Архетипы руководителей

Название архетипа	Описание
Лидеры	Играют ведущую роль в процессе разработки и реализа­ции инновационных проектов. Это авторитетные личности в организации, за которыми признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситу­ациях. Они способны распознавать инновационный потен­циал каждого работника и могут заинтересовать его в пол­ном использовании этого потенциала
Администраторы	Способны на стадии реализации нововведения организо­вать жесткий контроль над этим процессом, а также оценивать не инновационный потенциал отдельных работников, а эффективность работы организации в целом
Плановики	Стремятся к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентри­руя основные ресурсы на традиционных областях деятель­ности организации
Предприниматели и	В отличие от «плановиков» ищут новые направления дея­тельности и возможности расширения номенклатуры про­дукции, изменяя динамику развития организации

Персонал организации может по-разному относиться к пред­стоящим нововведениям. Во многом это отношение зависит от того, какие последствия для себя видит конкретный работник от результатов внедрения нововведений в кадровую работу. И это отношение может меняться. В табл. 7.16 представлена класси­фикация персонала по признаку отношения к нововведениям.

Таблица 7.16

Классификации персонала по отношению к нововведениям

Тип персонала Характеристика персонала
Энтузиасты	Работники, воспринимающие нововведения с увлечением, душевным подъемом, они преданы идее. Это опора высшего руководства в реализации кадровых новшеств
Нейтралы	Работники, одинаково безучастно относящиеся к работе как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда этой категории персонала
Авантюристы	Беспринципные работники, поддерживающие и непосред­ственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение
Скептики	Работники, относящиеся к нововведениям критически недо­верчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснитель­ную работу, объяснять полезность, в том числе для них самих, нововведений
Консерваторы	Работники, отстаивающие неизменность сложившейся прак­тики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Не все старое плохо, поэтому нужно вести диалог с данной катего­рией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не следует менять в кадровой работе
Ретрограды	Работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям, противники прогресса. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует гово­рить о ведущих типологических тенденциях отношения к инно­вациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические усло­вия и общий социальный климат по отношению к нововведе­ниям.

Работа по внедрению кадровых нововведений осуществля­ется на основе разработки инновационного проекта. Иннова­ционный проект — это система взаимоувязанных целей и про­грамм их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответ­ствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом научно-технической документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к но­вовведению.

Основным содержанием инновационного проекта является:

• формулировка цели и задач, отражающих основное назна­чение проекта;

• разработка комплекса проектных мероприятий по решению выявленной проблемы и реализации поставленных целей;

• организация выполнения проектных предложений, их увязка по ресурсам и исполнителям для достижения целей проек­та в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

• формирование основных показателей эффективности про­екта.

В реализации инновационного проекта в самом общем слу­чае могут принимать участие следующие субъекты, которых ча­сто называют участниками инновационного проекта:

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта.

Инвестор — физические или юридические лица, вкладываю­щие средства в проект.

Проектировщик — специализированные проектные организа­ции, разрабатывающие проектно-сметную документацию.

Научно-технические советы — ведущие специалисты по тема­тическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень реализации, пол­ноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспер­тизу полученных результатов.

Поставщик — организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнитель — юридические лица, несущие ответственность-» за выполнение работ по контракту (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик).

Разработчиком проекта является команда проекта вместе с ру­ководителем проекта: руководитель проекта («проект-менеджер» или «лидер») — юридическое лицо, которому заказчик делеги­рует полномочия по руководству работами по проекту; коман­да проекта — специфическая организационная структура, воз­главляемая руководителем проекта и создаваемая на период осу­ществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Поддерживающие проект структуры — это организации раз­личных форм собственности, содействующие основным участ­никам проекта в выполнении задач проекта и образующие вме­сте с ними инфраструктуру инновационного предприниматель­ства (инновационные центры, фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые, патентно-лицензионные фирмы, ауди­торские организации; выставочные центры и др.).

Основными этапами процесса управления нововведениями в кад­ровой работе являются:

• разработка кадровой инновации;

• определение степени и характера восприимчивости орга­низацией нововведения;

• внедрение кадровой инновации;

• использование и сопровождение кадрового нововведения.

Этап разработки кадровой инновации, в свою очередь, вклю­чает несколько стадий. На подготовительной стадии определя­ется потребность в нововведении. Причинами могут быть: на­значение нового руководителя; изменение технологии производ­ства; реорганизация деятельности в связи с трансформацией целей организации; изменения в действиях конкурентов; изменения за­конодательства и т.п.

