§ 4.4. Мотивація підприємництва

У ринковій економіці важливою умовою досягнення підприємством успіху і умовою його розвитку стають підприємництво і підприємницький стиль діяльності.

Підприємництво означає пошук нових сфер раціоналізації і вигідного вкладення ресурсів, запровадження нових комбінацій у виробництві, рух на нові ринки, створення нових продуктів. Воно націлене на отримання прибутку понад середній рівень шляхом якнайповнішого задоволення потреб на основі досягнення успіху і лідерства в тій або іншій сфері економічної діяльності – в створенні нової продукції і технології, у виробництві або маркетингу. Невід'ємною частиною підприємництва є передбачення, обґрунтований ризик і стратегічне управління. Через це підприємництво стає активним чинником розвитку виробництва.

Провідними мотивами підприємництва є: 1) мотиви підприємницьких реакцій на зміни зовнішнього середовища компанії; 2) мотиви внутрішньофірмового підприємництва; 3) мотиви конкуренції і кооперації в розвитку продукції і технології; 4) мотиви підприємницької ризику. Ці та інші мотиви підприємництва сприяють трансформації компаній в підприємства підприємницького типу і формуванню підприємницьких стратегій.

Критерії підприємства підприємницького типу. Підприємницький стиль діяльності значно відрізняється від широко поширеного прирістного стилю, який направлений на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки як всередині підприємства, так і у відносинах з постачальниками, суміжниками, споживачами. Прищеплення організації (власникам, керівництву, ядру акціонерів) підприємницького стилю поведінки пов'язане із змінами в мотивації діяльності, організаційній структурі, системі управління, рівні, підготовці керівників і фахівців як менеджерів, стилі керівництва. Цю трансформацію необхідно здійснювати в процесі адаптації організації до нових відносин власності, що виникли в результаті приватизації і акціонування.

Якщо на підприємстві міцно закріпився прирістний стиль поведінки, при якому будь-які істотні зміни визнаються небажаними, шанси на успіх його діяльності знижуватимуться із розвитком конкуренції.

Щоб уявити собі, як потрібно діяти, щоб перейти до підприємницького стилю поведінки, порівняємо характеристики діяльності підприємств прирістного і підприємницького типів.

Цілі підприємства. Прирістна поведінка допускає оптимізацію прибутковості щодо умов роботи підприємства. Для підприємницької поведінки характерне прагнення підвищити потенціал прибутковості, що досягається безперервним ланцюгом нововведень як технологічного, так і організаційного характеру.

Шляхи досягнення цілей. Підприємство прирістного типу орієнтується на минулий досвід, екстраполюючи його на умови діяльності в даний час. Підприємство підприємницького типу визначає шлях досягнення мети на основі оцінки можливостей отримання прибутку і підвищення якості управління.

Обмеження. При прирістному стилі поведінки обмеження визначаються навколишнім середовищем і внутрішніми можливостями підприємства. Для підприємницького стилю характерна здатність змінювати навколишнє середовище (наприклад, підбирати потрібних постачальників сировини і технологічного устаткування або змінювати характер взаємодії з ними), створювати нові робочі місця, реагувати на різні способи поведінки як усередині, так і поза підприємством (наприклад, зміна поведінки споживача або конкурента на ринку сприймається як сигнал про необхідність конкурентної, інноваційної або підприємницької реакції; опір персоналу нововведенню долається посиленням соціальної орієнтації нововведень і т. п.).

Система заохочень і стягнень. На підприємстві прирістного типу заохочується стабільність, результати минулої діяльності. На підприємстві підприємницького типу заохочуються творчість і ініціатива і застосовуються стягнення за відсутність ініціативи.

Інформація. Для прирістного стилю достатня внутрішня інформація про хід і результати діяльності і зовнішня інформація про довгостроковий обсяг можливостей. Для підприємницького стилю потрібна внутрішня інформація про можливості (а не про результати) і зовнішня – про глобальний обсяг можливостей.

Характер проблем. Прирістна поведінка не виходить за рамки знайомих проблем та проблем, що повторюються. Підприємницька поведінка має справу з новими проблемами, що не повторюються.

Стиль керівництва. Для прирістного стилю керівництва характерне прагнення до популярності і досягнення єдності підходів. Для підприємницького стилю – допущення ризикованих дій і уміння надихати людей на сприйняття змін.

Організаційна структура. Для підприємства прирістного стилю характерна стабільна або оргструктура, що розширюється, і організація діяльності відповідно до технологічного процесу переробки ресурсів. Воно прагне до економії на масштабах виробництва. Різні види діяльності слабо взаємопов'язані. Для підприємства підприємницького стилю характерна гнучка організаційна структура і організація діяльності відповідно до проблем. Різні види діяльності (НДДКР, виробництво, маркетинг; виробництво і управління; виробничий і соціальний розвиток і т. п.) тісно пов'язані.

Вирішення управлінських проблем. При прирістній поведінці визнання необхідності діяти наступає із запізненням, оскільки є реакцією на проблему, що виникла. Під час пошуку альтернатив орієнтуються на минулий досвід і допускають лише незначні відхилення від статус-кво. Розглядається єдина альтернатива задоволення потреб. Підприємницька поведінка характеризується активним пошуком можливостей і передбаченням проблем. Ведеться творчий пошук альтернатив, ухвалення яких викликає необхідність великих змін. Розглядаються численні альтернативи, з яких вибирається краща.

Відношення до ризику. Для прирістної поведінки характерне прагнення до мінімізації ризику на підставі використання минулого досвіду. Підприємницька поведінка припускає готовність йти на творчий ризик і балансувати сукупність ризикованих варіантів.

Ступінь підприємницької поведінки може оцінений на основі зіставлення двох типів поведінки. Якщо прирістній поведінці по кожній характеристиці привласнити оцінку – 5 балів, підприємницькій поведінці – оцінку +5 балів, то змішаний (прирістно-підприємницький) тип поведінки матиме оцінку в інтервалі між –5 і +5 балами. Оцінка вище за нуль означає, що по даній характеристиці поведінка підприємства ближче до підприємницького, ніж до прирістного. Оцінюючи таким чином організаційну поведінку підприємства, можна виявити, по яких характеристиках треба міняти стиль поведінки.

