Имитационные методы

Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью, Основные их преимущества – прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки рез-тов анализа п. всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты связанные с большим объемом выходной информации.

Билет №7.8.

Управление риском как одна из функций РМ: виды рисков и их возможностей учет в УП.

Риск в бизнесе выражается в вероятности снижения возможных доходов, т.е. в потере прибыли или возникновении убытков. Риск – неизбежная часть предпринимательской деятельности.

Классификация рисков Единой системы классификации рисков не существует, но есть множество подходов, которые определяются целями и задачами классификации.

1. по природе происхождения: макросистемные риски – риски обусловленные действием различных факторов во внешнем окружении (неуправляемые); микросистемные – риски, которые являются проявлением фактора во внутренней среде проекта.

2. по факторам возникновения: политические, экономические, социальные (риск забастовки), нормативно-законодательные.

3. по степени достоверности информации: объективные – могут быть рассчитаны мат. методами, для них достаточно информации; субъективные – решения принимаются в случае недостатка информации на основании опыта, интуиции, логики.

4. в зависимости от уровня оценки риска: на общегосударственном уровне, на уровне развития отрасли, на уровне отдельно взятой фирмы.

5. по функциям У: стратегического планирования, организационные, исполнительские, риски контроля.

6. в зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовые результаты фирмы: наиболее вероятные – ведут к снижению прибыли; допустимые – ведут к потере прибыли; критические – к потере выручки от реализации; катастрофические – ведут к банкротству организации.

В западных странах основной принцип менеджмента – не максимизация прибыли, а успешное элиминирование (исключение) влияния рисковых ситуаций, что обеспечивает максимальную финансовую устойчивость.

Необходимо учитывать риски в УП. Но для прогнозирования риск. ситуаций, оценки последствий их проявления необходимо сначала выявить риски (идентифицировать). Все риски приходят из окружения проекта. Здесь существует 3 группы факторов: 1. внешние факторы дальнего окружения проекта: поставщики, потребители, конкуренты, внешняя среда самой организации... 2. внешние факторы ближнего окружения – родительская среда организации: руководство, сфера финансов, сбыта, оргструктура... 3. внутренне окружение проекта: стиль руководства проекта, команда проекта ( квалификация, совместимость), коммуникации, ИТ.

Меры по снижению рисков можно принимать до начала реализации проекта, можно по мере необходимости. Основные виды рисков, с которыми есть угроза столкнуться, прописаны в бизнес-плане (есть обязательный пункт «потенциальные риски»). Используя Б-П, можно управлять рисками на начальной стадии проекта. 4 группы рисков:

1. производственные риски. Связаны с нарушением производственного процесса (надежность технологии, поставки сырья). Меры по снижению: усиленный контроль за производственным процессом; дублицирование (диверсификация) поставщиков – на стадии планирования поставок; резервирование сырья; хеджирование – замена будущей неопределенности надежностью контракта (содержат разделы, защищающие интересы фирмы).

2. финансовые риски: инфляция, неплатежеспособность. Учет: работа по предоплате.

3. коммерческие риски – снижение объема продаж, доли рынка. Связаны с изменением конъюнктуры рынка, с недостаточностью, недостоверностью информации. Учет: постоянный мониторинг рынка, маркетинговые исследования, получение на входе полной и достоверной информации.

4. риски, связанные с чрезвычайными обстоятельствами (форс-мажор). Меры: страхование.

Билет №7.9 Управление риском как одна из функций Project Management: оценка последствий проявления риска.

Упр-е риском предполагает осуществление ряда процессов, реализующих целенаправленное воздействие на риск. Схема У риском помимо других процессов включает качественный и количественный анализ рисков. Качественный анализ предполагает: 1) выявление источников и причин рисков; 2) установление потенциальных зон риска (этапы работ). На данном этапе необходимо идентифицировать все возможные риски. Если риск проигнорирован, от него не возможно застраховаться. Выявляются все возможные виды потери ресурсов. Количественная оценка проявлений каждого вида риска (их совокупности) предполагает численное определение отдельных рисков (значение вероятности наступления риска). Вероятность каждого риска различна, также как и различна сумма убытков, которые они могут вызвать, следов-но, количественная оценка позволяет выделить наиболее вероятные по возникновению и весомые по величине потерь риски. Риски, наиболее значимые по потерям, будут являться объектом анализа при принятии управленческого решения в ходе реализации проекта. Инструментарий и технологии для определения количества риска:

1. Метод аналогий (повторов). Базируется на анализе статистических данных по аналогичным проектам. Метод прост, доступен, используется страховыми компаниями, которые регулярно публикуют данные о наиболее важных зонах риска и фактически понесенном ущербе. Но в этом случае не учитывается индивидуальность причин рисковых ситуаций и изменение состояния среды.

