7. Стадии жизненного цикла организаций

В настоящее время при изучении организации придерживаются концепции жизненного цикла. Выделяют четыре стадии, которые организация проходит в своем развитии. Каждый раз, когда организация переходит в новую стадию жизненного цикла, она вступает в совершенно новую игру, с новым набором правил относительно того, как функционировать внутренне и какие взаимоотношения поддерживать с окружающей средой.

1 Стадия. Ее называют стадией предпринимательства. Или становления. Когда организация только возникла, то ее первоочередной задачей становиться разработка собственных программ, выживание. Организация должна наладить связи, зарекомендовать себя, создать себе определенный имидж, стать привлекательной для потребителей или для новых членов. Учредители организации всю свою энергию направляют на техническую деятельность, стараются выпустить как можно больше продукции. Молодые организации неформальны и небюрократичны. Рабочее время неограниченно. Контроль осуществляется путем личного наблюдения учредителей за работой организации. Рост обеспечивается созданием нового вида товара или услуг.

Кризис. Когда организация начинает расти, увеличение числа работников порождает проблемы. Творческие, технически ориентированные владельцы компании встречаются с необходимостью организовать управление своей организацией. Но они должны при этом продолжать наращивать темпы роста производства. Во время это кризиса предприниматели должны приспособить структуру своей организации к требованиям продолжающегося роста, или пригласить сильных менеджеров, которые могли бы сделать это.

2. Стадия. Стадия коллективности. Если организация преодолевает кризис руководства, она приобретает сильных лидеров и начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Организация разбивается на подразделения. Устанавливается иерархия власти, на определенные работы назначаются определенные люди, ПОЯВЛЯЮТСЯ ПЕРВЫЕ ПРИЗНАКИ РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА. Работники организации отождествляют себя с ее задачами и проводят долгие часы на рабочих местах, стараясь помочь организации преуспеть. Каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива и коммуникации, и контроль осуществляются на неформальном уровне, хотя небольшое количество формальных систем уже появляется.

Кризис. Необходимость делегирования власти. Если новое дело развивается успешно., работники нижнего уровня иерархии в определенный момент могут почувствовать себя стесненными ограничениями жесткой вертикальной системы управления. Менеджеры низшего звена приобретают опыт и уверенность в своих силах и хотят большей свободы действий. Когда менеджеры высшего звена, которые до сих пор добивались успеха благодаря своему жесткому стилю управления и контролю над всей организацией, отказываются передавать часть ответственности в другие руки. Возникает кризис автономии. Менеджеры высшего звена хотят быть уверенными, что все части организации действуют в правильном направлении. Организация должна найти механизмы координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия низших руководителей.

3. Стадия формализации. На этой стадии появляются и вводятся в оборот новые правила, формальные процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся менее частыми и более формальными. Штат организации расширяется за счет инженеров, специалистов по человеческим ресурсам и других вспомогательных работников. Менеджеры верхнего звена начинают заниматься только разработкой стратегии и планированием, оставляя непосредственное управление фирмой менеджерам среднего звена. Для улучшения координации могут формироваться группы по развитию определенных видов продукции или другие децентрализованные рабочие единицы. Могут внедряться системы вознаграждения труда менеджеров, основанные на прибыли компании, с целью добиться того, чтобы менеджеры работали сообща на пользу всей организации. До тех пор, пока новые системы координации и контроля остаются эффективными, они позволяют организации расти дальше, устанавливая механизмы связи между ее высшим руководством и производственными единицами.

Кризис. Слишком много бумаги. На этом этапе развития организация в изобилии возникают новые системы и программы, что может создать удушающую атмосферу для работников среднего уровня. Организация кажется излишне бюрократизированной. Попытки специалистов вмешаться в процесс принятия решений раздражают руководителей среднего звена. Нововведения затормаживаются. Организация становится слишком большой и сложной, чтобы управление через формальные процедуры могло быть успешным.

4. Стадия совершенствования. Разрешение бумажного кризиса возможно только через новое видение понятий сотрудничества и работы командой. Каждый из менеджеров развивает в себе умение бороться с проблемами и работать вместе с другими. Бюрократия достигает своих естественных пределов. Общественный контроль и самодисциплина уменьшают потребность в дополнительном формальном контроле. Менеджеры учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя ее. Некоторые формальные системы могут упрощаться и замещаться командами менеджеров или временными командами для решения задач. Для достижения координации и облегчения совместной работы команды часто создаются из представителей разных функциональных единиц. Кроме того, организация может быть разбита на множество небольших отделений с целью усвоить философию маленькой фирмы.

Кризис. Потребность во втором дыхании. После того, как организация достигнет зрелости, она может вступить период временного упадка. Потребность в обновлении может возникать каждые десять или двадцать лет. Организация обнаруживает свое несоответствие окружающей среде или, возможно, становится слишком неповоротливой и чересчур бюрократизированной и должна пройти через стадию рационализации и нововведений. В это время часто сменяется высшее руководство. Однако если новому руководству удается вдохнуть жизнь в компанию, этого еще недостаточно. Руководитель должен закрепить успех и поддерживать компанию на плаву. Если зрелая организация не подвергается периодическому обновлению, она неминуемо приходит к упадку.

84% новых предприятий, нормально проработавших год, терпят неудачу в первые пять лет своей жизни из-за того, что оказываются неспособными совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективности. Когда организация вступает в последующие стадии жизненного цикла, такие переходы становятся еще более сложными. Те организации, которые не могут успешно решить свои проблемы, связанные с переходом в новую стадию жизненного цикла, ограничивают тем самым свой рост и даже могут потерпеть крах.