Зупинимося на відношенні підприємництва до ризику.

Ризик – це вірогідність збитку (збитку, невдачі) внаслідок невизначеності результату.

Для ситуації підприємницької ризику характерні:

• невизначеність господарського середовища;

• необхідність вибору вирішення з ряду альтернатив;

• суперечність оцінки ризику внаслідок зіткнення об'єктивно існуючих ризикованих дій з суб'єктивною оцінкою їх наслідків;

• можливість досягнення успіху або збагнення невдачі.

Ризик є невід'ємним супутником підприємництва. Основний мотив ризику – досягнення більшого успіху, ніж той, який може бути досягнутий за відсутності ризику.

Ризик в підприємництві виконує ряд творчих функцій:

• регулятивну функцію – ризиковані рішення допускають активну діяльність, пошук новаторських ідей, творчий підхід;

• інноваційну функцію, оскільки ризик підприємця орієнтований на здійснення нововведень, що дозволяють долати невизначеності;

• аналітичну функцію, оскільки ухвалення рішень в ситуації ризику супроводжується розробкою ряду альтернатив і відбором переважного варіанту, розрахованого на досягнення успіху при допустимому рівні ризику;

• захисну функцію – ризикова діяльність супроводжується заходами, що передбачають захист суб'єкта підприємництва від руйнівних наслідків ризику у разі невдачі (формування резервних фондів, страхування і т. п.).

Підприємницькі реакції. Сучасне підприємництво в країнах з розвиненою ринковою економікою пройшло епоху масового виробництва, епоху масового збуту і вступило в постіндустріальну епоху.

В епоху масового виробництва, коли попит на основні споживчі товари був далекий від насичення, головним завданням підприємницької діяльності була розробка та вдосконалення такої організації масового виробництва стандартної продукції, яка б забезпечувала зниження витрат виробництва. Вся увага фірм – виробників продукції зосереджувалася на ефективній роботі виробничого механізму. Маркетинг був простий: фірма, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною, мала успіх на ринку.

Коли попит на основні товари став близьким до насичення, наступила епоха масового збуту, що зажадала переходу від виробництва стандартної продукції до диференційованої. Центр уваги роботи фірми переміщається з виробництва на ринок (просування моделей на ринок, реклама, організація збуту і інші способи впливу на споживачів). Основна увага НДДКР і виробництва зосереджується на якості продукції. Турбота про підтримку рівня прибутку відходить на другий план. Зароджується комплексна концепція маркетингу, покликана зрівноважити суперечливі вимоги виробництва і збуту і забезпечити збут продукції.

За своїм економічним змістом маркетинг – це комплексна організація виробничо-збутової діяльності компанії, направлена на забезпечення оптимальної реалізації продукції, на безперебійний рух товару від виробника до споживача з метою збільшення прибутку; це спосіб управління діяльністю фірми з орієнтацією на ринок.

Розвиток маркетингу визначився такими обставинами:

• прискоренням науково-технічного прогресу, що привело до скорочення життєвого циклу товарів і підвищення темпів технічних нововведень;

• загостренням конкурентної боротьби між крупними фірмами за ринки збуту;

• загостренням енерго-сировинних проблем, викликаних посиленням попиту на нові види споживчих товарів;

• підвищенням вимог споживачів до рівня якості і ступеня різноманітності асортименту товарів;

• підвищенням ступеня невизначеності кон'юнктури ринку.

В міру розвитку підприємництва складається характер поведінки підприємства, обумовлений його потенціалом, і виробляються ті або інші типи реакції на зміни навколишнього середовища (виробничо-господарського, науково-технічного, економічного, соціального). Кожному типу реакції відповідає певна глибина змін в діяльності підприємства. Глибина змін може визначатися в категоріях (балах) від 1 (прості, еволюційні зміни і нововведення) до 5 (перетворюючі зміни і нововведення).

Для стадії масового виробництва характерна виробнича реакція з глибиною змін 1–2 бали. Для стадії масового збуту – конкурентна реакція з глибиною змін 2–3 і інноваційна реакція з глибиною змін 3-4 бали. Ці реакції зумовлюють особливості системи управління підприємством:

• орієнтація на ринок збуту, для чого необхідно перенести центр тяжіння управлінських рішень в збутові ланки. Основними об'єктами вивчення і впливу є: споживач, конкуренти, кон'юнктура ринку, характеристика товару. Завдання – гнучке і постійне реагування на умови збуту;

• ситуаційне управління, для якого характерне ухвалення рішення в міру зародження проблем збуту або на основі прогнозування можливих ситуацій на ринку. Для ситуаційного управління необхідна організація системи безперервного збору і обробки інформації;

• стратегія активного впливу на ринок з метою активного формування попиту на продукцію, спостереження за технічним прогресом;

• підприємницька ініціатива, що включає: генерування нових ідей, оперативний відбір і впровадження найбільш плідних ідей, проведення системи заходів щодо швидкого і ефективного збуту нової продукції;

• орієнтація на досягнення довготривалої стабільної переваги на ринку шляхом підтримки лідерства в технології.

Маркетинг знаходиться в тісному взаємозв'язку з іншими видами функціональної діяльності підприємства – з НДДКР і виробництвом. Точна і детальна ринкова інформація необхідна для планування розвитку всього асортименту продукції на стадії НДДКР. Відбір моделей-проектів НДДКР істотно залежить від витрат виробництва, наявності сировини, можливостей маркетингу, а також від протидії конкурентів. Вирішальне значення має мінімізація негативного впливу впровадження нової продукції на виробництво. Ефективність збуту залежить від строгого контролю за якістю продукції і виконання плану постачань. Після закінчення розробки нової продукції досить часто доводиться вкладати інвестиції у виробництво і маркетинг.