2. Метод экспертных оценок. На начальных этапах работы с проектами, когда объем информации не достаточен для количественной оценки рисков. +: не нужны точные исходные данные и дорогие программы, простота расчетов; -: трудность подбора компетентных экспертов, субъективность оценок. Бывают: 1) индивидуальные экспертизы: оперативны и менее затратны, но оценки субъективны. Субъективность устраняется при 2) групповой экспертизе. Экспертные процедуры: 1) открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием (-: имеет место влияние авторитетных участников); 2) свободное высказывание без обсуждения и голосования («мозговой штурм») (+: очень продуктивно; -: появление информационного шума, возрастание уровня рискованности принимаемых решений); 3)закрытое обсуждение с закрытым голосованием, анкетированием (метод Delphi). Экспертный опрос в несколько туров, во время каждого из них эксперты сообщают свое мнение и дают оценки. При обработке информации все оценки располагаются в порядке их убывания. Вся шкала оценок делится на 4 интервала. Экспертов, чьи оценки в крайних интервалах, просят обосновать свое мнение. Затем с мнением знакомят остальных экспертов и проводится второй тур опроса. Процедура повторяется до тех пор, пока не прекращается сдвиг точки зрения.

Эксперт д.: иметь доступ ко всей информации по проекту, иметь достаточный уровень креативности, обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей области, 7.9.2. быть свободным от личных предпочтений в отношении проекта. Экспертная группа не д. быть маленькой (избежание субъективизма). Экспертный анализ: 1) по каждому риску определяют предельный уровень, приемлемый для организации (по 100балльной шкале); 2) оценка уровня компетентности эксперта – 10балльная шкала (конфиденциально); 3) эксперты оценивают риски: вероятность наступления и опасность в отношении финансовых потерь; 4) получают обобщенную оценку вероятности наступления риска; 5) полученные уровни рисков сравнивают с предельными. Решение о приемлемости риска для проекта; 6) если полученные значения превысили предельные, разрабатываются мероприятия по снижению влияния риска на проект.

3. Анализ показателей предельного уровня. Они характеризуют степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям его реализации. Индексы безопасности по объему: Kq=(Qф-Qб)/Qф – производство будет убыточно, если объем упадет больше, чем на Kq; Kц=(Цф-Цб)/Цф – если цена на рынке упадет более, чем не 5%, значит нужно изменять; Kзп=(Зпб-Зпф)/Зпф – с/с-ть растет более, чем на Кзп, значит нужно что-то менять; Kп=(Пб-Пф)/Пф – затраты растут более, чем на Кп, значит понесем убытки. Анализ влияния динамики каждого показателя на точку безубыточности позволяет оценить степень риска проекта. Чем ниже точка безубыт-ти и выше индексы безопасности, тем ниже риск несостоят-ти проекта.

4. Анализ чувствительности проекта. Дает точную оценку изменения эффективности проекта в зависимости от факторов внешней среды. Оценивают, как изменится ЧДД, при изменении (росте, снижении) факторов на определенную величину (напр., 10%). Определяют, какие факторы окажут наибольшее влияние на ЧДД (напр., цена, объем реализации), по отношению к этим факторам риск проекта достаточно высок. Метод применяется: 1) для выявления факторов, которые в наибольшей степени влияют на результаты проекта (1П и много факторов); 2) для принятия решения об инвестировании (для сравнительного анализа проектов по 1 фактору).

5. Метод проверки устойчивости проекта. Разработка 2-х сценариев развития проекта: базового и пессимистичного (наиб. опасного). По каждому сценарию определяются: доходы, расходы и прибыль для каждого участника проекта. В каждой ситуации происходит изменении совокупности внешних факторов. Критерий устойчивости (проект устойчивый и эффективный) – если в обоих вариантах соблюдаются интересы участников или возможные неблагоприятные последствия компенсируются за счет резервов и страхования. Если интересы одного из участников не соблюдены, нужно перераспределить доходную или затратную часть.

