1. Входные данные для планирования ресурсов

1.1. Структура декомпозиции видов деятельности. - (WBS) определяет элементы пр-та, которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов. Любые возможные результаты из других планируемых процессов должны быть обеспечены через WBS для гарантии соответствующего контроля.

1.2. Историческая информация. относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих пр-тах, должна быть использована при её наличии.

1.3. Определение замысла. Определение замысла включает обоснование пр-та и цели пр-та, оба этих элемента должны быть рассмотрены полностью но время планирования ресурсов.

1.4. Описание общего фонда ресурсов. включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. Например, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта, однако, общий фонд может быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.

1.5. Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.

2. Инструментарий и технологии для планирований ресурсов

2.1. Экспертное заключение. часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза может быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком с знаниями и подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, например:

• Другие отделы внутри исполняющей организации.

• Консультанты.

• Профессиональные и технические ассоциации.

• Производственные группы.

2.2. Определение альтернатив.

3. Результаты планирования ресурсов

Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются дли каждого элемента WBS. Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.

Стоим-ть П опр-ся рес-сами, необх для вып-я П (оборудование:покупка, аренда, лизинг; приспособления и устройства; произв мощности; рабочий труд; расх мат-лы; мат-лы; обучение; субконтракты; перевозки и др.

Билет № 7.19

Управление стоимостью как одна из функций РМ: анализ, контроль и регулирование стоимости пр-та.

1. определения соответствия плана исполнения пр-та поставленным целям и критериям успеха.

2. принятие решений о необходимости корректирующих действий.

Анализ ресурсов, для оценки отклонений расхода и производительности используемых ресурсов от плановых значений., принятия решений о необходимости корректировки плана пр-та, применения корректирующих воздействий.

Анализ стоимости, для оценки отклонений фактических стоимостей исполнения от плановых размеров - решение о корректировке.

Для этих типов анализа необходима информация: - базовый план пр-та., - бюджет пр-та., - данные учета исполнения (фактич. стоимость исполнения операций)., - запросы на изменения (ресурсов, стоимости, отдельных операций)., - количественные, календарные, объемные и др. ограничения , влияющие на возможности использования ресурсов.

Важнейший фактор точного и своевременного анализа - спланированная система управления стоимостью и ресурсами. В нее включены методы и инструменты, необходимые для внесения изменений в плановые потребности. Планирование дальнейших работ - исходя из складывающейся ситуации, оценки исполнения, исходя из отклонений. Новый план оценивается для принятия решения о его корректировке. Если после перепланирования выясняется, что бюджет пр-та соблюдается или отклонения в предусмотренных пределах, то корректировка может оказаться не целесообразной.

Оценка исполнения пр-та позволяет на основе анализа достигнутых результатов дать информ. о текущем состоянии пр-та. Этот процесс включает: - оценка статуса пр-та (текущее состояние), - оценка выполненных работ, - прогнозирование. Для оценки исполнения пр-та сущ. методы:

1. Анализ отклонений - сравнение факт / план.

2. Анализ трендов (тенденций) - зависимость результата пр-та от времени.

3. Ресурсный анализ - подход с точки зрения расхода материалов, трудозатрат и т.д.

4. Стоимостной анализ по методике C/CSCS - анализ освоенного объема. - базируется на 3-х основных показателях: *плановая стоимость запланированных работ BCWS (часть плановой стоимости операций, которая должна была быть израсходована к рассматриваемому моменту по базовому плану), *факт. Ст-ть вып-х работ ACWS., *плановая стоимость выполненных работ BCWP.

Способы измерения:

1. Отклонение стоимости (cost variance) CV = BCWP - ACWP

2. Отклонение по срокам (schedule variance)SV = BCWP - BCWS -сравнивает плановую стоимость выполненн. работ с бюджетом.

3. Индекс выполнения стоимости (cost performance index) CPI = BCWP / ACWP - оценка и прогноз стоим-го исп-я пр-та, отношение плановой и факт. стоимости выполн. работ

4. Индекс выполнения сроков (schedule performance index) SPI = BCWP / BCWS - отклонение сроков выполненных работ .