На первой стадии происходит исследование рынка кадровых инноваций с целью сбора информации о нововведениях в кад­ровой работе. Для этого организация может использовать член­ство в профессиональных ассоциациях, участие в выставках, обращение в консультационные фирмы. Продолжительность этой стадии зависит от того, в каких условиях находится организа­ция. Если в условиях кризиса, то поиск будет коротким по вре­мени и ограничится, как правило, выбором первой удачной аль­тернативы. В случае стабильных экономических условий может иметь место продолжительный по времени поиск, а окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостат­ков множества альтернативных вариантов кадровых новшеств.

На второй стадии происходит отбор кадровых инноваций, которые потенциально могут быть положены в основу разработки инновационного проекта совершенствования кадровой работы. Главным критерием отбора является экономическая эффектив­ность. При этом целесообразно учитывать: соответствие внедря­емой инновации сложившимся в организации системе ценностей и нормам поведения; степень сложности процесса внедрения инновации для персонала; цена безболезненного возврата к пре­жним методам кадровой работы в случае неудачи.

Третья стадия предполагает выбор инновационного проекта совершенствования кадровой работы, подлежащего внедрению, а также выбор организационной формы для реализации цикла «внедрение — использование — сопровождение» кадрового но­вовведения. Решение принимают: руководитель организации и руководитель подразделения, в котором планируется осуще­ствить нововведение; руководитель финансовой службы; руководитель службы управления персоналом, если нововведение касается организации в целом; руководители кадровых подраз­делений, если нововведение затрагивает конкретные направле­ния внугриорганизационной кадровой работы (отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел технического обу­чения, лаборатория научной организации труда, отдел подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдел социальной защиты).

Этап определения степени и характера восприимчивости орга­низацией нововведения. В настоящее время не существует уни­версальных показателей, характеризующих степень и характер восприимчивости организацией нововведений. Это объясняет­ся сложностью проблемы, так как внедрение кадровых новшеств невозможно по одним и тем же правилам. Однако существуют общепринятые подходы к определению показателей восприим­чивости организацией нововведений.

Восприимчивость зависит от личностно-психологических ха­рактеристик членов организации (личностно-психологических переменных); характеристик организационной структуры (струк­турных переменных); характеристик внешнего окружения и меж­организационных связей (контекстуальных переменных); харак­теристик самой инновации; продолжительности процесса вне­дрения инновации или количества внедряемых инноваций в определенный период.

Личностно-психологические переменные помогают оценить ин­новационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур принятия решения внедря­емым инновациям. К ним можно отнести характеристики руководителей и членов организации, такие, как профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о но­вовведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте.

К структурным переменным относят: размер организации и ве­личину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации кадровой инновации (например, финансовые сред­ства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до требуемого уровня); организационную структуру организации, которая характеризуется сложностью, централизацией, регламен­тацией, развитостью коммуникационных каналов, организаци­онным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является определение направления вли­яния характеристик оргструктуры на восприимчивость органи­зации. Различные типы структур эффективны на различных этапах процесса разработки и внедрения кадровых нововведений. Орга

нические структуры достаточно хороши при поиске и разработ­ке нововведений, а механистические — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты.

К контекстуальным переменным относятся: стабильность и не­определенность внешнего окружения; изменения в спросе на про­дукцию организации; уровень конкуренции; региональные ха­рактеристики.

Характеристики самих кадровых инноваций: относительная выгода (степень социальной и экономической выгодности пред­лагаемых нововведений для работников по сравнению с действу­ющими кадровыми процессами); совместимость (степень соответ­ствия нововведений взглядам и опыту работников организации); сложность (степень понимания и приспособления работников к использованию нововведений); этапность (возможность вне­дрять инновации по этапам или опробовать их эксперименталь­ным путем).

Этап внедрения кадровой инновации включает следующие ме­роприятия.

Создание «стартовой площадки». Разрабатываются схемы вза­имодействия между работниками и структурными подразделе­ниями в ходе внедрения нововведения и варианты документов, регламентирующих деятельность сотрудников и подразделений на этом этапе (должностные инструкции, оперограммы и т.п.).

Проведение разъяснительной работы о необходимости внедрения нововведения с целью преодоления неверного понимания его целей и задач, снятия опасений работников.

Проведение экспериментального внедрения кадровой инновации. На этой стадии могут возникнуть конфликты, так как отдель­ные работники и коллектив в целом могут сопротивляться из­менениям. Это сопротивление может быть связано со следую­щими причинами: предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных по­требностей работников; работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре; нововведения могут привести к изме­нению функциональной роли работника или вообще к сокраще­нию его должности; работники боятся «потерять лицо» в глазах руководства и коллег из-за неспособности освоить новую долж­ность; работники не желают обучаться и осваивать новый стиль поведения; работники не испытывают лояльного отношения к организации; работники боятся потерять в заработке в связи с предстоящим нововведением.