6. Метод анализа сценариев развития проекта. Является развитием метода оценки устойчивости проекта. +: возможность оценки влияния нескольких параметров на результаты П с учетом вероятности наступления любого сценария. 3 сценария развития П: оптимист., нормальн., пессимист. По каждому есть сумма дохода, затрат, и вероятность наступления. Рассчитывают ЧДД для каждого сценария, затем ЧДД с учетом вероятности (ЧДД*p). Находят интегрированный ЧДД (сумма всех ЧДД с учетом вероятности), по которому и дают оценку. Проект может быть принят к реализации, даже если не все сценарии нас устраивали.

7. Метод построения дерева решений. Для анализа риска П, который имеет определенное количество вариантов развития. Сценарии формируются путем разветвления. Алгоритм сбора данных для построения дерева: определяется 1) состав и продолжительность фаз ЖЦП; 2) ключевые события, которые влияют на развитие П; 3) время наступления ключевых событий; 4) формулировка всех возможных решений, которые м.б. приняты в результате наступления каждого события; 5) вероятность принятия каждого решения; 6) стоимость каждого этапа реализации П. На основании этих данных строят дерево, узлы которого – события, дуги – работы. В результате определяется вероятность каждого сценария, эффективность по каждому сценарию и интегральная эффективность П. Положительная величина интегральной эффективности на приемлемую степень риска П.

8. Метод Монте-Карло. Имитационное моделирование. Сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Методика имеет компьютерную реализацию. Применение имитационных моделей, которые позволяют создать множество сценариев при заданных ограничениях на параметры. Последовательность действий: 1) создание прогнозной модели – математические зависимости, полученные при расчете экономической эффективности (ЧДД); 2) выявление ключевых факторов, которые в значительной степени влияют на проект (анализ чувствительности); 3) определяется распределение вероятностей этих факторов (минимум, максимум каждого фактора и вид распределения; 4) выявление корреляционной зависимости между переменными; 5) генерирование множества случайных сценариев; 6) статистический анализ результатов имитационного моделирования. Следует выбирать П с таким распределением вероятностей ЧДД, который наилучшим образом соответствует отношению к риску конкретного инвестора.

Билет№7.10

Управление риском как одна из функций РМ: менеджмент в управлении риском.

Как система управления управление риском предполагает осуществление ряда процессов, реализующих целенаправленное воздействие на риск.

Этапы управления риском в проекте:

1) Выявление и классификация всех возможных рисков (идентификация рисков) Все риски приходят из окружения проекта. Здесь существует 3 группы факторов:

1. внешние факторы дальнего окружения проекта: поставщики, потребители, конкуренты, внешняя среда самой организации...

2. внешние факторы ближнего окружения – родительская среда организации: руководство, сфера финансов, сбыта, оргструктура... 3. внутренне окружение проекта: стиль руководства проекта, команда проекта ( квалификация, совместимость), коммуникации, ИТ.

Меры по снижению рисков можно принимать до начала реализации проекта, можно по мере необходимости. Основные виды рисков, с которыми есть угроза столкнуться, прописаны в бизнес-плане (есть обязательный пункт «потенциальные риски»). Используя Б-П, можно управлять рисками на начальной стадии проекта. 4 группы рисков:

1. производственные риски. Связаны с нарушением производственного процесса (надежность технологии, поставки сырья). Меры по снижению: усиленный контроль за производственным процессом; дублицирование (диверсификация) поставщиков – на стадии планирования поставок; резервирование сырья; хеджирование – замена будущей неопределенности надежностью контракта (содержат разделы, защищающие интересы фирмы).

2. финансовые риски: инфляция, неплатежеспособность. Учет: работа по предоплате.

3. коммерческие риски – снижение объема продаж, доли рынка. Связаны с изменением конъюнктуры рынка, с недостаточностью, недостоверностью информации. Учет: постоянный мониторинг рынка, маркетинговые исследования, получение на входе полной и достоверной информации.

4. риски, связанные с чрезвычайными обстоятельствами (форс-мажор). Меры: страхование.

2) Предварительный качественный анализ и прогноз динамики рисковых ситуаций.

Качественный анализ предполагает: 1) выявление источников и причин рисков; 2) установление потенциальных зон риска (этапы работ). Если риск проигнорирован, от него не возможно застраховаться.