Кроме этого используются индикаторы тенденций:

1. Прогноз по завершению (forcust final cost) FFC = ACWP + k(BAC - BCWP) , где

ВАС - budget at competition - бюджет по завершению. - это сумма выполненных работ и плановой стоимости оставшихся работ умноженная на коэффициент

k - коэффициент исполнения, зависит от субъективной оценки текущих отклонений от стоимости работ.

Если команда пр-та считает, что текущие изменения носят случайный характер, то k = 1.

Если считают, что текущее отклонение соответствует будущим, то k обратно пропорционально индексу выполнения стоимости, т.е. FFC = ACWP + (BAC - BCWP) / CPI., в ост-х случ-х опр-ся из практики на опыте.

Билет № 7.20.

Управление временем как одна из функций РМ: календарное планирование.

Календарное планирование – 1. - это составление и корректировка расписания проекта, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются по времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. 2. – это область исследования операций, в которой разрабатываются теория и методы решения оптимального упорядочения во времени конечного множества работ. 3. – это основная сфера практического приложения теории расписания, которая представляет собой систему вычислительных методов.

Трудности решения задач упорядочения во времени множества работ обусловлены огромным числом вариантов такого упорядочения. Методы решения задач теории расписаний делятся на 2 класса:

1. Строгие методы решения экстремальных задач, которые приспосабливаются к специфическим задачам календарного планирования. Сюда включают методы дискретного и динамического программирования.

2. Приближенные методы – основаны на эвристических правилах предпочтения и на случайном поиске.

Определяющее свойство: возможность отображения на них развития технологического процесса выполнения проекта во времени.

В итоговом календарном плане существуют следующие даты/моменты и сроки:

1. Продолжительность работ – время выполнения работы – главный параметр план-я не только в отношении начала и окончания, но и в вычислении наиболее раннего начала с учетом всех предшествующих и позднего окончания с учетом послед. работ.

2. Оценочная продолжительность – возможное время выполнения работы

3. Оставшаяся прод-ть – время до окончания работы ()

4. Фактическая прод-ть – фиксируется на момент окончания работы.

5. Ранняя дата начала работ – самая ранняя дата, когда работа м/б начата

6. Дата раннего окончания работы = (5)+(2)

7. Дата позднего начала работы – оценивается по совокупности критериев и параметров, влияющих на окончание предшествующих работ.

8. Дата позднего окончания = (7)+(2)

9. Резерв времени – образуется если (7)(5) пром. вр., когда работ м/б начата. =(7)-(5)

10. Критические работы – работы с (9) = 0 – определяют прод-ть проекта в целом

11. Критическая прод-ть – минимальная прод-ть, за которую м/б выполнен весь комплекс работ по проекту

12. Субкритические работы – работы с очень малым (9)

13. Плановые даты выполнения работ выбирают м/у ранними и поздними датами выполнения работ. Даты текущего плана – текущие плановые даты. Зарегистрированный первоначальный план – Базовые даты

Известны 2-е группы постановки задач кал/пл-я на сетевых моделях:

1 . Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов в заданное время. В общем виде, метод сводится к сопоставлению некоторого множества вар-тов плана и выбору из них наилучшего. Большое число возможных решений задачи исключает прямую разработку в общем виде всех вар-тов плана. Однако представляется возможным разработать варианты условий и факторов, которые определяют допустимые решения. Затем, методом направленного перебора отыскивается оптимальный по заданному критерию план. В NET-модель вводят условия, которые определяют варианты режимов выполнения каждой работы. Такая модель содержит ВСЕ допустимые при данных условиях вар-ты плана без представления каждого вар-та в явном виде. Оптимальный по заданному критерию план отыскивается с помощью методов лин. программирования в сжатые сроки.

2. Объединяет задачи отыскания оптимальных планов выполнения сложных проектов за минимальное время в условиях ограниченных ресурсов. Суть метода: выделяется фронт работ, рассчитываются резервы времени, вводится упорядочение работ и начинается последовательное распределение ресурсов. Из фронта берут работу, использующую первый ресурс и первым делом обеспечиваются ранее начатые работы. Если его не хватает, то сдвигаются вперед работы, начатые на предыдущем интервале. Затем обеспечиваются ресурсом критические работы (по максимальной интенсивности), если же ресурса не хватает, то его распределяют равномерно между макс. и мин. возможными интенсивностями. В конце предусматривается проверка эфф-ти использования ресурсов. Последовательно распред-ся и др. виды ресурсов.