Для формування підприємницьких реакцій відповідні служби підприємств повинні вести дослідження умов діяльності свого підприємства і ринків збуту. Ці дослідження включають:

• вивчення попиту (по термінології маркетологів – аналіз споживача);

• дослідження конкуренції на ринках і діяльності конкуруючих фірм;

• вивчення загальної кон'юнктури галузі (підгалузі), в якій діє підприємство (перспективи розвитку, набір конкурентних переваг, чинники успіху збуту і т. д.);

• дослідження загальних умов збуту в регіоні, країні, на ринках ближнього і дальнього зарубіжжя.

Стадії масового виробництва і масового збуту розглядаються зарубіжними ученими як «індустріальна епоха», в період якої досягається задоволення первинних життєвих потреб, насичення первинного попиту. На зміну індустріальній епосі приходить постіндустріальна епоха, для якої характерне виробництво високоякісних товарів для споживача з високим рівнем доходів. Технічний прогрес докорінно змінює як попит, так і пропозицію. Основна увага тут приділяється НДДКР: створенню нових високоякісних видів продукції на базі новітніх технологій. Стає актуальним зворотне завдання науково-технічного розвитку виробництва: створення і освоєння новітніх технологій дозволяє запропонувати споживачеві нові товари, потреба в яких раніше ще не виявлялася. На цій стадії споживачі стають розбірливішими: частіше наполягають на повній інформації про товар, вимагають гарантії якості і захисту інтересів споживачів. Для постіндустріальної епохи характерні інноваційна і підприємницька реакції.

Основним мотивом виробничої реакції є прагнення мінімізувати собівартість і гарантувати прибутковість продукції. Основні чинники цієї реакції: технологічне розподілів праці, автоматизація виробництва, оптимізація масштабу підприємства. У маркетингу здійснюється активна політика збуту і цінова конкуренція. В НДДКР увага зосереджується на зниженні собівартості продукції, вдосконаленні технології виробництва і забезпеченні надійності продукції. В управлінні відбувається максимальна децентралізація і розподіл конкретних обов'язків.

Основним мотивом конкурентної реакції є прагнення оптимізувати і гарантувати прибутковість підприємства в найближчій перспективі. Це досягається шляхом співпраці між виробництвом і маркетингом. У виробництві основна увага приділяється своєчасності реакції на зміну попиту на ринку. В маркетингу прагнуть досягнути компроміс між реакцією на вимоги ринку і мінімізацією собівартості. В конкуренції керуються мотивами суперництва і агресії. В області НДДКР увага зосереджується на поліпшенні окремих показників якості продукції. В управлінні здійснюється довгострокове планування, гнучкий розподіл функцій, створюється інформаційна система.

Виробнича і конкурентна реакції покликані підвищити короткостроковий потенціал прибутковості і гарантувати прибуток від реалізації продукції підприємства на його сьогоднішніх ринках. Прикладом одночасної реалізації виробничої і конкурентної реакцій є вдосконалення структури асортименту продукції за показниками обсягу виробництва і рентабельності. В цьому випадку прагнуть досягти узгодженості між вказаними показниками за принципом: продукція з вищою рентабельністю повинна мати вищу питому вагу випуску. При цьому необхідно враховувати такі чинники асортиментної політики, як попит, собівартість, цінова еластичність, конкурентоспроможність.

Основним мотивом інноваційної реакції є прагнення оптимізувати параметри і терміни розробки нової продукції, а також стратегії маркетингу в межах стратегічних зон господарювання підприємства і тим самим підвищити довгостроковий потенціал прибутковості і гарантувати конкурентоспроможність на існуючих і нових ринках.

Центральне місце займає функція НДДКР: дослідна розробка нової продукції, прогнозування тенденцій в області технології, узгодження термінів впровадження нової продукції, проектування продукції, орієнтованої на прибуток. У сфері виробництва основним чинником, на який направлена інноваційна реакція, є темп оновлення асортименту продукції. В сфері маркетингу – прогнозування тенденції в конкурентній боротьбі, перехід до випуску нової продукції, прогнозування змін попиту і розширення ринку. В сфері управління інноваційна реакція направлена на науково-технічний прогрес в розвитку технічних засобів управління, управління проектами розвитку виробництва і продукції, швидку реакцію на підвищення рівня змін зовнішнього середовища. Мотивоутворюючим чинником інноваційної реакції є винагорода за новаторство.

Підприємницька реакція направлена на довгостроковий потенціал підприємства. Її основним мотивом є прагнення створити умови для довгострокового зростання прибутковості і спадкоємності діяльності підприємства. Основним чинником успіху при підприємницькій реакції є узгоджене за термінами створення нової технології і нової продукції відповідно до прогнозованих змін в конкуренції. В сфері виробництва основним напрямом реакції є темп оновлення технології (на відміну від темпу оновлення асортименту при інноваційній реакції), а також гнучке використання площ, устаткування і робочої сили. В сфері маркетингу підприємницька реакція направлена перш за все на проникнення нових зразків продукції на ринок відповідно до змін в конкуренції. В сфері управління підприємницька реакція припускає прогнозування рівня змін зовнішнього середовища підприємства, наявність стратегічного портфеля замовлень, розвиток структури стратегічних господарських центрів і зон господарювання, а також керовану диверсифікацію. Загальне керівництво підприємства в цій реакції відіграє роль творчого центру.

Підприємства проявляють всі вказані вище типи реакцій залежно від характеру змін в навколишньому середовищі. Характеристики підприємницьких реакцій показані в табл. 3.13.

Таблиця 4.11.

