3.4. Основные понятия теории организации

Организацией называется спланированная и скоординиро­ванная деятельность нескольких людей, работающих на опре­деленных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к дос­тижению общей цели. Два основных плана составляют органи­зацию: 1 — динамический (ее функционирование и управле­ние); 2 — статический, раскрывающийся через ее структуру

31

(через тип разделения труда и иерархии руководства в этой ор­ганизации.

Три основных параметра характеризуют структуру: слож­ность, формализация и централизация.

Сложность структуры определяется степенью дифферен­циации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры.

Горизонтальная дифференциация характеризуется принци­пом разделения труда в организации и описывает степень спе­циализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизон­тальную сеть управления.

Вертикальная дифференциация — мера разделения органи­зации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей — это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в се­бя шесть соподчиненных уровней: ректор — проректор — де­кан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно пси­хологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации.

В теории организации существует понятие объема управле­ния (диапазона) — это количество лиц, непосредственно под­чиняющихся руководителю. Оптимальный объем управле­ния — вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и слож­ность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, яв­ляющегося главным фактором меры вертикальной дифферен­циации организационной структуры. Он определяет число не­обходимых уровней управления, исходя из общей численности

32

организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокра­щению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее коли­чество.

Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число.

Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятель­ность по региональному принципу. Выражается оно в числе ре­гиональных подразделений, в среднем расстоянии между ни­ми, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представи­тельстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференциро­ваны) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом — главное интеграционное средство, она обеспечива­ет целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организацион­ных структурах.

Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это — система правил внутриорганизационного функционирования; такая же систе­ма процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, на­конец, эффективная система внутриорганизационных комму­никаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации.

Формализация структуры — степень нормативной предпи-санности, методологической стандартизированности структу­ры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определе­ния, также носит комплексный характер и включает в себя ряд

2 Зак.95 33

аспектов. В психологическом плане важно, что любая органи­зационная структура состоит из двух частей: формальной и не­формальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен уме­ло использовать объективные законы возникновения и функ­ционирования неформальной организации таким образом, что­бы она не мешала работе формальной организации.

Централизация — третий, обобщающий параметр структу­ры. Определяется и измеряется она через организацию функ­ции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия ре­шений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации — децентрализации»:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• важность этих решений;

• последствия этих решений;

• объем контроля работы подчиненных.

Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному).

Преимущества централизации.

При централизации лучше контролируются и координиру­ются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развива­ются равноценно, а не за счет друг друга или организации в це­лом. Более экономно используется опыт персонала централь­ного административного органа.

Преимущества децентрализации.

34

Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное коли­чество информации. Следствие этого — сложность процесса принятия решения.

При децентрализации решения принимает тот руководи­тель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и луч­ше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подго­товке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные реше­ния в самом начале карьеры.

Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это за­ключается в следующем:

1. Иерархическое место руководителя в организации опре­ деляет основные функции его управления.

2. Иерархическое место влияет также на меру развернуто­ сти этих функций.

3. Содержание деятельности руководителя (особенно производственно-технологические функции) определяет его принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети организации.

4. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и особенно тип структуры.

5. В основе кадровых функций лежит структура, определяя требования к профессиональному составу работников.

6. Структура порождает специфический для нее тип руково­ дителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс черт личности).

7. Требования различных структур к психологическим каче­ ствам руководителя и исполнителя нетождественны.

8. Выбор структуры — суть организационной деятельности руководителя.

35