переориентация целей.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целей «больше —это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «рабо­тать много» к целям «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

• «старослужащими» и «новичками»;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если проблемы начинают носить патологический харак­тер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

4. «Расцвет» (Prime) — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса меж­ду самоконтролем и гибкостью. Существуют 2 части этой стадии:

а) «Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

• разделяемые всеми видение и организационные цен­ности;

• контролируемая и развиваемая креативность;

• изменение приоритетов;

• функциональные системы и организационная структура;

• ожидаемое превосходство на рынке;

• рост как в продажах, так и в прибылях;

• организационная плодовитость;

• между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

б) «Поздний расцвет» / «Упадок». Очень трудно определить, 3 где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок».

6. «Аристократизм» (Aristocracy). Характеристики организации:

• снижение интереса к завоеванию новых рынков;

• акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение;

• подозрительное отношение к любым изменениям;

• больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

• большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

• формализация в одежде, обращении и традициях.

7. «Салем Сити» (Salem City). Характеристики организации:

• люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;

• вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга;

• «паранойя» замораживает организацию;

• внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов.

1. «Бю­рократизация» (Bureaucracy) - искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации:

• наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

• отсутствие чувства контроля у руководства организа­ции;

• приобретение клиентами вынужденных навыков, по­зволяющих обходить бюрократические препоны.

2. «Смерть» (Death). Организационная смерть определяется как не­хватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу.

Рис. 13.4. Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

Таблица 13.1

Различия моделей развития организаций

Модель А. Адизеса	Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета»	1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться
2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет»	2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации	3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации	4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну - «Креативность»
Общее:
1. Пункты, без осуществления которых компания не сможет перейти на следующую стадию: необходимость перехода к регулярному менеджменту; необходимость создания административной подсистемы. 2. Одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

Таблица 13.2

Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Организацион­ная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализован­ная и построенная по географиче­скому признаку	Линейно-штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуалистический и предпринима­тельский	Директивный	Делегирующий	Сторожевой пес	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

14 Организационная культура

1. Сущность, содержание и функции организационной культуры

2. Особенности развития организационной культуры предприятия

14.1 Сущность, содержание и функции организационной культуры

Научно-теоретическое осмысление культуры имеет сравнительно недолгую историю. Понятие cultura употребляется в его современном значении менее четырёх веков, однако теоретики и практики с лихвой компенсировали «пробелы» античности и средневековья, предложив на сегодняшний день более 500 дефиниций культуры. Столь же неоднозначны многочисленные трактовки организационной (корпоративной) культуры.

По мнению американского социолога Е. Шайна, «организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Французский социолог Н. Деметр предложил «скромное», но более категоричное определение культуры предприятия как системы представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемой всеми его членами и создающей образ коллективного «мы».

Немало интересных и продуктивных определений было дано российскими учёными. Организационная культура (ОК) – это:

1) набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский, А.И. Наумов);

2) система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других (А.И. Кочеткова);

3) совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей и основанная на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности (Э.А. Смирнов);

4) система норм, правил и ценностей, регламентирующая отношения между членами организации (Рогожин С.В., Рогожина Т.В.).

Чтобы эти и десятки иных определений не показались будущим и начинающим менеджерам какофонией, сделаем простое, но важное обобщение: организационная культура (ОК) – это «душа» предприятия.

А теперь попытаемся ответить на вопрос о её составляющих. (Здесь мы сталкиваемся с тем, что «набор», «совокупность», «систему» трактуют по-разному.) Например, Т. Дил и А. Кеннеди указали пять элементов ОК (внешняя среда бизнеса; ценности, признанные сотрудниками и являющиеся «сердцем» культуры; герои; правила и ритуалы; культурная сеть, или среда для передачи элементов культуры), О.С. Виханский и А.И. Наумов – шесть (философия, определяющая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие (базовые) ценности, относящиеся к целям существования организации либо к средствам их достижения; нормы, разделяемые сотрудниками и устанавливающие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведётся «игра» в организации; климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как её члены взаимодействуют со сторонними лицами; поведенческие ритуалы, связанные с подготовкой и проведением специальных мероприятий, использованием определённых выражений, знаков и т.п.), Э.А. Смирнов – семь (обычаи, традиции, вера и символика; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетворённости работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития).

