5.3. Формирование инновационных подразделений

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-иссле­довательские подразделения. Как организована система на­учных исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборато­рии заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полиме­ров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разраба­тываются базовые технологии для входящих в них органи­заций. Если определенные технологии потенциально при­менимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические цент­ры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое об­служивание предприятий и его совершенствование, сниже­ние издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отде­лений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение от­ветственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизне­са и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лабора­тории секторов разрабатывают базовые технологии с го­ризонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качествен­но новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговре­менными разработками, а на уровне секторов - поиска­ми решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть науч­но-исследовательских организаций, для которых главное -эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллекти­вы представляют собой необходимый элемент организа­ции инновационного процесса. Возросший темп нововве­дений привел к сокращению как времени проектирова­ния, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, что­бы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать иннова­ционное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточ­но. Трудности создания нового в сочетании с растущей слож­ностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изде­лием и когда его следует выпускать. На успех может наде­яться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член ко­торой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабан­дное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содей­ствует активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значе­ние имеет тот факт, что средства для их создания выделя­ются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансиро­вания.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою спе­цифику образования и функционирования. Из 5 тыс. работ­ников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследо­вателей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Ру­ководитель каждой подгруппы имеет право свободного под­бора людей, и никто из членов совета директоров или заве­дующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инноваци­онных ключевых параметров:

• создание новых изделий;

• обмен технологиями внутри фирмы;

• передача технологий внутри фирмы;

• самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

• расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заклю­чается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организационно­го развития предполагает создание новых отделений, ори­ентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддер­жки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммун­ные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений ком­пании. Как правило, если объем продаж отделения пре­вышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и вос­приимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соот­ветствующего подразделения, его непосредственного руко­водителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаг­раждение в пределах должностного оклада. Они могут выд­винуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализа­ции пробной партии новой продукции. Когда продукт выхо­дит на рынок, инженер-новатор получает статус «инжене­ра по продукту». Если же объем реализации достигает I млн долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной про­дукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель стано­вится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., форми­руется самостоятельное хозяйственное отделение с соответ­ствующим статусом его руководителей.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоратив­ной стратегии и стратегии отделений. Без механизма орга­низационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.