В целом данный алгоритм позволяет: 1. Учесть требования непрерывности выполнения работ по проекту. 2. Учесть требования постоянства интенсивности выполнения работ. 3. Распределить несколько видов ресурсов. 4. Использовать процесс уплотнения как его составную часть.

Параметры календарного планирования: 1. даты начала каждой работы, 2. даты окончания каждой работы, 3. продолжительность каждой работы, 4. ресурсы, необходимые для каждой работы.

Методы расчета сетевых моделей дают возможность вычислить только ранние и поздние даты выполнения работ, а даты текущие необходимо определять и выбирать с учетом разных факторов. При этом существует три варианта выбора:

1. К/план по ранним началам «жестко слева» - используется для стимулирования исполнителей проекта.

2. К/план по поздним окончаниям «жестко справа» - для предст-я выполнения проекта в лучшем свете для потребителя.

3. К/план «между ними» делается или для сглаживания потребл-х ресурсов, или для показа зак-ку наиб. вер-го исхода.

К/план, полученный в рез-те расчета NET-модели проверяется, уточняется, детализируется и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы и есть инф-я о всех рес-ах переходят к анализу реализуемости плана проекта.

Вопрос №7.21.

Управление временем как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление временем проекта.

Процессы, входящие в управление временем проекта обеспечивают гарантию того, что проект будет завершен в срок. Все процессы взаимосвязаны. Они включают:

1. Определение работ – предполагается, что эта процедура включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые д/б выполнены для достижения целей проекта.

2. Последовательность работ - предполагается, что эта процедура включает оформление и документирование зависимостей и взаимообусловленностей м/у работами, обозначенными в результате WBS или структуризации проекта.

3. Оценка продолжительности работ – предполагается, что эта процедура включает определение того количества времени, которое необходимо для завершения каждой работы в проекте.

4. Разработку расписания – предполагает анализ последовательности работ, продолжительности работ и анализ ресурсных требований с целью создания расписания проекта.

5. Контроль расписания – предполагает учет факторов, создающих изменения в расписании, контроль за изменениями в расписании, а также управление действительными изменениями в расписании по мере их появления.

Каждый из этих процессов встречается хотя бы один раз в каждой фазе ЖЦ проекта.

Вопрос № 7.22

Управление временем как одна из функций РМ: определение работ, последовательность работ.

1. Определение ра­бот

1.1 Входные данные

а. Структура декомпозиции – это основа для определения работ – базовая струк­турная модель проекта, она отражает нижний уровень детализации в иерархии де­композиции проекта. Это целеориентированная группировка элементов проекта, также может носить название «Пакеты работ».

б. Описание замысла – в процессе определения работ надо учитывать приведенные в описании замысла проекта: 1. Обоснование проекта, т.е. та деловая активность, ко­торая обусловила возможность разработки проекта. 2. Цели проекта, т.е. описание продукта и список сводного уровня подпродуктов.

в. Историческая ин­формация – данные по аналогичным проектам и опыт проведе­ния подобных работ.

г. Ограничения –факторы, которые ограничивают свободу команды проекта.

д. Предположения – факторы, которые влияют на реализацию проекта. М/б: истин­ными (верными подтвержденными), реальными (действительными), определенными (обозначенными).

1.2 Инструментарий и технологии

а. Декомпозиция – это и есть разделение проекта на более дробные и легко управ­ляемые композиции, компоненты. Эти компоненты можно лучше контролировать, а уровень деления должен отвечать целям и задачам проекта.

б. Шаблоны – это известные схемы списка работ, которые м/б исп. в про­екте.

1.3 Результаты

а. Список работ – включает все виды работ, которые д/б выполнены. Помогает удо­стовериться в том, что он полный и не включает работы, не являющиеся необходи­мыми в проекте.