3) Количественная оценка последствий проявления каждого вида риска и их совокупности.

Количественная оценка проявлений каждого вида риска (их совокупности) предполагает численное определение отдельных рисков (значение вероятности наступления риска). Вероятность каждого риска различна, также как и различна сумма убытков, которые они могут вызвать, следов-но, количественная оценка позволяет выделить наиболее вероятные по возникновению и весомые по величине потерь риски. Риски, наиболее значимые по потерям, будут являться объектом анализа при принятии управленческого решения в ходе реализации проекта.

Инструментарий и технологии для определения количества риска: Метод аналогий (повторов); Метод экспертных оценок; Анализ показателей предельного уровня (точка безубыточности); Анализ чувствительности проекта (изменение ЧДД в зависимости от изменения различных факторов); Метод проверки устойчивости проекта (гл. критерий – соблюдение интересов всех участников проекта); Метод Монте-Карло (имитационное моделирование); Метод построения дерева решений.

4. Определение методов предупреждения или снижения рисков или нейтрализация их последствий.

Разработка методов реагирования на риск включает описание шагов по увеличению благоприятных возможностей и реагированию на угрозы. реагирование на угрозы попадает в одну из 3 категорий:

1. избежание риска – отказ от проекта (нулевой риск); уничтожение самой угрозы путем ликвидации ее причин. Команда проекта никогда не сможет ликвидировать все риски, но определенных событий, сопряженных с риском, часто можно избежать.

2. принятие полного риска, если его нельзя снизить.

3. снижение риска и принятие сниженных рисков.

Методы снижения риска:

1. Страхование – совокупность экономических отношений между его участниками по возмещению в случае наступления рискового события страховых взносов. Страхование: имущества, жизни, ответственности. Проблема: постоянно наблюдается рост цен на имущество. В связи с этим применяется сострахование: один объект страхуется по частям несколькими компаниями. Перестрахование: один берет всю ответственность, а затем перестрахует в других фирмах (посредничество).

2. Резервирование (самострахование) – создание резервов под рисковые события из собственных оборотных средств организации.

1 и 2 методы – методы компенсации последствий рисковых событий.

3. Диверсификация – процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно между собой не связаны.

4. Лимитирование – установление системы ограничений, которые снижают степень риска: предельные суммы расходов предприятия, кредитов, инвестиций и т.д. Метод снижает величину потерь, но также снижает величину возможной прибыли.

3 и 4 методы снижают вероятность наступления рисковой ситуации.

5. Расчет затрат на противодействие проявлению риска.

6. Выбор решений по снижению риска и формирование плана действий.

7. Реализация плана действий и текущий контроль.

8. Анализ эффективности принятых решений и действия по их реализации.

Билет№7.11

Управление риском как одна из функций РМ: методы реагирования на проявление событий риска.

Разработка методов реагирования на риск включает описание шагов по увеличению благоприятных возможностей и реагированию на угрозы. реагирование на угрозы попадает в одну из 3 категорий:

1. избежание риска – отказ от проекта (нулевой риск); уничтожение самой угрозы путем ликвидации ее причин. Команда проекта никогда не сможет ликвидировать все риски, но определенных событий, сопряженных с риском, часто можно избежать.

2. принятие полного риска, если его нельзя снизить.

3. снижение риска и принятие сниженных рисков.

Методы снижения риска:

1.Страхование – совокупность экономических отношений между его участниками по возмещению в случае наступления рискового события страховых взносов. Страхование: имущества, жизни, ответственности. Проблема: постоянно наблюдается рост цен на имущество. В связи с этим применяется сострахование: один объект страхуется по частям несколькими компаниями. Перестрахование: один берет всю ответственность, а затем перестрахует в других фирмах (посредничество).

2. Резервирование (самострахование) – создание резервов под рисковые события из собственных обор-х ср-в организации.

1 и 2 методы – методы компенсации последствий рисковых событий.

3. Диверсификация – процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно между собой не связаны.

4. Лимитирование – установление системы ограничений, которые снижают степень риска: предельные суммы расходов предприятия, кредитов, инвестиций и т.д. Метод снижает величину потерь, но также снижает величину возможной прибыли.

3 и 4 методы снижают вероятность наступления рисковой ситуации.

