27. Сбалансированная система показателей – как метод реализации стратегии (этапы разработки)

1)Разработка логистической стратегии

-видение будущего РЖД

-миссия РЖД

-миссия системы МТО

-дерево целей управления МТО

2)Построение стратегич карты МТО жд

-определение структуры ССПС

-разбиение системы целей по направлениям

-установление причинно-следственных связей

3)Определение целей системы МТО

-определения КПЭ верхнего уровня

-определение источников информации для КПЭ

4)Увязка целей с бизнес-процессами

5)Агрегирование и построение структуры ключевых показателей эффективности, увязка РЖДС с КПЭ уровня бизнес-процессов

6)Внедрение системы сбалансированных показателей снабжения

28. Технология внедрения сбалансированной системы показателей

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

• Получить поддержку руководства

• Придти к соглашению по используемой терминологии

• Найти внутреннего руководителя проекта

• Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия

• Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)

• Определить стратегические цели

• Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей

• Определить инициативы для достижения стратегических целей

• Внедрить управление процессами

• Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

29. Бюджетное планирование и модель организации бюджетного управления в оао «ржд»

Бюджет – утвержд. план, представленный в денежном и натуральном выражении.

Сущность системы бюджетирования

Цель управления хозяйственной деятельностью компании – планирование и достижение положительного финансового результата. От качества планирования существенно зависит качество управления компанией. Финансовые результаты работы компании фиксируются в ее финансовых (бухгалтерских) отчетах (бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках). Регулярное составление плановых (прогнозных) вариантов основных финансовых (бухгалтерских) документов с последующим контролем и анализом этих планов является сущностью бюджетирования. Термин «бюджет» в данном случае эквивалентен понятию «план». В зарубежной и отечественной литературе [9, 10] принято выделять финансовые и операционные бюджеты. Финансовые бюджеты представляют собой планы, или прогнозы, будущих бухгалтерских отчетов, но финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования. Считается, что компания должна составлять, как минимум, три финансовых бюджета:

– бюджет движения денежных средств;

– бюджет доходов и расходов;

– прогнозный баланс.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих (финансовых) бюджетов. Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. Принято выделять 8–12 операционных бюджетов компании:

– продаж;

– поступлений денежных средств;

– производства;

– прямых материальных затрат;

– закупок;

– прямых затрат на оплату труда;

– производственных накладных расходов;

– себестоимости продукции;

– коммерческих расходов;

– управленческих расходов;

– расчетов с кредиторами.

Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все стороны хозяйственной деятельности компании, следовательно, бюджетирование является технологией комплексного хозяйственного планирования. Другими словами, совокупность бюджетов рассматривается как финансовая модель компании.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• превращения компании в «финансово-прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки работы компании (свертывание одних и развитие других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредиты, инвестиции) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль над финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности [5, 11].

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегии в количественные показатели результатов и ресурсов.

Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого компания будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового самочувствия компании (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всей компании.

Для определения мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов – сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Из вышесказанного вытекает еще один важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью компании, в рамках которой выполняются функции планирования, контроля, анализа и регулирования. Структура бюджетного управления показана на рис. 2.

Технология бюджетирования – это совокупность последовательных операций по выполнению бюджетного процесса его участниками, определение задач и принятие решения, утверждение бюджетов, их исполнение, анали отклонений от плановых заданий для достижения цели.

Бюджетирование затрат на МТО – бизнесс-процесс распределения затрат на МТО с учетом определенных бюджетных ограничений, способов финансирования, сроков поставки, порядок погашения кредитов.

План поставок МТР должен осуществляться в соответствии с бюджетом поставок и бюджетом запасов. Основными проблемами при планировании закупок МТР являются ошибки прогнозирования реализации, нерегулярность и случайность спроса

, ограниченные финансовые ресурсы и большая номенклатура закупаемой продукции. Это требует совершенствования моделей и алгоритмов планирования, применение методик, ориентированных на автоматизацию расчетов. Общая схема разработки оптимального плана закупок в виде последовательности операций представлена на рис. внизу. Методика интервального прогнозирования позволяет выбрать наиболее точную модель, описывающую прогноз производственных запасов. Основная цель данного процесса – возможность оперативно и качественно осуществлять бюджетирование затрат на МТО, оптимизировать их с учетом изменений объемов выделяемых средств на приобретаемые ресурсы, схем и графиков оплаты, конъюнктуры цен на рынке МТР, корректируемой потребности в МТР и высвобождаемых запасов.

Методика прогнозирования предполагает следующую последовательность по этапам: 1) Бюджетирование закупок и запасов. В силу ограниченности финансовых ресурсов компании на закупку запасов МТР выделяются определенные фиксированные (ограниченные) средства в виде бюджета «В». При необходимости, из общего закупочного бюджета «В» могут быть выделены отдельные бюджеты на группы запасов с учетом их приоритетности и комплекса учитываемых интегрированной информационной системой ключевых, характеризующих запасы, показателей эффективности в ССПС.

2. Ранжирование и группировка запасов групп АВС и ХУZ.

3. Прогнозирование объемов запасов. В зависимости от периода планирования могут выбираться разные модели прогнозирования – от простых трендовых до сложных, реализуемых в современных математических пакетах.

Интервальное прогнозирование объемов запасов выполняется по след алгоритму: - Построение модели. Создаются модели, описывающие наличие запасов ТМЦ (закупку МТР), - Построение прогноза. Определив наиболее точную модель, можно сделать прогноз запасов ТМЦ и заложить эту величину в бюджет, - Оптимальный портфель закупок и запасов групп АВС. Для каждого из ресурсов группы решается задача поиска оптимального заказа (закупки) с учетом риска. Оптимальной считается закупка (запас), минимизирующая общие потери. С использованием модели хозяйственного риска бюджеты рассчитываются для всех запасов группы и определяются как желаемые. Если они не превышают выделенный бюджет, то задача считается решенной, поскольку выделяемого лимита достаточно для формирования оптимального портфеля закупок; - Совокупная ценность запаса. В ситуации, когда выделяемого бюджета бывает недостаточно для реализации плана закупок, объемы закупаемых МТР в запасах определяются после перераспределения бюджетов с учетов их ценности и ограничений. Значимость запасов для компании можно представить в виде весовых коэффициентов, определяемых на основе совокупности рассчитываемых и экспертно оцениваемых ключевых показателей эффективности. Наилучшим образом для этого подходит метод относительных предпочтений. Для железнодорожных подразделений это предпочтения по значимости МТР для выполнения заданного объема работы или ремонта, ценности группы запаса в перспективе и другое; - Оптимизация бюджета запасов с учетом их ценности. На этом этапе решается задача бюджетирования номенклатурных позиций в группе с учетом весовых коэффициентов. Ограничениями в задаче математического программирования является общий бюджет «В» и желательные бюджеты «В_j» (В_А, В_В, В_С), определяемые по модели хозяйственного риска. Очевидно, что принятый бюджет запаса не должен превышать желательный по оптимальному плану Z ≤ Bj. Конечный план закупок определяется по формуле:

,

где С_иi - общие издержки связанные с приобретением i-ого запаса, Z_j - принятый бюджет запаса.