Разработка системы мотивации работников. Система моти­вации должна решить задачи сокращения сроков внедрения ин­новации и мотивацию работников в этих условиях. К возмож ным ее формам можно отнести: стартовые премии за выдвиже­ние новых идей и разработку инновационных проектов в кад­ровой работе; текущие премии за результаты внедрения, исполь­зования и сопровождения нововведений; этапные премии; фи­нишные премии за достигнутые конечные результаты.

Окончательная отработка документации и механизмов ее вы­полнения для полномасштабного внедрения инновации в кадро­вую работу организации. Эта стадия включает: устранение отклонений от проектных предложений, а в случае необходимости уточнение самих проектных предложений; уточнение схем фун­кционального разделения труда и функциональных взаимосвя­зей при работе в новых условиях; анализ поведения работников, их реакции на нововведение; анализ действенности системы мо­тивации и ее доработка; уточнение мероприятий для полномас­штабного внедрения инновации в кадровую работу.

Этап использования и сопровождения кадрового нововведения. На этом этапе осуществляется организация работы отдельных сотрудников, подразделений, службы управления персоналом в соответствии с новыми положениями о подразделениях, дол­жностными инструкциями и другими документами. В процессе повседневной деятельности выявляются недостатки в кадровой работе в новых условиях» разрабатываются необходимые изме­нения и осуществляется их внедрение. Производится сервисное обслуживание нововведения в случае его коммерческого исполь­зования. Например, нововведение представляет собой компьютер­ную программу персонифицированного учета персонала. В этом случае организация не только реализует данное нововведение как товар, но и осуществляет его сервисное сопровождение. Проис­ходит постоянное совершенствование нововведения на основе новых знаний и достижений в области кадровой работы.

Проблема измерения, анализа и оценки результативности но­вовведений в кадровой работе является одной из наиболее слож­ных задач управления персоналом, поэтому без серьезного ана­лиза и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации. Эти воп­росы подробно рассмотрены в главе 9 настоящего учебника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 7

/. Каковы основные цели социального развития организации?

2. Раскройте сущность социального развития организации как объекта управления.

3. Укажите непосредственные факторы социальной среды орга­низации.

4. В чем состоят особенности задач и функций социальной службы организации?

4. Приведите основные понятия и концепции обучения персонала.

5. Какие виды обучения вы знаете?

6. Назовите методы обучения персонала на рабочем месте.

7. Назовите методы обучения персонала вне рабочего места.

4. В чем заключается роль службы управления персоналом в орга­низации обучения?

10. Назовите особенности организации обучения государственных служащих.

П. Что такое аттестация персонала? Какие типы и виды ат­тестации вы знаете?

12. Охарактеризуйте этапы проведения аттестации персонала.

13. Кто входит в состав аттестационной комиссии организации?

14. Какие формы бланков используются при проведении атте­стации?

15. Что такое деловая карьера? Назовите виды деловой карьеры.

16. Охарактеризуйте этапы деловой карьеры менеджера.

17. Что такое карьерограмма? Как ее представить схематически?

18. Раскройте содержание квалификационной характеристики менеджера.

19. Что такое управление деловой карьерой?

20. Приведите структуру личного жизненного плана карьеры ру­ководителя, раскройте его содержание.

21. Что такое служебно-профессиональное продвижение? Назо­вите его этапы.

22. Что такое система служебно-профессионального продвижения?

23. Приведите пример служебно-профессионального продвижения менеджера.

24. Что такое кадровый резерв?

25. Раскройте структуру, принципы и порядок формирования кад­рового резерва.

26. На базе каких исходных материалов осуществляется плани­рование кадрового резерва?

27. Охарактеризуйте структуру плана работы с резервом руко­водящих кадров.

28. Назовите обязанности стажера и руководителя стажировки

29. Что понимается под управлением нововведениями в кадровой работе?

30. Раскройте основные этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе.

31. Раскройте классификацию персонала организации с точки зрения участия в новаторской деятельности.

32. Перечислите архетипы руководителей и дайте им характе­ристику.

33. Раскройте основное содержание инновационного проекта.

34. Перечислите участников инновационного проекта.

35. Опишите содержание этапа определения степени и характера восприимчивости организацией нововведения.

1 См.: Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 1998. С. 337-341