Билет №7.12

Управление стоимостью как одна из функций РМ: процессы, входящие в У стоимостью П

Упр-ие ст-ю П, включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что П будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Процессы входящие в стоимость П: 1)планир-е ресурсов;2)составление сметы;3)определение системной стоимости;4)контроль стоимости.

Планирование ресурсов.

Входные данные: WBS, историческая информация, определение замысла, описание общего фонда ресурсов, орг. политика.

Методология: экспертное заключения, определение альтернатив,

Рез-ты: потребности в ресурсах. Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах д.б. использованы для выполнения работ П. Планирование д.б. тесно скоординировано с составлением сметы. Например: команда строительного П д.б. ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы. Результатом процесса планирования является описание того, какие типы ресурсов и каком количестве требуются для каждого элемента WBS эти ресурсы обеспечивают как через процесс подбора персонала, так и через поставки. При известных целях П. в первую очередь необходимо решить, будет реализовывать эти цели, т.е. найти исполнителей. Исходными данными для задача формирования исполнителей меняются:1) набор требований;2)множество претендентов, характеризуемых индивидуальными возможностями,;3) правило взаимодействий исполнителей.

Алгоритм решения: необходимо выделить допускаемые комбинации претендентов, выбрать наилучшую комбинацию.

Планирование поставок- это процесс выявления того, какие нужды П. м.б. лучше удовлетворятся путем закупок(путем) товаров и услуг за пределами организации П. Составление сметы- включает в себя разработки оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнение работ П. Когда П. выполняется в рамках контракта, следует с особой осторожностью различать определения стоимости и ценообразования. Составление сметы включает в себя разработку оценки вероятных количественных рез-ов(сколько будет стоить исполняющей организации производство продукции или оказание услуг).

Ценообразование –это деловое решение(сколько исполняющая организация запросит за продукт или услугу), которое использует определение сметы как один из многих факторов. Составление сметы включает в себя определение и рассмотрение различных альтернативных затрат. Например во многих прикладных сферах доп. деятельность в течение фазы проектирования широко используется с целью получения потенциала(возможности) для снижения затрат в фазе производства. Процесс составления сметы должен принимать во внимание следующее-

Не превзойдут ли затраты на доп. работы в фазе проектирования ожидаемую экономию

Входные данные: WBS, ресурсные требования, оценка продолжительности работы историческая информация, табл. счетов.

Методология: вычисление по аналогу, параметрическое моделирование, оценка «снизу-вверх», компьютеризированный инструментарий.

Рез-ты: оценка стоимости, сопутствующие детали, план управления стоимостью.

Оценка стоимости-это количественная оценка возможных затрат на ресурсы, требуемых для выполнения работы П Они м.б. представлены как в общем так и детальном виде. Должна быть посчитана стоимость всех ресурсов, относящихся к П это включает в себя: рабочую силу, материалы, поставки и специальные категории, такие как допуск информации или резерв стоимости. Оценки затрат могут принести прибыль, если они будут присмотрены во время выполнения П. для отражения имеющейся доп. информации. План управления стоимостью описывает то, каким образом будут управляться колебания затрат(например, различия на главные и менее значимые проблемы). План управления стоимостью м.б. формальным, так и неформальным, высоко детализированным и широко разграниченным, основанным на нужды стэйкхолдеров П.

Определение сметной стоимости: включает в себя привязку оценок всеобщих затрат с индивидуальными элементами деятельности с целью создания первоначальной стоимости(база стоимости)для измерения выполнения П. Входные данные: оценка стоимости, WBS , календарная расписание П,; Методология: инструментарий и технология для составления сметы; Рез-ты база стоимости.

База стоимости: это бюджет разделенный на определений временные фазы, к-й используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости в П. База разрабатывается суммированием вычисленных, стоимостей за период времени и отображается S-образной кривой. Многие П в особенности большие могут иметь несколько баз стоимости для измерения различных аспектов исполнения затрат.

Контроль стоимости.

Входные данные: база стоимости, отчеты о выполнении, требования изменений, план управления стоимостью.

Методология: система управления изменениями стоимости, измерение хода выполнения, доп. планирование, компьютеризированный инструментарий: Рез-ты: пре осмотренные оценки стоимости, дополнения к системе, корректирующие действия, смета по завершении, извлечения уроков.