Являясь важнейшим атрибутом современных предприятий (организаций), сложившаяся организационная культура позволяет реализовывать следующие внешние и внутренние функции:

• индивидуализации и популяризации фирмы на рынке;

• создания комфортных условий труда и благоприятной морально-психологической обстановки;

• повышения эффективности труда и инициативы работников;

• формирования «команд» (субкультур) и общей «команды»;

• адаптации и социализации новых сотрудников;

• сплочения и защиты персонала;

• индивидуального и коллективного развития персонала, членов их семей, родных и близких.

14.2 Особенности развития организационной культуры предприятия

Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нём следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).

Формирование организационной культуры сводится, главным образом, к установлению определённого типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Нахождение «консенсуса» с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учёту природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).

Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:

• выбор концепции, языка и средств коммуникации;

• определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из неё;

• распределение властных полномочий и ответственности;

• установление формальных и неформальных правил общения;

• формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;

• конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.

Исследование «внешних» и «внутренних» условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить ещё одной классификацией – «десяткой», введённой в научный оборот Е. Шайном (см. таблицу 14.1), а также иллюстрацией взаимодействия первичных и вторичных факторов организационной культуры (рисунок 14.1).

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем её создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя её с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».

Таблица 14.1

Составляющие организационной культуры (по Е. Штайну)

Первичные факторы	Вторичные факторы
• точки концентрации внимания высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации в организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • система критериев для поощрения сотрудников; • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников	• структура организации; • система передачи информации и организационные процедуры; • внешнее и внутреннее оформление офиса (помещений) организации; • истории и мифы о важных событиях и персонах, игравших ключевые роли в жизни организации; • формализованные положения о философии существования организации

Первичные «Вектор»

факторы взаимодействия

Вторичные

факторы

Р ис. 14.1. Состав и содержание факторов, определяющих организационную культуру.

На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:

• вера руководителей организации в свои действия;

• связь с потребителем;

• поощрение самостоятельности и предприимчивости;

• отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;

• знание того, чем управляешь;

• соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;

• простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

• сочетание в управлении организацией гибкости и жёсткости.

В результате многочисленных исследований учёные неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.

Необходимость совершенствования организационной культуры очевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на века» здание или «швейцарский» часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном «ремонте», организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определённый тип культуры или «смесь» из нескольких типов¹².

В структурных подразделениях и группах организации стихийно и/или в плановом порядке возникают и развиваются определённые «почки» (центры), образующие очаги организационной культуры и субкультур. Важнейшей задачей менеджмента (в первую очередь высшего руководства компаний) является своевременное выявление и всемерное содействие их укреплению, углублению и расширению. Топ-менеджеры призваны осуществлять «селекцию» этих культурных «ростков» и тиражирование в рамках принятой и реализуемой «политики» организации по созданию необходимой корпоративной культуры.

14.3 Содержание организационной культуры

Понятие организационной культуры невозможно рассматривать без обозначения ее основных элементов, которые и составляют ее содержание.

Теоретики организационных структур Ф.Харрис и Р.Моран (1991г.) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

• Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, должности или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам; к злу и насилию, агрессии; влияние религии, морали, общесоциальных норм);

• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сдержанное поведение работника в отношении своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

• Взаимоотношения между людьми (по возрасту, статусу и власти, мудрости и интеллекту, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и система вознаграждений; отношения «человек – машина», «человек – информация»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе);

• Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях или действиях; абстракция и коцептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин)

• Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у сотрудников; отношение к опозданиям и неявкам; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• Коммуникационные системы и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникаций; существование «телефонного права»; использование жаргона; использование аббревиатур варьируется в зависимости от отраслевой, территориальной, функциональной принадлежности – ЗУНы, ТНК, РФ и т.д.);

• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, соответствие макияжа и прически месту и времени, традиционный создаваемый «рабочий облик»);

Питание людей, привычки и традиции в этой сфере (организация питания в рабочее время: приготовление пищи на рабочем месте или существование столовой, кафетерия; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; совместно или отдельно едят сотрудники разных уровней).

Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации – от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере. Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой.

1. ОК формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой. Чаще всего такое отличие заметно уже на символическом уровне и проявляется при первом знакомстве в манере общения сотрудников между собой, в отношении к клиентам организации, во внешнем виде и языке общения.

2. ОК создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов. Благоприятная ОК дает людям уверенность в себе и в своем завтрашнем дне, что способствует эффективной деятельности организации в целом.

3. ОК усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.

4. ОК усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Любой сотрудник может быть уверен, что выполнение определенных правил и соответствующее поведение будут одобрены. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

5. ОК является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения.

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т.д.

Ценность организационной культуры для организации в целом состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в действиях работников. Можно сказать, что наличие и действие организационной культуры соотносятся с одним из основных законов организации – законом синергии, усиливая его действие.

15 Управленческие взаимоотношения

1. Субъект-объектные взаимоотношения в организации

2. Принципы эффективного делегирования полномочий

3. Стили руководства

15.1 Субъект-объектные взаимоотношения в организации

Организация состоит из двух крупных подсистем – управляющей (субъект управления – S) и управляемой (объект управления – O). Связи между субъектом и объектом управления и составляют существо интересующих нас управленческих отношений.

В соответствии с положениями теории систем каждая система одновре-менно является частью более крупной системы, а каждая подсистема, в свою очередь, является самостоятельной системой. Таким образом, каждый управленец одновременно является подчиненным вышестоящего руководителя, а каждый подчиненный руководителем (управленческие отношения могут быть представлены таким образом: S(O) S′(O′)  R.

Основные виды воздействия субъекта управления на объект:

S  O  R – прямое воздействие;

S  O  R – прямое и обратное воздействие;

S  p  O  R – опосредованное воздействие.

Классификация управленческих отношений

По пространственной ориентации отношения подразделяются на:

5. субординация (или по вертикали) – представляют собой отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер (рис. 15.1);

Рис. 15.1. Субординация

6. координация (или по горизонтали) – представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Координация

По роли и месту в структуре могут быть выделены:

1. основные отношения, которые определяют строение системы и формируют главный контур организационной структуры;

2. дополняющие отношения, которые создают условия для эффективной реа­лизации основных связей;

3. дублирующие отношения, которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублирование определенной информа­ции) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам);

4. контрольные отношения, которые обеспечивают рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом;

5. корректи­рующие отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

По характеру воздействия могут быть выделены:

1. положительные связи;

2. от­рицательные связи;

3. нейтральные связи.

Характер воздействия проявляется в изменении уровня орга­низованности объекта воздействия, соответствующего компо­нента системы, а также значимости его в данной системе. Поло­жительные связи повышают организованность и значимость со­ответствующего компонента системы, отрицательные – понижа­ют, нейтральные – к существенным изменениям не приводят.

Следует иметь в виду, что между одними и теми же компонен­тами системы могут одновременно существовать и положитель­ные, и отрицательные, и нейтральные связи. Могут быть выделены следующие варианты соотношений положительных и отрица­тельных связей:

а) встречные прямые положительные связи – взаимопод­держка (например, отношения между подразделениями, имею­щими общий интерес);

б) встречные прямые отрицательные связи – взаимоослабле­ние (например, отношения между подразделениями, имеющими противоположные интересы);

в) встречные прямые связи, имеющие разную знаковость, одни – положительную, а другие – отрицательную, приводят к ослаблению одного и усилению другого участника отношений.

