1. Входные данные для подбора кадров

1.1. План управления кадрами. описывает, когда и как человеческие ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды пр-та. Может быть как формальным, так и неформальным, подробным или ограниченным в зависимости от нужд пр-та.

1.2. Описание фонда кадров. Когда команда управления проектом в состоянии повлиять или направлять распределение кадров, то она должна исследовать характеристики потенциально имеющихся кадров. Соображения включают (но не ограничиваются) следующее:

• Предыдущий опыт - делали ли индивидуум или группа такую же или похожую работу ранее? Хорошо ли они проделали эту работу?

• Персональные интересы - заинтересованы ли индивидуум или группы в работе над проектом?

• Персональные характеристики - заинтересованы ли индивидуумы или группы в хорошей работе над проектом вместе как команда?

• Возможности - будут ли наиболее необходимые индивидуумы или группы в наличии в необходимое время?

1.3. Опыт набора. Одна или несколько организаций, работающих над проектом, могут иметь политику, руководящие принципы или процедуры для управления распределением кадров на какую-либо работу. Когда они существуют, они действуют как процесс ограничения на прием кадров на работу.

2. Инструментарий и технологии подбора кадров

2.1. Переговоры. Распределение кадров требует переговоров в большинстве проектов. Например, команде управления проектом может потребоваться переговорить с:

• ответственным функциональным менеджером для гарантии получения

соответствующего уровня кадров для работы над проектом в необходимых временных рамках;

• другими командами управления проектами в рамках исполняющей организации для соответствующего распределения дефицитных или специализированных ресурсов. Навыки воздействия команды играют важную роль в переговорах по назначению кадров, так же как и политика включенных в проект организаций. Например, функциональный менеджер может быть вознагражден за загрузку персонала. Это создает у менеджера стимул к распределению имеющегося в наличии персонала, который может и не удовлетворять всем требованиям проекта.

2.2. Пре - назначение (pre - asigment). В некоторых случаях персонал может быть назначен заранее. Это часто происходит тогда, когда: (а) проект является результатом конкурентоспособного предложения и специфический персонал был предоставлен как часть этого предложения, или (б) проект является внутренним проектом услуг и персонал описан в уставе проекта.

2.3. Обеспечение. Управление обеспечением проекта может быть использовано для получения услуг специфических индивидуумов или групп для выполнения работ проекта. Обеспечение требуется тогда, когда исполняющая организация испытывает нужду во внутреннем персонале для выполнения проекта (как результат сознательного решения не принимать в штат таких индивидуумов, как результат того, что уже есть необходимые опытные работники, или как результат других обстоятельств).

3. Результаты подбора кадров

3.1. Распределение кадров по проекту. Проект укомплектован кадрами в том случае, когда принятые люди были надёжно распределены для соответствующей деятельности. Персоналу может быть предписан полный рабочий день, неполный рабочий день или другое в зависимости от нужд проекта.

3.2. Состав команды проекта. Это - список всех членов команды проекта и других ключевых стэйкхолдеров. Список может быть формальным и неформальным, очень подробным или ограниченным в зависимости от нужд проекта.

Вопрос №7.27

Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: менеджмент совершенствования команды проекта.

Соверш-е команды включает в себя как повышение возм--ти всех стэйкхолдеров внести свою долю как индивидуумов, так и повыш-е возм-ти группы функционировать как команда. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое) явл-ся основанием, необх-м для совершенств-я команды. Сов-е "в качестве команды" является основопол--м для возм--ти достичь цели проекта.

Совершенствование команды в проекте часто затруднено в тех случаях, когда индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта. Эффективное управление этого двойственного отношения отчетности очень часто является решающим фактором успеха для этого проекта и обычно входит в обязанности менеджера проекта. Хотя совершенствование команды рассматривается как один из процессов исполнения, совершенств. команды происходит в процессе исполнения проекта.