Контроль стоимости связан с:

А) воздействие на факторы, создающие изменения в базах затрат для гарантии того, что изменения выгодны; Б)определение изменений баз стоимости; В)управление фактическим изменениями в то время, когда они происходят. Контроль стоимости включает мониторинг стоимости для бнаружения расхождения с планом, гарантии того, что все необходимые изменения внесены точно в базу стоимости; предотвращение некорректных, бесполезных или неразрешимых изменений.

Контроль стоимости включает в себя

поиск причин как позитивных, так и негативных отклонений он д.б. четко интегрирован с др. процессами контроля (контроль изменений замысла, расписание, качества, ЕАС).

Смета по завершению это прогноз всеобщей стоимости П. на основе хода выполнения П.

ЕАС=существующие положение на данный момент + оставшаяся стоимость П.; ЕАС= существующие положение на данный момент +новая смета на оставшуюся деятельность

ЕАС= существующие положение на данный момент +оставшаяся смета.

Вопрос №7.13

Управление стоимостью как одна из функций РМ: виды оценок и стадии, на которых она применяется.

Стадия П	Виды оценок	Цель оценок	Погрешность
концепция	Предварительная Жизнеспособности или реализуемости	Опр-ть фин реализуемость П	25-40%
Обосн-е инвестиций	Факторная (укрупн расчет ст-ти)	Сопост-е плнир-х затрат с бюдж-ми огранич-ми	20-30%
ТЭО Заключение контрактов	Приближенные виды оценок (валютно-фин расчет)	Принятие окнч инвестиционного реш-я	15-20%
Разработка рабочей док-и	Окончательная (сметная документация)	Составление основы для УСП	3-5%
Реализ-я П	Фактическ прогнозная	Оценка выполненных работ Оценка работ, предстоящих при реализ	0% 3-5%
Сдача в экспл	Фактическ прогнозная		0% 3-5%
эксплуатация	Фактическ прогнозная		0% 3-5%
Завершение П	фактическая	Полная оценка ст-ти П	0%

Распределение ст-ти П в течение его ЖЦ.

60%

Вопрос № 7.14

Управление стоимостью как одна из функций РМ: разработка плана финансирования по бюджету П, формир-е отчетности о состоянии стоимости и финансов П.

Бюджетир-е – определение стоимостных значений вып-х в рамках П работ и П в целом, проц форм-я бюджета, содержащего установл-е распр затрат по видам работ, статьям, времени вып-я работ, ценам затрат, др стр-рам.

Стр-ра Б опр-ся планом счетов стоимостного учета конкретного П. Б мб сформирован как в рамках трад плана счетов БУ, так и с исп-м спе-го плана счетов упр-го учета. Специфика… На различных фазах и стадиях П разраб-ся раз виды бюджетов:

Стадия П	Вид Б	Назначение Б	Погр-ть
Конц-я П	Бюджетные одидания	Предв план-е плат-й и пот-ти в фин-х	25-40%
Обоснование Инв ТЭО	Предвар Б	Босн- статей затр, пл-е привл-я и исп-я фин ср-в	15-20%5
Тендеры, переговоры и К	Уточненный Б	Пл-е расчетов с подр-ми и пост-ми	8-10%
Разработка раб документации	Окончат Б	Директовное огр-е исп-я рес	5-8%
Реализ П Сдача в экс Экспл Заверш П	Факт Б	УС (учет и контроль)	0-5%

Б сост-ся в виде календарных план-графиков, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм, ст-х диагр кумулятивных затрат (нарастающим итогом), лин диагр, лин диагр, распр во времени кумулят затрат, круговых диагр стр-ры расходов.

Отчетность по затр обесп основу для коорд работ, операт-го планир-я и У.

Верх исполнит УР

Проектный офис

1

отчеты

Отчеты по треб

workstation

Учет времени раб-х

45

3

2

Функцион упр-е

1 суммарные отчеты по П

2 фактический расход

3 детальные/суммарные отчеты по функц подразделениям

4 бюджетный расход ср-в по плану

5 детальные отчеты по П

Факт

Труд затр

ACWP

Упр-й учет

BCWP

Ежемес общ загрузка

Нед отч по трудзатр

Сравн отч для всех ур У

Отчеты по расхожд

Комп-р

BCWS

BCWP=плановая ст-ть *% исп-я рес.

BCWS-бюджетная ст-ть=общ бюдж затр*% по лпану _часть ст-ти работы, кот дб освоена к текущей дате в соотв с базовым планом.