Характеристики підприємницьких реакцій

Тип реакції	Ланцюг	Мотив	Категорія змін	Основні чинники реакції	Епоха переваги реакції
Виробнича	Мінімізувати собівартість	Гарантії прибутковості продукції, що випускається, на існуючих ринках	1-2	Виробництво: технологічний розподіл праці, автоматизація, оптимізація масштабу виробництва. Маркетинг: активна політика збуту, цінова конкуренція. НДДКР: зниження собівартості, вдосконалення технології, підвищення надійності продукції.	Епоха масового виробництва
Конкурентна	Оптимізувати прибутковість в найближчій перспективі, підвищити короткостроковий потенціал прибутковості	Гарантії прибутковості модернізованої продукції в найближчій перспективі на існуючих ринках	2-3	Співпраця між виробництвом і маркетингом: гнучкість реакції на зміну попиту, своєчасність постачань, компроміс між вимогами ринку і собівартістю. Маркетинг: суперництво або агресія в конкуренції. НДДКР: поліпшення окремих показників якості продукції, підвищення надійності.	Епоха масового збуту
Інноваційна	Оптимізувати стратегії маркетингу, терміни розробки і параметри нової продукції, підвищити довгостроковий потенціал прибутковості	Гарантії прибутковості н конкурентоспроможності нової продукції на існуючих і нових ринках	3-4	НДДКР: дослідна розробка нової продукції; прогнозування тенденцій в сфері технологій. Виробництво: темп оновлення асортименту. Маркетинг: прогнозування тенденцій в конкуренції, тенденцій попиту і розширення ринку	Епоха масового збуту. Постіндустріальна епоха
Підприємницька (перетворююча)	Створення довгострокового потенціалу прибутковості	Гарантії довгострокового зростання прибутковості і спадкоємності діяльності підприємства	4-5	НДДКР: узгоджене створення нової продукції і нової технології. Виробництво: темп оновлення технології. Маркетинг: проникнення на нові ринки.	Постіндустріальна епоха

Внутрішньофірмове підприємництво. Одним із завдань стратегічного управління є надання компанії підприємницького стилю поведінки. Проте якщо фірма була створена як підприємницька організація, то в міру свого зростання вона може втратити підприємницький характер тому що стає інерційнішою. Управління в цьому випадку втрачає свою гнучкість, не встигає вчасно реагувати на запити споживачів. Крупна компанія набуває рис прирістного стилю поведінки, починає віддавати перевагу стабільності, що сприяє значному зниженню потреби в нововведеннях. Це, у свою чергу, призводить до зниження конкурентоспроможності і зменшення частки компанії на ринках збуту продукції. У такій ситуації необхідно повернути компанії підприємницький стиль поведінки. Постає завдання пошуку шляхів поєднання переваг крупних фірм і підприємницького характеру малих організацій. Внаслідок цього процес інтеграції малих і середніх компаній в крупні компанії повинен супроводжуватися процесом внутрішньої дезінтеграції – виділенням внутрішніх підприємницьких структур. Досвід такої дезінтеграції є, зокрема, в Японії і США.

Японський досвід внутрішньофірмового підприємництва. Розглянемо, як вирішувалася ця проблема крупною японською фірмою «ОМРОН», що була спочатку невеликою підприємницькою фірмою з персоналом в 110 чоловік. Дана фірма спеціалізувалася переважно на створенні апаратури управління і мала в кінці 70-х років на ринку збуту цій продукції частку 40%. У цей період девізом фірми було: «Робити в строк» і «Вимогам замовника – головна увага». Технічні підрозділи фірми хоча і були нечисленними, могли в найкоротші терміни (за декілька днів) створити на вимогу замовника новий пристрій, не вдаючись до складного конструювання. Якщо пропозиція підходила клієнтові, то без всяких затримок оформлялося замовлення. Все це відбувалося протягом двох тижнів.

У 80-і роки становище фірми почало погіршуватися. Значно сповільнилася реакція на вимоги ринку. Тепер процес оформлення операції займав вже 2–3 місяці. За п'ять років частка фірми на ринку знизилася до 37% тому, що її почали випереджати в реакції на запити споживачів молодші невеликі фірми. Цю «хворобу» фірми назвали «синдромом великого бізнесу», який можна розпізнати за наступними ознаками: централізований і роздутий управлінський апарат; всеосяжна формалізована система форм і процедур для ухвалення повсякденних рішень; зростання кількості всіляких нарад для прийняття щоденних рішень, відсутність відповідальності за їх підготовку і ухвалення; відкладання рішень до безкінечності.

Зародження і розвиток «синдрому великого бізнесу» йде по схемі: зростання бюрократизму – порушення взаємозв'язків – втрата відповідальності – зменшення ефективності діяльності – скорочення ринкової участі (долі продажів) – зниження прибутку. Глава фірми прийшов до висновку, що вилікуватися від такої хвороби можна тільки одним шляхом – слід вести справи так, ніби фірма знов стала маленькою. Фірма повернулася до тієї гнучкої структури, яка існувала при її створенні, прагнучи відновити стиль роботи, при якому кожна людина віддає їй всі сили і можливості. Щоб вдихнути в свідомість кожного дух реконструкції, було вибрано три гасла: «Продає кожен», «Реагувати негайно», «Діяти блискавично».

В основі реконструкції фірми лежали дві головні ідеї:

а) наблизити адміністрацію до реальних умов роботи низових підрозділів;

б) створити в розумних обсягах декілька підприємств, яким можна було б надати повну самостійність і які діяли б в рамках компанії як окремі невеликі фірми, самостійно здійснюючи дослідницькі роботи, винахідництво, модернізацію продукції, виробництво і маркетинг, включаючи зарубіжний маркетинг.

На початок реконструкції у фірмі працювало більше 5000 чоловік. Фірма виготовляла 7 видів продукції. По кожному виду продукції було створено декілька дрібних фірм, всього – 20 фірм. Управління децентралізували за трьома рівнями: адміністрація компанії, управління по групах продукції, керівництво фірми.

З організацією внутрішньофірмового підприємництва, разом з розширенням обсягу діяльності низових підрозділів, відбувається підвищення відповідальності і розширення повноважень їх адміністрації. Раніше керівник підрозділу відповідав тільки за прибутки і збитки і повинен був стежити за обсягом продажів і розмірами прибутку. З організацією малої фірми він зобов'язаний стежити за всіма статтями бухгалтерського балансу і надходженнями наявних платежів, тобто обов'язки стають схожими з обов'язками президента компанії середнього масштабу.

Як організовані фінансові відносини між компанією і внутрішньою фірмою?

Корпоративний фінансовий центр (в даному випадку «ОМРОН-банк») розглядає капітал низових підрозділів як свої позики цим організаціям. Так, якщо товарні запаси в тому чи іншому низовому підрозділі збільшуються порівняно з попереднім роком, то це збільшення розглядається як додаткова позика від ОМРОН-банка», який обкладається відповідним обліковим відсотком.

Подібна реорганізація відроджує низовий підрозділ як ризикову компанію, діяльність якої цілком порівнянна з діяльністю конкурентів.

В результаті організації внутрішньофірмового підприємництва «синдром великого бізнесу» змінився «довгостроковим циклом зростання». Цей цикл здійснюється за схемою: реакція на запити споживача – нові технології – нові товари – розширення ринкової участі – зростання прибутку.

За перший же рік при новій структурі організації відбувся революційний переворот в свідомості працівників компанії, змінилися їх звички в діловій активності. Перш за все було раз і назавжди зафіксовано час, який необхідний для задоволення запиту клієнта при створенні нового типу товару. Службовці самі визначили, яка модифікація товару вимагає декілька днів, які проекти – тиждень і створення яких проектів займе не більше трьох місяців (слід звернути увагу на ці терміни, оскільки вони незіставно короткі порівняно з темпами оновлення товарів на наших підприємствах). Питання експорту почали вирішуватися так само оперативно, як і питання внутрішньої торгівлі. У перший же рік обсяг продажів збільшився на 27%, доходи до сплати податків – на 33%, доходи після сплати податків – на 49%.

Американський досвід внутрішньофірмового підприємництва. Внутрішньофірмове підприємництво (інтрапренерство) набуло до теперішнього часу широкого поширення в американських корпораціях. Тут початковою є ідея, яка стверджує, що підприємницька автономія – найважливіша умова інноваційної діяльності. Суть інтрапренерства полягає в звільненні творчої підприємницької активності на внутрішньофірмовому рівні. Якщо учений, інженер, винахідник, службовець має потенційно цінну науково-технічну ідею і готовий стати головним організатором в справі її здійснення, йому створюють необхідні для цієї умови.

Головними такими умовами є: свобода в розпорядженні фінансовими і матеріально-технічними ресурсами, можливість проведення власної кадрової політики, самостійний вихід на ринок, прийняття на себе частини ризику, розпорядження частиною прибутку від вдалого проекту. Ці умови забезпечують організацію внутрішньофірмових ризикових підприємств.

Керівництво корпорації створює свого роду мережу підтримки інтрапідприємств. По-перше, забезпечує фінансування ризикових проектів, створюючи альтернативну мережу джерел фінансування (загальнокорпоративні засоби на НДДКР, засоби підрозділів, спеціальні інноваційні фонди для фінансування ризикових проектів). Щоб скористатися цими фондами інтрапренер повинен переконати керівництво у вигідності свого проекту. Деякі корпорації дозволяють інтрапренерам випускати власні акції і поширювати їх усередині фірми. По-друге, багато корпорацій створюють в своїй структурі спеціальні підрозділи – венчурні групи, відділи нововведень і т. д., які виявляють цінні науково-технічні ідеї, що не реалізовуються в рамках існуючої структури. Таким підрозділам часто доручають організацію внутрішніх фірм для реалізації цих ідей і створення умов для їх діяльності.

Першим кроком до розвитку внутрішньофірмового підприємництва на російських підприємствах є усвідомлення їх керівниками і фахівцями суті і ефективності підприємницького стилю поведінки. Важливий прояв ініціативи в створенні малих підприємницьких і інтрапренерських фірм усередині акціонерних суспільств. Для цього необхідно, перш за все, сформувати концепцію організації внутрішньофірмового підприємництва, в якій знайшли б рішення наступні питання:

1. Який підхід (японський, американський або змішаний) доцільно використати для розвитку внутрішнього підприємництва в даній компанії?

2. Керівники яких підприємств і виробництв компанії володіють якостями підприємців? Могли б вони очолити малі підприємницькі структури, що створюються усередині компанії?

3. Які підрозділи компанії можуть самостійного справитися із завданням поліпшення продукції за запитами споживачів і самостійно організувати маркетинг?

4. Які нові науково-технічні ризикові ідеї і винаходи, розроблені фахівцями компанії, могли б істотним чином поліпшити асортимент і якість продукції, що випускалася, або удосконалити технологію? Чи володіють їх автори підприємницькими якостями? Чи можна їм доручити створення підприємницької фірми для реалізації даних ідей?

5. Хто зайнятий пошуком ризикових ідей, що висуваються фахівцями компанії? Як поліпшити пошук таких ідей?

6. Які умови для успішної роботи підприємницьких підрозділів можна було б створити?

7. Яким чином можна активізувати розвиток внутрішньофірмового підприємництва?

8. Які інформаційні канали, необхідні для підприємницької діяльності внутрішньофірмового структур, повинні бути відкритими для них з метою отримання синергетичного ефекту?

В цілому концепція повинна орієнтувати організацію внутрішньофірмового підприємництва на вирішення стратегічних завдань компанії: вибраних компанією стратегій діяльності, науково-технічного розвитку, маркетингу.

Конкуренція і кооперація при створенні нової продукції і нової технології. Конкуренція між товаровиробниками починається задовго до того, як товар з'явиться на ринку, – на стадії створення нової продукції і нової технології. Хто успішніше вирішить цю задачу, той і матиме перевагу на товарних ринках.

В основі мотиваційного підходу до конкуренції і кооперації лежить ідея протиборства несумісних намірів і цілей, що спрямовують поведінку учасників міжособової взаємодії. Стратегії учасників взаємодії можуть бути настільки тісно взаємозв'язані, що разом з прагненням до конкуренції мають місце і різноманітні ситуації співпраці. У зв'язку з цим доцільно розглянути можливі поєднання конкурентної і кооперативної поведінки розробників нововведень, а також логіку вибору ними пріоритетних мотивів в різних ситуаціях.