Варианты соотношений знаковости прямых и обратных свя­зей следующие:

а) прямые и обратные связи положительны. Происходит уси­ление объекта воздействия и повышение уровня его организо­ванности. Этому способствуют и собственные действия данного объекта;

б) прямые и обратные связи отрицательны. Прямое воздейст­вие ведет к ослаблению и дезорганизации объекта, обратное про­тивостоит этому и сдерживает процесс дезорганизации (напри­мер, реакция персонала предприятия на ошибочную реорганиза­цию);

в) прямые связи положительны, обратные – отрицательны. Прямое воздействие усиливает и организует объект, обратное противостоит этому (например, в силу непонимания собствен­ных интересов);

г) прямые связи отрицательны, обратные – положительны. Прямое воздействие ослабляет и дезорганизует объект. Обрат­ное также способствует этому.

По прерывистости могут быть выделены:

1) непрерывные отношения, которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры, что не предполагает обяза­тельного наличия каких-либо непрерывных процессов, протека­ющих между соответствующими компонентами системы, но, важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаи­мосогласованность функционирования этих компонентов орга­низации;

2) дискретные отношения, которые предполагают наличие определенных вре­менных разрывов в реализации. Они подразделяются на перио­дические (характеризуются цикличностью в реализации) и ситуативные (устанавливаются по мере воз­никновения соответствующей ситуации).

По вариабельности могут быть выделены:

1. инвариантные отношения, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации;

2. вариабельные отношения, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики (прямая связь может переходить в обратную, а обратная – в прямую; основная – в дополняющую, а дополняющая – в основную и т. д.).

Необходимо отметить, что внутрисистемные межкомпонентные отношения (связи) составляют структуру организации, однако сами по себе, как таковые, не оп­ределяют ее строения.

15.2. Принципы эффективного делегирования полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании яв­ляется вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оста­вить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседнев­ной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он дол­жен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьез­ный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-на­стоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

• постановка задач и выдача заданий подчиненным;

• контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

• подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

• задачи особой важности и высокой степени риска;

• срочные дела;

• задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• неактуальные, частные вопросы;

• подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

• мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

• сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

• отсутствие у руководителя организаторских способностей;

• опасение потерять контроль над делом;

• отсутствие доверия к подчиненному;

• нежелание развивать подчиненных;

• позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующи­ми обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

• размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация пол­номочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню, на котором прини­маются решения;

• особенностями исторического развития и традициями;

• характером и мировоззрением высших руководителей;

• наличием необходимых кадров;

• характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• динамикой деятельности – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

• внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый ком­промисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

• величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);

• степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;

• размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения при­нимаются более оперативно);

• философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);

• наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при от­сутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в выс­ших звеньях управления);

• используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);

• характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);

• подверженность влиянию внешней среды.

Таблица 15.1

Сопоставление централизации и децентрализации управления

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
Обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятель­ности организации. Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что при­водит к экономии ресурсов организации. Концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт	Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непос­редственных исполнителей. Позволяет более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию. Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки
Недостатки централизации	Недостатки децентрализации
На передачу информации затрачивается много времени, при этом значитель­ная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. Исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффектив­но реализуются на практике	По­скольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы дру­гих подразделений и организации в целом слабо учи-тываются или вовсе игнориру­ются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выра­ботки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не все­гда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратиз­му, наносящему огром-ный вред организации

Целями делегирования являются (рис. 15.3):

• разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

• активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Рис. 15.3. Затраты по делегированию полномочий

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

• скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выхо­дящих за рамки их полномочий);

• диапазона полномочий;

• уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным об­разом, то руководителю не следует принимать решение самому);

• функциональных дефиниций;

• безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив не­обходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

• ожидаемых результатов (делегируемые испол­нителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для по­лучения ожидаемых результатов);

• эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаг­раждения за дополнительные полно­мочия и ответственность, он имеет боль­шую мотивацию к работе, если счита­ют, что дает организации меньше, чем получает от нее.).