ACWP-фактические затраты

BCWP-освоенный объем (плановая ст-ть факт-ки вып-х работ или кол-во рес-са, запланир на факт вып объем работ к тек дате)

Вопрос № 7.15

Управление стоимостью как одна из функций РМ: планирование ресурсов и определение их количества, необх для П.

СметаП док-т, сод обосн-е и рсчет ст-ти П (К), обычно на основе работ П, треб-х ресурсов и цен.

Для вып работ треб-ся рес, кот м выраж-ся в труде раб-х, мат, обор, ден затр, когда нет необх знать, какие конкретно рес их сост.

Все затраты: прямые/накладные, повт-ся(аренда) /единовременные (закупка обор-я), пост/перем – в зав-ти от объема работ, плата за сверхурочное время. Стр-ра ст-ти П в разрезе затрат базир-ся на стр-е плана счетов, предст декомп затрат от сам верхнего ур-ня ст-ти всего П до ст-ти одной ед прод-и. Техника оценки затрат сост из 13 шагов: 1) опр потр-й работы в рес-х, 2) разраб сет мод, 3) разр стр разбиения работ, 4) оц затр в разрезе стр разбиения затр, 5) обсуждение ССР с кажд функц упр-м, 6) выраб осн напр-я деят-ти, 7) оц затр для кажд эл ССР, 8) согл базовых затр с высшим ур0м У, 9) обсужд с функц упр-м потребн-ти в персонале, 10) разраб схемы лин отв-ти, 11) разраб детальных графиков, 12) форм-е суммарного отчет по зптратам, 13) вкл рез-в оценки затрат в док-ты П.

Возм исп ФСА: стр-ра декомпозиции видов деят-ти, таблица (№, работа, Ф-и, вид Ф, код Ф), опред значимости Ф, ранжирование Ф по значимости, опр затрат на Ф, FAST-диаграмма, вывод.

Вопрос № 7.16

Управление стоимостью как одна из функций РМ: методы оценки стоимости П и УСП

Стадия П	Виды оценок	Цель оценок	Погрешность
концепция	Предварительная Жизнеспособности или реализуемости	Опр-ть фин реализуемость П	25-40%
Обосн-е инвестиций	Факторная (укрупн расчет ст-ти)	Сопост-е плнир-х затрат с бюдж-ми огранич-ми	20-30%
ТЭО Заключение контрактов	Приближенные виды оценок (валютно-фин расчет)	Принятие окнч инвестиционного реш-я	15-20%
Разработка рабочей док-и	Окончательная (сметная документация)	Составление основы для УСП	3-5%
Реализ-я П	Фактическ прогнозная	Оценка выполненных работ Оценка работ, предстоящих при реализ	0% 3-5%
Сдача в экспл	Фактическ прогнозная		0% 3-5%
эксплуатация	Фактическ прогнозная		0% 3-5%
Завершение П	фактическая	Полная оценка ст-ти П	0%

Все затраты: прямые/накладные, повт-ся(аренда) /единовременные (закупка обор-я), пост/перем – в зав-ти от объема работ, плата за сверхурочное время. Стр-ра ст-ти П в разрезе затрат базир-ся на стр-е плана счетов, предст декомп затрат от сам верхнего ур-ня ст-ти всего П до ст-ти одной ед прод-и. Техника оценка затрат сост из 13 шагов: 1) опр потр-й работы в рес-х, 2) разраб сет мод, 3) разр стр разбиения работ, 4) оц затр в разрезе стр разбиения затр, 5) обсуждение ССР с кажд функц упр-м, 6) выраб осн напр-я деят-ти, 7) оц затр для кажд эл ССР, 8) согл базовых затр с высшим ур0м У, 9) обсужд с функц упр-м потребн-ти в персонале, 10) разраб схемы лин отв-ти, 11) разраб детальных графиков, 12) форм-е суммарного отчет по зптратам, 13) вкл рез-в оценки затрат в док-ты П.

Оценка затрат по завершении рассчит-ся:

1. Традиционный метод EAC=ACWP+ETC

Acwp-фактические затраты=ВС(общ Б)*% по плану

ЕТС-оценка ост-ся ст-тиП.

2. Освоенный объем

Оптимист оценка:

ЕАС= [(ВС-BCWP)/сумарнCPI]+ACWP

Пессимист оценка

ЕАС= [(ВС-BCWP)/(сумарнCPI*SPI)]+ACWP

ВС-общий Б, ВСWР-освоенный обем=плановая ст-ть*%исп-я рес-са

CPI=BCWP/ACWP (индекс освоения затрат-отношение освоенного объема к фак-м затратам

Мет осв объема учит-т фактор времени, позв-т опр-ть как реальное отклонение по затр, так и отставание по графику выполнения работ. Оставание от графика опр-ся разностью меж плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой ст-ю вып-х работ (BCWP)

Отклонение по зптр-CV=ACWP-BCWP

BCWP=плановая ст-ть *% исп-я рес.

BCWS-бюджетная ст-ть=общ бюдж затр*% по лпану _часть ст-ти работы, кот дб освоена к текущей дате в соотв с базовым планом.

Методы оц конечной ст-ти П:

1. ст-ть по завершении=факт затр на тек дату+ост ст-ть П, скорректированная с учетом индекса освоения затрат

2.ст-ть по зав=факт затр на тек дату=оц ост ст-ти П (ЕТС)

3.ст-ть по зав-и=факт затр на теек дату=нов смета на ост часть П

Индекс вып-я расписания SPI=BCWP/BCWS

Вопрос № 7.17

Управление стоимостью как одна из функций РМ: анализ отклонения стоимости от сметы и бюджета, прогнозир-е состояния выполнения работ П по стоимости.

Все затраты: прямые/накладные, повт-ся(аренда) /единовременные (закупка обор-я), пост/перем – в зав-ти от объема работ, плата за сверхурочное время. Стр-ра ст-ти П в разрезе затрат базир-ся на стр-е плана счетов, предст декомп затрат от сам верхнего ур-ня ст-ти всего П до ст-ти одной ед прод-и. Техника оценка затрат сост из 13 шагов: 1) опр потр-й работы в рес-х, 2) разраб сет мод, 3) разр стр разбиения работ, 4) оц затр в разрезе стр разбиения затр, 5) обсуждение ССР с кажд функц упр-м, 6) выраб осн напр-я деят-ти, 7) оц затр для кажд эл ССР, 8) согл базовых затр с высшим ур0м У, 9) обсужд с функц упр-м потребн-ти в персонале, 10) разраб схемы лин отв-ти, 11) разраб детальных графиков, 12) форм-е суммарного отчет по зптратам, 13) вкл рез-в оценки затрат в док-ты П.

Оценка затрат по завершении рассчит-ся:

3. Традиционный метод EAC=ACWP+ETC

Acwp-фактические затраты=ВС(общ Б)*% по плану

ЕТС-оценка ост-ся ст-тиП.

4. Освоенный объем

Оптимист оценка:

ЕАС= [(ВС-BCWP)/сумарнCPI]+ACWP

Пессимист оценка

ЕАС= [(ВС-BCWP)/(сумарнCPI*SPI)]+ACWP

ВС-общий Б, ВСWР-освоенный обем=плановая ст-ть*%исп-я рес-са

CPI=BCWP/ACWP (индекс освоения затрат-отношение освоенного объема к фак-м затратам

Мет осв объема учит-т фактор времени, позв-т опр-ть как реальное отклонение по затр, так и отставание по графику выполнения работ. Оставание от графика опр-ся разностью меж плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой ст-ю вып-х работ (BCWP)

Отклонение по зптр-CV=ACWP-BCWP

BCWP=плановая ст-ть *% исп-я рес.

BCWS-бюджетная ст-ть=общ бюдж затр*% по лпану _часть ст-ти работы, кот дб освоена к текущей дате в соотв с базовым планом.

ACWP-фактические затраты

BCWP-освоенный объем (плановая ст-ть факт-ки вып-х работ или кол-во рес-са, запланир на факт вып объем работ к тек дате)

Методы оц конечной ст-ти П:

1. ст-ть по завершении=факт затр на тек дату+ост ст-ть П, скорректированная с учетом индекса освоения затрат

2.ст-ть по зав=факт затр на тек дату=оц ост ст-ти П (ЕТС)

3.ст-ть по зав-и=факт затр на теек дату=нов смета на ост часть П

Индекс вып-я расписания SPI=BCWP/BCWS

Прогнозное отклонение VAC=BAC-EAC

Билет №7.18

Управление стоимостью как одна из функций РМ: планиров-е ресурсов.

Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с составлением сметы. Например, команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы.