2. Особенности менталитета работников отрасли «железнодорожный транспорт»
- •Лекция 2. Природа и типы организации
- •2.1. Организация как целевая группа
- •Организация как экосистема или общность людей
- •Организация как совокупность правил
- •Возникновение организации в управлении железными дорогами сша
- •Типы организаций
- •Гуанси в Китае: организация или рынок?
- •Лекция 3. Организационная структура предприятия
- •3.1. Организационные структуры предприятия в их эволюции
- •Линейная структура
- •Функциональная структура
- •Линейно-функциональная структура
- •Дивизиональная структура
- •Проектная структура
- •Матричная структура
- •Смешанная структура
- •Лекция 4. Организационная культура фирмы
- •4.1. Понятие организационной культуры
- •4.2. Структура и функции организационной культуры
- •4.3. Управление организационной культурой
- •Лекция 5. Человеческий капитал предприятия. Кадровая политика на железнодорожном транспорте
- •5.1. Сущность понятия «человеческий капитал»
- •5.2. Производственная специфика, определяющая характеристики отраслевой кадровой политики
- •5.3. Эффективная молодежная политика – объективная необходимость реализации политики модернизации экономики России
- •Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс
- •Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема
- •Раздел п. Управление индивидуальным
- •6.2. Социальные роли личности в организации
- •6.3. Структура личности
- •6.4. Специфика личности руководителя
- •Работа с негативным лидером
- •Инженер или руководитель?
- •Лекция 7. Психофизиологические особенности работника
- •7.1. Состояния человека в труде
- •7.2. Гендерные особенности трудовой деятельности
- •7.3. Возрастные особенности работников
- •7.4. Способности человека как фактор успешности труда
- •7.5. Влияние состояния здоровья на эффективность труда
- •Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
- •Организация
- •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
- •Материальные стимулы
- •Нематериальные стимулы
- •8.3. Теории мотивации труда
- •Традиционный подход
- •Подход с позиции школы “человеческих отношений”
- •Подход с позиции человеческих ресурсов
- •Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
- •Содержательные теории мотивации
- •8.4. Практика и приемы мотивации труда в России и за рубежом
- •8.5. Схема стимулирования труда
- •8.6. Корпоративная система оплаты труда работников железнодорожного транспорта
- •Компенсационные выплаты
- •Учет межличностных отношений
- •Ситуация “поощрение”
- •Лекция 9. Трудовая адаптация работника
- •9.1. Понятие трудовой адаптации
- •9.2 Структура трудовой адаптации
- •Трудовая адаптация
- •Пассивная адаптация
- •Активная адаптация
- •9.3. Стадии и этапы трудовой адаптации
- •9.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации
- •9.5. Управление трудовой адаптацией работника
- •Лекция 10. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров
- •10.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления
- •Трудовая мобильность
- •10.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема
- •Основные факторы, влияющие на текучесть кадров
- •10.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
- •10.4. Управление текучестью кадров
- •Лекция 11. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника
- •11.1. Профессия. Классификация профессий
- •11.2. Понятие профессионализма уровни, этапы, ступени профессионализма
- •11.3. Трудовая карьера работника
- •11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
- •Лекция 12. Пути активизации творческого потенциала работника
- •12.1. Сущность творческого потенциала работника
- •12.2. Формы активизации творческого потенциала работников
- •12.3. Пути развития творческого потенциала работников
- •Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя
- •13.1. Значение лидерства и лидеров в организации
- •13.2. Повышение эффективности лидеров на производстве
- •13.3. Особенности лидера хх1 века
- •13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления
- •Лекция 14. Управление временем и стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности.
- •14.1. Развитие навыков управления стрессом
- •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности
- •Основные проявления стресса на рабочем месте:
- •Основные виды стрессоров, возникающих в организациях
- •14.3. Устранение стрессоров на рабочем месте. Методы снижения стрессогенности рабочей среды
- •14.4. Развитие навыков эффективного управления временем
- •Тест «Наличие навыков управления временем»
- •Интерпретация результатов
- •Оценка времени, выбор целей, определение приоритетов и отсеивание лишнего
- •Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»
- •Оценка использования своего рабочего времени
- •Лекция 15. Особенности работы с проявлениями девиантного поведения сотрудников
- •15.1. Служебные злоупотребления и пути их предупреждения
- •15.2. Безответственность и пути ее предупреждения
- •15.3. Проявления пьянства, алкоголизма и наркомании
Матричная структура
Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:
организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти;
организация достигает своих целей посредством проектных групп;
проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений;
проектные группы создаются временно;
функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития12.
Рис. 3.6. Классический тип матричной структуры
(сочетание проектного и функционального принципов)
Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп 13 подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.
Такой вариант матричной структуры является классическим, именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур.
Так, если проект (например, запуск в производство новой продукции) оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа, рис. 7).
Рис. 7. Матричная структура как сочетание
функционального и дивизионального принципов
Так, О.Виханский и А.Наумов пишут в этой связи: «Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата».14
Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию «Дюпон» и ее отдел маркетинга15. В данном случае имеет место наложение двух дивизиональных критериев – продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.
Рис. 3.8. Матричная структура как сочетание двух дивизиональных принципов
Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура в принципе не может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличии все возможные пересечения, матричная структура будет способствовать использованию преимуществ структур, на которых она основана.
Достоинства матричной структуры состоят в следующем:
высокая адаптивность;
оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме;
меньшее количество уровней и соответственно более эффективное осуществление коммуникаций;
постоянное внимание не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.
Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:
отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);
принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;
конфликтогенностью;
возможной тенденции к анархии.
Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волевые решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.
В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний, не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества, и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.
Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не смогли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники.