Линейно-функциональная структура
В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог (См. ситуация для обсуждения в 2.1). Данная структура заключалась в том, что линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры, находившиеся в центральной штаб-квартире компании, устанавливали производственные стандарты.
Западные авторы часто называют данную структуру «функциональной», так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения. В противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.
Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель – тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха – два заместителя, например, главный инженер и заместитель по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре, в данном случае не происходит (Рис. 3.3).
Рис. 3.3. Линейно-функциональная организационная структура
Отличие линейно-функциональной от линейно-штабной структуры весьма относительно. Военный термин «штабной» призван подчеркнуть, что функциональные менеджеры ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим функциональным менеджерам (главный инженер предприятия может приказать что-либо сделать инженеру того или иного цеха). Это отличие не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.
К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:
сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;
профессиональную подготовку управленческих решений;
экономичность, которая достигается за счет централизации;
простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.
Эти достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Когда хотят подчеркнуть позитивные качества этой структуры, ее называют «классической» (т.е. в прямом переводе с древнегреческого – образцовой). Однако есть у нее и сущностные недостатки. Когда на них хотят обратить внимание, такую структуру скорее назовут «бюрократической», и это действительно так. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами.
Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:
большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю
коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже профессиональных языках.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структурах сильно осложнялся. С одной стороны, информация плохо проходила снизу вверх. Множественные уровни управления, работающие как передаточные инстанции, часто искажали и, что называется «приглаживали» информацию. Наверх в основном шли отчеты о проделанной работе. А самый лучший отчет по определению носил такую форму: «Я гениально выполнил Ваше гениальное задание». Если в выполнении наблюдались трудности – ответственным за них, как правило, считался тот или иной исполнитель. Понятно, что в такой ситуации каждый уровень был объективно нацелен на приглаживание информации и сокрытие проблем. В том случае, когда рядовой сбытовик писал в своем отчете, что определенный вид продукции почти совсем не продается и клиентов становится все меньше, к высшему руководству такая информация могла попасть в виде общего отчета подразделения, где было написано, что имеются отдельные недостатки, и они будут устранены на следующей неделе.
Кроме того, информация плохо проходила барьеры и между отдельными функциональными подразделениями, где были собраны люди разных профессий – конструкторы, технологи, плановики и т.д., общавшиеся в основном друг с другом и соответственно выработавшие свои собственные цели, критерии истины и даже в какой-то степени языки. Технологи плохо понимали конструкторов, сбытовики – производственников, бухгалтеры – инженеров. В результате комплексные решения, требовавшие резолюций многих отделов, принимались очень медленно, не давая возможности быстро отреагировать на изменения, произошедшие на рынке. Известный американский менеджер Ли Якокка писал по этому поводу о положении, сложившимся в корпорации «Крайслер»: «Никто… ,казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом».9
Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала «общество потребления», а затем и постиндустриальное общество. Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, «стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи»10. Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это стало пагубно сказываться на существовании компаний.
Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур – это в той или иной форме «расставание» с линейно-функциональным принципом их построения. Но, несмотря на то, что процесс такого «расставания» длится уже больше полувека, линейно-функциональные структуры не утратили своей значимости и сегодня. Они хорошо зарекомендовали себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т.е. там, где изменения внешней среды не носят стремительного и непредсказуемого характера. Ими пользуются и небольшие, в том числе, вновь создаваемые фирмы, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов – времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работники, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.