§ 4.5 Мотиваційний механізм господарювання

Мотиваційний механізм господарювання – це сукупність спонукальних причин і усвідомлених способів господарського відношення до діяльності підприємства, а також господарських дій виробничих колективів і різних соціальних груп підприємства, що підсилюють шанси на досягнення успіху.

Розвиток мотиваційного механізму господарювання породжує синергізм господарювання – ефект об'єднання творчих потенціалів професійних управлінців і безпосередніх учасників виробничого процесу. Цей ефект виявляється в підвищенні працездатності персоналу, якості і конкурентоспроможності продукції, ефективності і гнучкості виробництва.

Взаємозв'язок мотивів праці, господарювання і підприємництва. На відміну від мотивації праці, властивої кожному працівникові підприємства і малим виробничим групам, члени яких безпосередньо взаємодіють в трудовому процесі, мотивація господарювання має місце в трудових колективах бригад, цехів, виробництв, що взаємодіють у виробничому процесі, а також інших господарських підрозділів підприємства. Ці два види мотивації (праці і господарювання) тісно пов'язані між собою: одні мотиви праці несуть в собі ті або інші мотиви господарювання, інші – генерують їх. Так, високий рівень внутрішніх мотивів праці породжує підтримку персоналом прогресивних технічних нововведень (один з мотивів господарювання). Зовнішні позитивні мотиви праці, основою яких є заробіток, визначають мотиви ощадливості і відповідальності за результати праці.

Очевидно, що чим вищий рівень мотивації високоякісної продуктивної праці членів виробничого колективу, тим більше поширене в цьому колективі господарське відношення до справи і сильніші мотиви господарювання. Водночас, високий рівень господарської мотивації породжує підприємницький стиль поведінки підприємства.

Складаючись під впливом мотивів високоякісної продуктивної праці, господарська мотивація, у свою чергу, здатна підсилити мотивацію праці. Так само мотивація підприємництва, розвиваючись під впливом мотивів господарювання, підсилює їх.

Характер взаємозв'язків господарської мотивації з мотивацією праці і мотивацією підприємництва проілюстровано на рис. 3.18.

Рис. 3.18. Взаємодія мотиваційних механізмів високоякісної виробничої праці, господарювання та підприємництва

На відміну від суб'єкта господарського права, основною ознакою якого є наявність у нього відособленого майна і права власності на це майно, що забезпечує власникові максимум можливостей займатися безпосередньо підприємницькою діяльністю, в господарській мотивації суб'єкт господарювання не володіє правом власності на майно підприємства і не веде безпосередньо підприємницьку діяльність. Але він зацікавлений в успіху підприємництва, оскільки від цього залежить його дохід і перспективи. Господарські мотиви посилюються за наявності в підрозділах компанії акціонерів, зацікавлених в отриманні дивідендів і зростанні курсу акцій.

Найбільш поширені мотиви господарювання. Розглянемо найбільш поширені мотиви господарювання, згрупувавши їх за характером поведінки (участі) трудових колективів в процесах господарювання.

А. МОТИВИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ:

• виживання: прагнення забезпечити виживання підприємства в конкуренції і уникнути розорення і безробіття;

• стабільності: прагнення до стабільності виробничого процесу і його результатів на конкретному етапі життєвого циклу технології/ попиту;

• лідерства і престижу: бажання зберегти або підвищити престиж підрозділу або зайняти лідируюче становище.

Б. МОТИВИ УЧАСТІ В УПРАВЛІННІ:

• творчості: прагнення реалізувати досвід, знання і ідеї в організації НДДКР, виробництва, маркетингу та в управлінні;

• науковості управління: прагнення забезпечити своєчасність і обґрунтованість рішень, що приймаються на рівні компанії або її підрозділів;

• реалізації накопиченого потенціалу: бажання реалізувати свій потенціал в управлінні і свої задуми в підвищенні рівня підприємницької поведінки.

В. МОТИВИ ПРОФЕСІЙНОГО ЗРОСТАННЯ:

• заробітку: бажання підвищити поточний заробіток і доходи в майбутньому;

• престижу професії, просування по службі і кар'єри: прагнення до підвищення або підтримки престижу професії, розширення можливостей просування по службовій драбині, виконання більш кваліфікованої роботи;

• технічної творчості: бажання повніше реалізувати свої знання і уміння, зробити внесок в раціоналізацію продукції і виробничого процесу.