б. Дополнительные детали – дополнительная информация к списку работ по про­екту. Здесь необходимо документально оформлять все ограничения и предположения для дальнейшего использования.

в. Модернизация WBS – может иметь место если: 1. Определяются отсутствующие предметы, цели проекта; 2. Если обнаруживается неполное описание целей проекта и требуется пояснение; 3. Если обнаруживается что описание целей проекта д/б ис­правлено.

2. Последовательность работ

2.1 Входные данные

а. Список работ (см. выше);

б. Описание продукта – здесь используется информация, которая рассматривалась во входных данных инициирования упр. замыслом проекта.

в. Неизменные зависимости – определенные факторы и действия, которые носят характер жесткой логики и зависят от природы осуществляемого вида деятельности.

г. Дискретные зависимости – определенные зависимости выполнения последовательности работ по проекту, которые задаются командой проекта. Их необходимо документировать, чтобы определит причины.

д. Внешние зависимости – включают связи м/у работами проекта и вне проектной деятельностью

е. Ограничения и предположения (см. выше)

2.2 Инструментарий и технологии

а. Метод предшествования (PDM);

б. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM)

в. Метод построения условных диаграмм (графиков)

г. Сетевые шаблоны (схемы)

2.3 Результаты

а. Сетевая диаграмма (график) проекта – здесь схематически указаны работы и их логическая зависимость.

б. Изменения и дополнения к спи­ску работ – также необходимо модифицировать WBS или разделение работ в сторону их более мелкого деления или интеграции.

3. Оценка продолжи­тельности работ

3.1 Входные данные

а. Список работ (см. выше); б. Ограничения и пред­положения (см. выше);

в. Потребность в ресур­сах – какие типы рес-в и в каких кол-вах требуются для каждого эл-та WBS; г. Ресурсные возможно­сти – наличие необходимых видов и типов ресурсов. д. Историческая инфор­мация (см. выше);

3.2 Инструментарий и технологии

а. Экспертная оценка – основана на компетентности и используется при невозможности количественно обозначить продолжительность с помощью других методов. б. Аналоговая оценка – одна из форм экспертной – предполагает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы. в. Имитация (моделирование) – предполагает расчет разных значений продолжительности при различных значениях предположений.

3.3 Результаты

а. Оценки продолжит-ти работ – количественное предположение о вероятном числе рабочих периодов, которые необходимы для завершения проекта в целом, эта оценка включает и показатели разброса результатов.

б. Обоснование оценок – т.е. необходимо документально зафиксировать все принятые и использованные ограничения, факторы.

в. Изменение и дополнения к списку работ – имеют место, когда возникает возможность / необходимость модернизировать WBS или переопределить работы в списке.

Вопрос №7.23

Управление временем как одна из функций РМ: разработка и контроль расписания.

1. Разработка расписания

Предполагает анализ последовательности работ, продолжительности работ и анализ ресурсных требований с целью создания расписания проекта.

1.1 Входные данные

а. Сетевая диаграмма (график) проекта – здесь схематически указаны работы и их логическая зависимость. б. Оценки продолжительности работ – количественное предположение о вероятном числе рабочих периодов, которые необходимы для завершения проекта в целом, эта оценка включает и показатели разброса результатов.

в. Потребность в ресур­сах– какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS; г. Описание набора ресурсов – необходимо иметь: 1. спецификации по видам ресурсов; 2. данные о времени поставок; 3. данные о возможном времени использования ресурсов. д. Календари – определяют периоды, в которые можно производить деятельность. Они оказывают влияние на все используемые ресурсы. Оказывают влияние на время использования определенного вида ресурса.

е. Опережения и отставания – любая зависимость может потребовать уточнения опережения или отставания для более точного определения отношения.

ж. Предположения – факторы, которые влияют на реализацию проекта. М/б: истин­ными (верными подтвержденными), реальными (действительными), определенными (обозначенными).

з. Ограничения – факторы, которые ограничивают свободу команды проекта. Пример: 1. установленные даты выполнения определенных работ – м/б потребованы заинтересованными лицами; 2. Основные события или главные вехи – внесенные в расписание даты становятся ожидаемыми и перенести их бывает сложно.