59.Сущность виды управленческих решений.

Принятие реш-й - это интегрированная часть управления орг-ции любого рода.

Рук-ль заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а сов-ть выборов.

Виды решений:

Организац-е реш-я-выбор, кот. должен сделать рук-, чтобы вып-тьобяз-ти, обусловленные занимаемой им должностью. Цель-обеспечение достижения постав-х перед орг-цией задач. Орг-ыереш-я можно классиф-ть как запрограммир-е и незапрограммир-е.

Компромиссы.

Интуитивное реш-е- выбор, сдел-й на основе ощущения того, что он правильный.

Решения, основ-е на суждении- выбор, обуслов-й знанием или опытом.

Рациональные реш-я.

Процесс принятия реш-я включает в себя след.операции: подг-ка к работе; выявление проблемы и формул-е целей; поиск инф-ции; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжир-е целей; формул-е заданий; оформление необх. док-тов; реализация заданий.

60.Десять управленческих ролей по определению Минцберга. Сравнение старой и современной орг-ции.

Роль, по определению Минцберга,-это «набор опред. поведенческих правил, соответ-щих конкретному учреждению или конкретной должности».

Минцберг выделяет 10 ролей, кот.принимают на себя рук-ли в различ. пер-ды и в разной степени.

1.Межличностные роли:

А).глав. рук-ль-символический глава.

Б).лидер-ответст-ный за мотивацию, активизацию подчиненных.

В).связующее звено-обеспеч-т работу сети внеш. контактов и источников информации.

2.Информационные роли:

А).приемник информации-разыскивает и получает инф-цию специализированного хар-ра, центр внеш. и внут. потоков инфо-ции.

Б).распростанитель-передает получ. инф-цию членам орг- обмена инф-цией:

В).представитель-передает инф-цию внеш. пользователям.

Роли по принятию решений:

А).предприниматель-ищет возмож-ти внутри самой орг-ции и за ее пределами, разраб-т и осущ-т проекты по совершенствованию.

Б).устраняющий нарушения-отвечает за корректировку действий.

В).распределитель рес-в-ответст-ый за рес-сы, принимает значит-е реш-я.

Г).ведущий переговоры-представляет орг-цию на всех важных переговорах.

Сравнение старой и современной орг-ции.

СТАРАЯ:

-малое кол-во круп.орг-ций, отсут-е гигант. орг-ций

-относит-но небольшое кол-во рук-лей, практически отсут-т рук-ли сред.звена.

-управленч. работа не выделялась и не отделялась от неуправленч. деят-ти.

-занятие руков-щих постов было по праву рождения или путем захвата.

-малое кол-во людей, способных принимать реш-я

СОВРЕМЕННАЯ:

-большое кол-во чрезвычайно мощных и круп.орг-ций

-большое кол-во рук-лей высшего и сред.звена

-четко очерчены управленч. группы, работа и отделяется от неуправленч. деят-ти

-занятие руков-щих постов по праву компетенции, закона и порядка

-достаточ. кол-во людей, способных принимать важ. для орг-цииреш-я

61. Методы принятия управленческих решений.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

- платежная матрица;

- дерево решений;

- методы прогнозирования.

1.Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.В целом платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними и когда то, что может случиться, с полной определенностью не известно.Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.Определивожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

2.Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

3.Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

- неформальные методы;

Вербальная информация(радио- и телепередачи)

Письменная информация(газеты, журналы)

Промышленный шпионаж.

- количественные методы;

Анализ временных рядов(Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего)

Причинно-следственное (казуальное) моделирование

Казуальное моделирование

- качественные методы.(прогнозирование будущего экспертами).

Мнение жюри

Совокупное мнение сбытовиков.

Модель ожидания потребителя

Метод экспертных оценок.