Г. МОТИВИ РАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ОРГСТРУКТУР І СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ:

• демократизація управління: якнайповніше використання можливостей акціонерної демократії на користь підвищення прибутковості, зростання і науково-технічного розвитку виробництва;

• гнучкості виробництва: підвищення гнучкості в перебудові виробництва відповідно до вимог ринку;

• науковості і гнучкості управління: повноцінне використання знань і умінь керівників і фахівців, раціоналізація і поєднання стилів управління, розвиток ініціативи в управлінні.

Одні і ті ж мотиви господарювання можуть приводити до різної поведінці. Так, мотив престижу може спонукати до професійного зростання або (і) до відповідального відношення до справи; мотив виживання в конкуренції – до підвищення відповідальності за результати роботи або (і) до активної діяльності по раціоналізації виробничої структури і т. д. Авторська версія результативності мотивів господарювання фахівців підприємства в характерних напрямах їх участі в процесах господарювання наведена в табл. 3.16.

Таблиця 3.16.

Результативність (ранги) мотивів господарювання фахівців підприємства

№ з/п	Мотиви	Напрями участі в господарській діяльності
		Участь в управлінні	Відповідальна поведінка	Професійне зростання	Раціоналізація оргструктур
1.	Доходності, прибутковості, високих заробітків	1	3-4	2	3-4
2.	Стабільності	2	1	3-4	3-4
3.	Виживання	2-3	1	4	2-3
4.	Лідерства, престижу, кар'єри	2	3-4	1	3-4 '
5.	Творчості, реалізації знань і уміння	3-4	3-4	1	2
6.	Науковості і гнучкості управління	2	3-4	3-4	1
7.	Гнучкості виробництва	2	3-4	3-4	1
8.	Демократизація управління	1	3-4	3-4	2

За ознакою соціальної природи мотивів господарювання доцільно виділити дві групи: мотиви взаємодії і мотиви змагальності.

Мотиви взаємодії диференціюються за критеріями:

А – взаємодопомога, коли взаємодія направлена на досягнення успіху одного з партнерів;

Б – загальної вигоди, коли взаємодія направлена на підвищення загального успіху;

В – рівність, коли взаємодія направлена на досягнення рівного успіху партнерів.

Мотиви змагальності мають критерії:

Г – індивідуалізму, коли господарський підрозділ прагне підсилити тільки свій успіх, незалежно від успіхів інших підрозділів;

Д – змагання, коли господарський підрозділ прагне перевершити в досягненні успіху інші підрозділи;

Е – агресії, коли господарський підрозділ прагне понизити успіх іншого підрозділу (іноді цим мотивом керуються для того, щоб підвищити значущість власного успіху або применшити значущість своєї невдачі).

Господарський підрозділ (трудовий колектив) може керуватися не одним, а декількома критеріями: з одними підрозділами в змаганні, з іншими – прагнути до загального успіху, з третіми – вступати у відносини рівності або надавати їм допомогу і т. д. Вибір того чи іншого критерію поведінки, очевидно, визначається соціально-економічною ситуацією діяльності підприємства, характером госпрозрахункових відносин підрозділів, демографічними характеристиками соціальних груп, соціально-психологічним кліматом і соціальною зрілістю трудових колективів, ступенем участі в акціонерному капіталі компанії.

Господарська мотивація найповніше виявляється в умовах господарського розрахунку структурних підрозділів підприємства. Можна запропонувати наступний ланцюжок розвитку госпрозрахункових відносин і посилення підприємницьких якостей підрозділів акціонерного товариства: повсякденний (традиційний) господарський розрахунок – підряд – підряд і контракт з суміжниками – внутрішньофірмове підприємництво.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах /Пер. с англ. Б. Рубальского; Под ред. И. А. Ушакова. – М: Сов. радио, 1972.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Брели Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М.: Олимп–бизнес, 1997.

4. Велесько Е.И., Быков А. А., Дражек 3. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие. – Минск: Тэхналогія, 1997.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы /Пер. с англ. –М.: Инфра–М, 1996.

6. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999.

7. Круглов М. И. Сложные системы и их анализ. — М.: Институт управления народным хозяйством, 1975.

8. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ, 2002.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ.– М.: Дело Лтд, 1992.

10. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998.

11. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США.– М.: Наука, 1990.

12. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). – М.: Наука, 1990.

13. Стратегическое моделирование и прогнозирование/ Под ред. Гранберга А.Г. – М.: Финансы и статистика, 1995.

14. Томпсон мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа – К.: Вільямс, 2003. – 924 с.

15. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер с англ./ Под ред. В.Т. Рысина. – М.: Прогресс, 1998.