Конкурентність і кооперативність поведінки розробників нововведень. Можна виділити ряд мотивів конкурентної і кооперативної поведінки:

А – максимізація виграшу іншого (альтруїзм);

Б – максимізація загального виграшу (кооперація);

В – мінімізація відмінностей між власним і чужим виграшем (рівність);

Г – максимізація власного виграшу (індивідуалізм);

Д – максимізація відносного виграшу (суперництво);

Е – мінімізація виграшу іншого (агресія).

Очевидно, що творчі колективи і окремі розробники нововведень керуватимуться різними мотивами залежно від ситуації, в якій здійснюється розробка: в умовах конфлікту з суперником або співпраці з партнером (безконфліктності); на конкурсних засадах або поза конкурсом; при рівності творчих потенціалів партнерів (суперників) або перевазі одного з них. Ситуація визнається конфліктною, якщо «успіх-неуспіх» веде до зміни становища сторін, що змагаються, на ринку нововведень (нових товарів, нових технологій, інтелектуальної власності та ін.): неуспіх неминуче веде до витіснення з ринку або істотної втрати частки на ринку, успіх – до лідерства або підвищення частки на ринку за рахунок втрат суперника. Якщо ж «успіх-неуспіх» безпосередньо не вплине на становище сторін на ринку (наприклад, при недостатній насиченості ринку), то має місце безконфліктна ситуація.

За вказаними ознаками можна виділити 12 ситуацій, в кожній з яких розробник нововведень прийме певну стратегію поведінки відповідно до суперників (партнерів) по розробці. При цьому він керуватиметься одним або декількома мотивами. Наприклад, при конкурсній розробці, що проводиться в конфліктній ситуації в умовах вищого творчого потенціалу суперника, можлива орієнтація одночасно на два мотиви: суперництво і агресію. Стратегія поведінки в цьому випадку полягає в тому, що розробник прагне за рахунок власного творчого потенціалу перевершити суперника за якістю розробки (максимізувати відносний виграш) і одночасно приймає заходи для того, щоб перешкодити суперникові (мінімізувати його виграш) методами впливу рефлексії. Якому з цих мотивів розробник віддасть перевагу, залежить від властивої йому поведінки: чи є воно більш кооперативним або більш конкурентним. Якщо розробникові більше властива кооперативна поведінка, він, по-перше, керуватиметься прагненням максимізувати відносний виграш, а, по-друге, прагнутиме мінімізувати успіх суперника. Якщо ж розробникові нововведень більше властива конкурентна поведінка, він в даній ситуації на перший план поставить мотив агресії, а на другий план – мотив суперництва.

Кожна модифікація соціальних мотивів відображає певний рівень кооперативності або конкурентності поведінки розробника нововведень. Якщо прийняти альтруїзм (А) як характеристику вищої міри кооперативної поведінки, а агресію (Е) – конкурентної поведінки, то можна запропонувати наступну шкалу кооперативності і конкурентності поведінки:

Різноманіття групової і міжособової поведінки дозволяє припускати безперервність шкали соціальних мотивів: індивідуалізм у міру його посилення все більше набуває рис суперництва, суперництво у міру його посилення – риси агресії; так само мотив рівності містить в собі риси кооперації, а кооперація – риси альтруїзму. Якщо розробник нововведень керується в першу чергу мотивом суперництва, а потім – мотивом агресії, його поведінка буде ближча до суперництва, чим до агресії; якщо ж він керується в першу чергу мотивом агресії, то і його поведінка буде ближча до агресії, чим до суперництва і т. п.

Вибір пріоритетних мотивів в різних ситуаціях. Висунення тих або інших мотивів поведінки розробників нововведень і оцінка пріоритетності цих мотивів повинні здійснюватися з урахуванням ситуації, що склалася (або що складається), у відносинах партнерів (суперників). Характеристиками ситуацій є: ступінь конфліктності у відносинах сторін на ринку (безконфліктна або конфліктна ситуація), ступінь залученості різних розробників в створення нововведення (конкурсна або позаконкурсна розробка) і співвідношення творчих потенціалів конкуруючих сторін (потенціал однієї сторони вищий, рівний або нижче за потенціал іншої сторони).

Приклад експертної оцінки керівниками розробок пріоритетності мотивів, якими керуються розробники нововведень в різних ситуаціях, показаний в табл. 4.12.

Таблиця 4.12.

Ранжування пріоритету мотивів розробників нововведень в різних ситуаціях виконання розробки

Ситуація			Стратегія (мотив), ранг
Конфліктність	Конкурсність	Творчий потенціал суперника (партнера)	А	Б	У	Г	Д	Е
1. Безконфліктна ситуація	1.1. Конкурсна розробка	1.1.1.  Вище		2	1			3
		1.1.2.  Рівний			3	2	1
		1.1.3.  Нижче		2		1	3
	1.2. Позаконкурсна розробка	1.2.1.  Вище		1	2	3
		1.2.2.  Рівний		2	1	3
		1.2.3.  Нижче	3	2		1
2. Конфліктна ситуація	1.1. Конкурсна розробка	2.1.1.  Вище			3	2		1
		2.1.2.  Рівний				3	1	2
		2.1.3.  Нижче				1	2	2
	1.2. Позаконкурсна розробка	2.2.1.  Вище				3	1	2
		2.2.2.  Рівний				2	1	3
		2.2.3.  Нижче				1	2	–

А – альтруїзм; Б – кооперація; В – рівність; Г – індивідуалізм; Д – суперництво; Е – агресія

Проаналізуємо результати експертної оцінки.

Відповідно до принципу безперервності мотивів випливає, що розробник не обов'язково дотримуватиметься мотиву з рангом 1 (найбільш пріоритетного для нього). Можливі ситуації, коли він все ж таки керуватиметься мотивом з рангом 2 або навіть 3 або комбінуватиме всі властиві йому мотиви.

