25 Типы организ. Структур:фунциональные и дивизиональные организ. Структуры.

Организационная структура определяет состав и соподчинение формальных групп в организации. Она закрепляет ответственность этих групп и определяет полномочия.

Полномочия – это всегда ограниченное право использовать ресурсы организации.Организационные структуры (оргструктуры) благодаря схематичному отражению дают наглядную модель распределения власти в организации. Поэтому оргструктуры рисуются по определенным правилам и подписываются первым лицом. дивизиональная структура (от англ. division - отделение). Она используется корпорациями, работающими одновременно по разным товарным направлениям. Впервые такая структура была применена в “Дженерал Моторс”.Сущность структуры состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений (division), имеющих продуктовую специализацию. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и идет дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления, способного теперь осуществлять разную политику для различных продуктов и рынков. Ключевую роль в организации стали играть не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты). Именно дивизиональная структура делает возможным осуществление успешной работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления. Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений делает реальностью переход на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия. Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в транснациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает обособить отделения, расположенные в разных странах. Такая схема позволяет организации продолжить свой рост и в то же время обеспечить эффективное управление одновременно по нескольким продуктам (рынкам). Разделение управленческих решений по уровням (штаб-квартира и отделения) позволяет повысить гибкость организации и повышает качество.

Особенности линейно-функциональной структуры

Достоинства Недостатки

1. Благодаря цепочке линейных руководителей, пронизывающей всю структуру сверху донизу, любая информация, идущая сверху, буквально скатывается по организации, достигая любого нужного уровня 1. Информация, идущая снизу, проходит с большим трудом; она не поддерживается властными полномочиями; и “нет”, сказанное на любом из уровней иерархии, становится непреодолимой преградой

2. Наличие штаба функционалов при линейных руководителях I и II уровней позволяет принимать качественные решения по любой проблеме 2. Каждый функциональный заместитель отвечает только за свой блок проблем и потому стремится перетянуть ресурсы на себя. За организацию как целое отвечает только директор, поэтому организация как бы “растаскивается” изнутри, межфункциональная координация затрудняется

3. Четкое распределение обязанностей между линейными и функциональными руководителями делает процесс управления прозрачным, всегда ясно, кто за что отвечает 3. Жесткое распределение обязанностей в сочетании с многоуровневостью делает систему управления неповоротливой. Она ориентируется на внутренние проблемы, “забывая” о необходимости изменений

Такая структура великолепно подходит для условий административно-командной экономики с ее централизованным управлением и требованием исполнительности. Для нашей страны это самая употребляемая структура до сих пор.В США работа по ее изменению началась в 50-е гг. В традиционной структуре активно реализуется принцип единоначалия, поэтому вся информация выносится на первый уровень иерархии, только здесь принимаются решения.Отсутствие горизонтальной связи между функциональными блоками делает вертикальные связи очень интенсивными, а решения принимаются медленно. Исправить такое положение призвана матричная структура (рис. 3.4).

26. типы организ. Структур: матричные, территориальные, проектные.Организационная структура определяет состав и соподчинение формальных групп в организации. Она закрепляет ответственность этих групп и определяет полномочия. Полномочия – это всегда ограниченное право использовать ресурсы организации.Организационные структуры (оргструктуры) благодаря схематичному отражению дают наглядную модель распределения власти в организации. Поэтому оргструктуры рисуются по определенным правилам и подписываются первым лицом. Матричная организационная структура на не является самостоятельной структурой – это вариант линейно-функциональной структуры, измененный в блоке, ответственном за разработку новой техники, где требуется особенно много согласований.Из состава конструкторского отдела назначается руководитель проекта, который получает право использовать любые ресурсы организации, в том числе и трудовые, для скорейшего завершения работы над проектом. Поэтому он набирает из любого нужного отдела людей и организует их совместную работу над проектом. В результате сроки разработки проекта сокращаются в 1,5-2 раза.После завершения работы над проектом люди возвращаются в свои подразделения. Кроме сокращения срока работы над проектом у этой структуры есть еще одно достоинство. В проекты приглашаются, как правило, лучшие работники. Поэтому становится выгодным повышение квалификации и творческая работа.К недостаткам структуры следует отнести наличие ограничений по числу одновременно разрабатываемых проектов (не более 2-3) и сложность внедрения.Переход на матричную структуру требует высокой управленческой культуры от персонала, который должен понимать, почему сегодня он подчиняется одному руководителю, а, например, через три месяца другому. Без такого понимания внедрить структуру невозможно.По принципу матрицы может быть устроена вся организация. В этом случае используется проектная структура, которая рассматривается как самостоятельная.Организации, устроенные по проектной структуре, производят либо крупный индивидуальный проект, либо услугу; производство если и осуществляется, то на территории заказчика, при этом могут использоваться рабочие кадры, нанимаемые со стороны. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз-мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребно-сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.