Аналіз показників рентабельності готелю «Леополіс»

Показник	Од. вим	2010	2011	Зміни
				+, -	%
Дохід (виручка від реалізації)	тис.грн	3309	3403,8	94,8	102,86
Прибуток	тис.грн	16,8	31,0	14,2	184,52
Собівартість послуг	тис.грн	1225,0	1282,5	57,5	104,69
Середньорічна вартість основних фондів	тис.грн	5970,7	6618,3	647,6	110,85
Середньорічна сума оборотних коштів	тис.грн	150,9	151,75	0,85	100,56
Власний капітал	тис.грн	3952,7	3983,7	31	100,78
Рентабельність послуг	%	0,51	0,91	0,40	179,38
Рентабельність витрат	%	1,37	2,42	1,05	176,25
Рентабельність основних фондів	%	0,28	0,47	0,19	166,47
Рентабельність оборотних коштів	%	11,13	20,43	9,30	183,49
Рентабельність власного капіталу	%	0,43	0,78	0,35	183,09

Як бачимо з таблиці 2.2, на протязі 2010-2011 років показники рентабельності зросли, зокрема: рентабельність послуг – на 79,38 % або на 0,40; рентабельність витрат - на 76,25% або на 1,05 пункти ; рентабельність основних фондів - на 66,47% або на 0,19 пункти; рентабельність оборотних коштів - на 83,49% або на 9,30 пункти; рентабельність власного капіталу - на 83,09% або на 0,35 пункти, що свідчить про ефективність діяльності готелю та його прибутковість.

За даними фінансового аналізу підприємства робимо висновок, що підприємство здійснює прибуткову економічну діяльність, є рентабельним, ліквідним та платоспроможним.

Проаналізувавши зовнішнє середовище підприємства ми виявили, що воно складається з :

• макросередовища (віддалене оточення);

• мікросередовища (безпосереднє оточення).

Мікросередовище включає зацікавлені угрупування, які прямо впливають або перебувають під безпосереднім впливом основної діяльності підприємства, а саме акціонери, постачальники, місцеві організації, конкуренти, споживачі послуг, кредитори, профспілки, торговельні та інші організації.

Макросередовище утворюють загальні фактори, які не стосуються прямо короткотермінової діяльності підприємства, але можуть вплинути на стратегічний план його розвитку. Це політична ситуація в країні (нестабільність політичної ситуації призвела до труднощів у пошуках інвесторів для залучення кошт для реконструкції готелю), економічні фактори (зростання цін на електроенергію, воду, газ, продукти харчування та побутового вжитку призвели до збільшення витрат), демографічні фактори (зменшення кількості населення, збільшення кількості населення з вищою освітою), соціо - культурні фактори (вивчення і застосування зарубіжного досвіду і використання ефективних методів управління людськими ресурсами) тощо.В процесі дослідження ми виявили слабкі і сильні сторони підприємства: (Таблиця 2.3.)

Таблиця 2.4

Оцінка сильних та слабких сторін підприємства

Переваги 1) Вдале місцезнаходження 2) Відомий бренд – хороший імідж компанії на ринку 3) Унікальна пивниця 4) Привабливий віртуальний тур 5) Наявність фінансових ресурсів 6) Кваліфіковані та компетентні співробітники 7) Ексклюзивні номери

Недоліки 1) Відсутність історії готелю 2) Неможливість розміщення великих груп туристів 3) Обмежений перелік додаткових послуг зокрема відсутність SPA центра. 4) Відсутність чітких стратегічних напрямків

Сьогодні в готелі проводяться тільки поверхневі дослідження щодо аналізу рівня базових послуг пропонованих готелем. Натомість, варто рекомендувати проведення комплексної оцінки послуг щокварталу, на базі результатів якої можна буде опрацювати та втілити в життя програму запевнення відповідного рівня послуг. Перечислення цілей якості в стратегічному плані є в даному випадку надзвичайно важливим, оскільки варто відображати стан рівня обслуговування в готелі та стандарти якості його праці як кінцеву ціль.

Проте підприємство займає досить стабільне положення на ринку готельних послуг Львова , завдяки своїй репутації та ціновій політиці.