Конкурсна розробка в безконфліктній ситуації. Конкурсна розробка допускає наявність споживача (замовника), що оголосив конкурс на кращу розробку технічного або організаційного нововведення (продукції, технології і т. д.). Метою такого конкурсу може бути: подолання монопольного становища розробника, значне підвищення якості нової продукції, скорочення термінів заміни продукції, що випускається, новою і т. д. Конкурсна розробка завжди передбачає отримання розробником у разі його успіху премії, пільг, вигідних замовлень тощо. Велике значення в прагненні до перемоги в конкурсі має також бажання набути авторитету в науково-технічних і ділових колах.

Якщо творчий потенціал партнера по конкурсу вищий (позиція 1.1.1, табл. 3.14), розробникові властива кооперативна поведінка: він керується, в першу чергу, мотивом рівності – бажанням виконати розробку на рівні не нижчому, ніж партнер (найбільш реалістична поведінка). Розробник схильний також піти на досягнення загального успіху з партнером по конкурсу, якщо останній піде на співпрацю. Подібна поведінка сторін, що змагаються, може мати місце при високій складності проекту, коли для вирішення науково-технічних проблем доцільне об'єднання творчого і виробничого потенціалу учасників. В цьому випадку можливе утворення коаліцій з 2-х, 3-х і більше учасників конкурсу. Якщо розробник не розраховує на кооперацію, то не виключений мотив агресії, направленої на зниження можливого успіху суперника, щоб полегшити собі досягнення рівності у виграші.

В умовах рівності творчого потенціалу (позиція 1.1.2) конкурентність поведінки учасників конкурсу стає очевиднішою: на перше місце виходить мотив суперництва – кожен з учасників вважає, що він може перевершити партнера за рівнем розробки. Розробник, упевненіший в своєму успіху, може керуватися мотивом індивідуалізму, вважаючи, що для того, щоб перевершити партнера, досить максимізувати свій виграш. Можлива кооперативна поведінка при рівності потенціалів учасників обмежується бажанням досягти рівності у виграші. Така поведінка доцільна у випадках, коли розробки мають достатньо високий науково-технічний рівень і знайдуть попит на ринку нововведень.

Якщо творчий потенціал інших учасників конкурсу поступається потенціалу даного розробника (позиція 1.1.3), конкурентність поведінки знижується: на перше місце ставиться прагнення максимізувати свій успіх (у цій ситуації суперник ставить своїм першочерговим завданням досягти рівності – позиція 1.1.1). Може бути прийняте бажання інших учасників конкурсу кооперуватися з метою досягнення загального успіху. Мотив суперництва в цій ситуації переходить на третій план (у позиції 1.1.2 він був першочерговим) і покликаний протистояти можливому мотиву суперників до агресії (позиція 1.1.1).

Позаконкурсна розробка в безконфліктній ситуації має місце у багатьох випадках: монопольне становище розробника; швидше передбачення ним нових потреб; випередження у відкриттях, винаходах, нових технічних ідеях; вищий рівень підприємницької поведінки і т. д.

Успіх або неуспіх в такій розробці не пов'язані з отриманням або втратою заздалегідь обумовленої премії, пільги, вигідного замовлення або придбанням авторитету. Розробка носить більш підприємницький і більш прихований характер, ніж конкурсна. Є лише передбачувані суперники.

В цих умовах при вищому творчому потенціалі можливого суперника (позиція 1.2.1) розробник, в першу чергу, схильний до кооперації (мотив Б), щоб максимізувати загальний виграш. Проте враховуючи початкові умови і скритність розробки, він може прийняти мотив рівності в успіху (мотив В) або ризикнути на максимізацію власного успіху (мотив Г).

При рівності творчого потенціалу можливих суперників (партнерів) посилюється прагнення до рівності в успіху, мотив кооперації переходить на другий план: реальнішим стає мотив максимізації власного виграшу.

Якщо ж творчий потенціал можливого суперника нижчий (позиція 1.2.3), на перший план висувається мотив максимізації власного виграшу. Проте розробник може піти на кооперацію з одним із можливих партнерів, якщо це дозволить йому більш повно або в коротші терміни реалізувати намічені плани.

Можливий також прояв альтруїзму до того або іншого партнера, якщо розробник має певні плани на нього (наприклад, якщо партнер не зможе самостійно реалізувати без вас свій успіх в розробці).

В цілому при позаконкурсній розробці в безконфліктній ситуації переважає кооперативна поведінка розробників.

Конкурсна розробка в умовах конфліктної ситуації, тобто в умовах гострої конкуренції, є однією з форм цілеспрямованого регулювання ринку. Наявність суперників (партнерів) в досягненні успіху приводить до зміщення мотивів розробників у бік конкурентної поведінки.

У ситуації 2.1.1, коли творчий потенціал суперника вищий, ніж у даного розробника, на перший план може вийти мотив мінімізації виграшу суперника (мотив агресії Е). Розробник, не бажає йти на агресію, але схильний до ризику, не розраховуючи на перемогу над сильнішим суперником, прагнутиме до максимізації власного виграшу (мотив Г), тобто до використання шансів на деяку перевагу. Розробник, схильний до меншого ризику, постарається досягти рівності в успіху з сильнішим суперником (мотив В).

Якщо творчі потенціали учасників конкурсу рівні (позиція 2.1.2), на перший план висувається мотив суперництва Д – максимізації відносного виграшу, тобто чесне змагання, а мотив агресії Е відходить на другий план. Менш упевнений в собі розробник прийме мотив максимізації власного виграшу Г.

В ситуації, коли творчий потенціал суперника нижчий, упевнений в своїх силах розробник буде схильний, в першу чергу, керуватися мотивом максимізації власного виграшу – це буде цілком достатньо для успіху, суперництво відійде на другий план, а агресія – на третій.

В цілому при конкурсній розробці в умовах конфліктної ситуації з пониженням творчого потенціалу суперника конкурентність поведінки знижується, а при вищому творчому потенціалі суперника не виключається і кооперативна поведінка, що межує з конкурентною (мотив В у позиції 2.1.1).