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:

Вариант А Вариант В Вариант С

Оценка уровня централизации или децентрализации возможна при помощи количества решений, принимаемых на нижестоя-щих уровнях управления, значимости этих решений, последствий от реализации этих решений, количества контроля за работой подчиненных.

15.3. Стили руководства

Стиль управления - комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей.

На формирование стиля заметно влияет целый ряд факторов (рис. 15.4):

• характер функций организации;

• половозрастная структура коллектива;

• характер сложившихся в коллективе формаль­ных и неформальных взаимоотношений;

• сложившиеся в коллективе традиции и цен­ностные ориентации и прочее.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Рис. 15.4. Факторы, определяющие стиль руководства

В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей:

1) авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»);

2) демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации»;

3) либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из стилей управления (чаще – к авторитарному), обозначим их основные достоинства и недостатки (см. таблицу 15.2).

Таблица 15.2

Сравнительные характеристики базовых стилей управления

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя
Демократический	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions» была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 15.3).

Таблица 15.3

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)

Наименование стиля	Ситуация, в которой рекомендуется применение	Искажения стиля руководства
Конфронтационный	Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий	Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюблённость руководителя
Поддерживающий	Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим	Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость;
Теоретический	Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры	Излишнее теоретизирование; обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Практический	Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений	Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа; неспособность к обобщениям
Планирующий	Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов;	Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
Оценивающий	Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников	«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах; эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»
Интегрирующий	Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов	Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4). Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности.

Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы:

а) «демократический» и «автократический»,

б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный;

в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях).

Список литературы

1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000.

2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997.

4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003.

5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000.

6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002.

7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003.

8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004.

9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005.

10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.

11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003.

12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003.

13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999.

14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002.

15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004.

16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003.

17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.

18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002.

19. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999.

20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999.

21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003.

22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

1 См.: Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. – М.: Юристъ, 2002. – С.16.

2 Имеется в виду цепочка властных полномочий, «закольцовывающая» сотрудников организации.

3 Основные предположения теории Х: средний индивид обладает врождённой неприязнью к труду и по возможности избегает его; поскольку большинство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации руководитель обязан принуждать подчинённых к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказанием; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

4 Основные предположения теории Y: утверждение о врождённой неприязни к труду среднего индивида ошибочно (физические и умственные усилия индивидов также естественны, как игра или отдых); неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям (человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль); в определённых условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства; большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства; в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью. См.: McGregor D. The Human Side of Enterprise. – N.Y.: McGraw-Hill, 1960. P. 33-48.

5 Каждая из осей сетки (X – внимание к производству; Y – внимание к людям) представляла собой шкалу (от 1 до 9 баллов), а основными моделями поведения руководителя в организации были признаны: «убогое управление» (1.1); «управление, основанное на полномочиях», роль человеческого фактора минимальна (9.1); «управление загородным клубом», роль человеческого фактора максимальна (1.9); «серединное управление» (5.5); «управление командой» (9.9).

6 Например, с помощью мультимедиа.

7 Тойнби Арнольд Джозеф (1889 – 1975) – один из наиболее выдающихся представителей теории локальных культур (цивилизаций), автор 12-томного труда «A Study of History» (1934 – 1961). Эта знаменитая работа была опубликована на русском языке издательством «Прогресс» в 1991 году в виде однотомного сборника под названием «Постижение истории».

8 О назначении, структуре и содержании основных разделов бизнес-плана см. например: Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С.422-434 (глава 38).

9 Синергия (греч. synergeia – сотрудничество, содействие).

10 Экклесия (греч. ekklesia) – народное собрание в Древних Афинах.

11 Она определяется как степень влияния разности затрат (экономичности) на разность результата.

12 См. например: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. С.38-40; Культурология: Учебное пособие / Сост. и отв. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. С.78-82.