Позаконкурсна розробка в умовах конфліктної ситуації. Підвищення скритності розробки дозволяє знизити рівень конкурентності поведінки розробника: мотив агресії переходить на другий план, а при творчому потенціалі суперника нижчому, ніж потенціал даного розробника, останній ним не керується взагалі. Основним стає мотив суперництва (у позиціях 2.2.1; 2.2.2) або мотив індивідуалізму (у позиції 2.2.3). Водночас у позиції 2.2.1 розробник не виходить за межі конкурентної поведінки.

Таким чином, в безконфліктній ситуації розробники можуть керуватися як мотивами кооперативної поведінки, так і мотивами конкурентної поведінки з деяким пріоритетом у бік кооперативної поведінки. Крайні мотиви (альтруїзм і агресія) виявляються рідко. У конфліктній ситуації розробники керуються мотивами конкурентної поведінки. Мотиви кооперативної поведінки виявляються рідко. Мотиви агресії поширені, але агресивність розробника знижується у міру підвищення його творчого потенціалу порівняно з суперником.

Мотиви кооперації в умовах конкуренції. З розвитком ринкової економіки актуальним стає вибір альтернативи: конкуренція або кооперація? Виникнення такої альтернативи пов'язане з «інформаційним вибухом», коли найповніше розкривається потенціал спільних зусиль. Якщо кооперація приносить кожній із сторін більшу вигоду, ніж та вигода, яка може бути принесена конкуренцією, очевидний вибір на користь кооперації.

До теперішнього часу виявилася тенденція співпраці українських підприємств, що прагнуть вийти на світовий ринок, із зарубіжними фірмами, не дивлячись на наявність конкуренції в цих сферах розвитку.

Цілями такої співпраці є:

• інтеграція науково-технічного і виробничого потенціалів учасників кооперації при створенні складної наукоємної продукції і нових технологій, а також при створенні принципово нових продуктів;

• інтеграція виробничого і маркетингового потенціалів на користь завоювання позицій на світовому ринку і проникнення на нові ринки.

Інтеграція науково-технічного і виробничого потенціалів має місце, коли:

• кожен з партнерів володіє перевагою в створенні тієї або іншої підсистеми складної системи, але не має переваги в створенні системи в цілому (наприклад, співпраця українських фірм літакобудування із зарубіжними фірмами моторобудування);

• одна із сторін втілила науково-технічну ідею в проекті або експериментальному зразку і не може здійснити розробку технології для дослідного налагодження і серійного виробництва зважаючи на низький рівень своєї технологічної бази. Партнер здатний створити потрібну технологію і бачить вигоду спільного виробництва нової продукції.

Інтеграція виробничого і маркетингового потенціалів характерна для ситуацій, коли:

• одна із сторін створила новий перспективний вид продукції і технологію його виробництва, але не має розгорненої мережі технічного обслуговування у споживача. Партнер має розгорнену мережу обслуговування і може в короткий час задіювати її під новий товар;

• одна із сторін випускає конкурентоздатну продукцію, але не може вийти на світовий ринок, оскільки не має популярності. Торгова марка партнера широко відома.

Таким чином, в ринковій економіці виникає проблема, як сумістити конкурентний і кооперативний типи науково-технічного розвитку виробництва, кожен з яких має свої сильні і слабкі сторони. Особливість українських умов у вирішенні цієї проблеми полягає в тому, що найближчими роками навряд чи вдасться створити інформаційні системи, характерні для постіндустріальної епохи, і включитися в глобальну систему комунікацій. Тому вирішення проблеми носитиме ситуативний характер і визначатиметься умінням науково-виробничих організацій встановлювати і розвивати зв'язки з можливими партнерами.

Шанси на успіх в конкуренції при взаємодії рефлексії сторін. На вибір тих чи інших мотивів конкурентної поведінки впливає ступінь рефлексії: чим вона вища (розвиненіша розвідка і система дезінформації суперника), тим більше підстав для посилення ступеня конкурентності поведінки. Кожному мотиву конкурентної поведінки розробників техніки відповідатиме певний тип впливу рефлексії (табл. 3.15).

Таблиця 3.15.

Характер взаємодії рефлексії і шанси на успіх сторін при різних мотивах конкурентної поведінки

Характер впливу і шанси на успіх	Мотивація поведінки сторін
	X	Рівність	Суперництво	Суперництво	Агресія
	Y	Суперництво	Суперництво	Агресія	Агресія
1. Характер впливу рефлексії:
а) зневага рефлексивною взаємодією		X
б) рефлексивне управління		Y	Y і Х	Х і Y	Х і Y
в) контрефлексивне управління				Y	Х і Y
2. Шанси на успіх при виробничому і науково-технічному потенціалі X:
а) вищі, ніж потенціал Y		Y має шанси на успіх	Шанси X вищі	Y має шанси на успіх	Шанси X вищі
б) рівні потенціалу Y		Шанси Y вищі	Шанси рівні	Шанси Y вищі	Шанси рівні
в) нижчі, ніж потенціал Y		Шанси Y істотно вищі	Шанси Y вищі	Шанси Y істотно вищі	Шанси Y вищі

Якщо, наприклад, сторона X не володіє рефлексією (не вивчає суперника і не має навиків і засобів введення його в оману, або не вважає за можливе для себе використання методів взаємодії рефлексії), то швидше за все вона керуватиметься мотивом індивідуалізму. Сторона Y, володіючи рефлексією, може вибрати мотив суперництва і підсилити свої шанси на успіх шляхом впливу рефлексії на X. В цьому випадку Y може мати шанси на успіх навіть у разі, якщо X має вищий науково-технічний потенціал. Швидше за все саме суперник з нижчим потенціалом, але який володіє рефлексією, використає рефлексійний вплив для досягнення успіху.

Якщо сторони володіють однаковою рефлексією, то при рівних потенціалах вони, мабуть, виберуть однакові мотиви і матимуть рівні шанси на успіх.

Як видно з табл. 3.15, посилення ступеня рефлексії сприяє підвищенню шансів на успіх і може певною мірою компенсувати відставання в науково-технічному потенціалі тієї чи іншої сторони або підсилити перевагу однієї із сторін при рівності потенціалів.