Розділ ііі Збір , систематизація та узагальнення практичних матеріалів згідно завдання на перед дипломну практику відповідно до теми дипломної роботи.

3.1. Аналіз витрат та вплив ризиків на управління витратами готелю «Леополіс».

Кожний готель прагне до отримання якомога більшого доходу від своєї діяльності. Він намагається не лише реалізувати свої послуги за вигідною високою ціною, але і скоротити свої витрати на надання послуг. Якщо перше джерело збільшення доходів готелю багато в чому залежить від зовнішніх умов його діяльності, то друге - практично виключно від самого готелю, точніше, від ступеня ефективності організації процесу надання та реалізації послуг.

По підприємству спостерігається поступовий повільний ріст витрат. При цьому у 2010 році відносно 2009 року витрати підприємства зросли більше в порівнянні з ростом 2011 року відносно 2010 року. В 2011 році окремі статі витрат в порівнянні з 2010 року навіть зменшилися.

Аналіз динаміки витрат ТзОВ «Готель Леополіс» за 2009-2011 р

№ з/п	Стаття витрат	2009 рік Сума, тис. Грн.	2010 рік Сума, тис. Грн.	2011 рік Сума, тис. Грн.	Динаміка 2010-2009, %	Динаміка 2011-2010, %
1	Собівартість реалізованої продукції, товарів, робіт, послуг	1061,5	1225,0	1282,5	115,4	104,7
2	Адміністративні витрати	301,7	329,5	315,0	109,2	95,6
3	Витрати на збут	457,3	515,3	610,5	112,7	118,5
4	Інші операційні витрати	223,2	257,2	201,7	115,2	78,4
5	Фінансові витрати	12,7	69,7	50,7	548,8	72,7
6	Інші витрати	208,4	338,4	335,8	162,4	99,2
7	Податок на прибуток	6,4	5,6	9,3	87,5	166,1
	Разом витрат	2271,2	2740,7	2805,5	120,7	102,4

Як бачимо, в складі витрат підприємства найбільша частка припадає на собівартість реалізованої продукції, товарів, робіт, послуг.

Найбільша частка витрат готелю Леополіс за 2009р припадає на собівартість реалізованої продукції. Наступними за обсягом є витрати на збут та адміністративні витрати. Вагома частка також припадає інші операційні витрати та інші витрати. Фінансові витрати та податок на прибуток становлять незначну частку витрат готелю.

У 2010 році, як і 2009, найбільша частка витрат припадає на собівартість реалізованої продукції. Вагомими є частки витрати на збут, адміністративних витрат, інших операційних витрат та інших витрат. Проте зросла частка фінансових витрат готелю, а частки усіх інших статей витрат скоротилися.

У 2011 році зросла частка витрат на збут. Вона була найбільшою за останні три роки. Це свідчить, проте, що готель здійснює активну збутову політику. Такі заходи готель вживає у зв’язку з кризовою ситуацією в економіці та ростом конкуренції у галузі через поступове введення в експлуатацію реконструйованих та нових готелів в рамках підготовки до проведення в Україні чемпіонату з футболу у 2012 році. Протягом трьох років поступово зменшувалася частка адміністративних витрат, що свідчить про вжиття керівництвом готелю заходів щодо економії витрат.

Одним із основних напрямків ефективного управління готелем, є передбачення ризиків та мінімізація їх наслідків. Настання події ризику завжди супроводжується витратною частиною, тому прогнозування та передбачення цієї події визначає рівень витрат готелю.

Для обмеження і формування програми ризикозахищеності, готель «Леополіс» проводить Swot – аналіз де основними ризиками, які властиві готелю «Леополіс» є: фінансовий ризик, внутрішньогосподарський ризик ( формування інноваційних додаткових послуг), ризик внутрішнього та зовнішнього контролю, ринковий ризик, кредитний ризик. Для того щоб оцінити рівень ризику (внутрішньогосподарський ризик (ВР) формування інноваційних додаткових послуг), ризик внутрішнього та зовнішнього контролю (РВК, РЗК), потрібно провести певні обрахунки, з врахуванням експертних оцінок.

Отриманий перелік факторів настання ризику систематизуємо у спеціальних таблицях за видами ризику, після визначення кількості поданих експертами голосів за ко­жен чинник. При цьому до переліків основних чинників X1, X2, . . . , Xn, які потрібно включити в моделі оцінки елементів загального ризику ВР, РВК та РЗК, входять лише ті фактори, за які подано голоси більше половини експертів.

Таким чином, для того, щоб визначити, які фактори можна визнати суттє­вими для ризику, а які — ні, кількість голосів експертів, поданих за той чи інший фактор (a1, a2, . . . , an), порівнюємо з мінімальною кількістю голосів, що їх повинен був набрати певний фактор для позитивної оцінки. За умови an > p виставляємо позитивну оцінку («+») і фактор вважаємо суттєвим, а якщо ж an < p (p=10 у нашому дослідженні), то наступного аналізу цього фактора не проводимо (оці­нка «-»).

Таблиця оцінки вагомості факторів, що впливають на

ВР, РВК та РЗК

№	фактори	Кількість балів					Сер.оцінка	Коеф.вагомості (Кв)
		1-ий експерт	2-ий експерт	…	к-ий експерт	всього
1	Х1	а11	а12	…	а1к	b1	В1/ k	b1/100* k
2	Х2	а21	а22	…	а2к	b2	В2/ k	b2/100* k
…	…	…	…	…	…	…	…	…
n	Хn	аn1	аn2	…	аnк	bn	В n / k	bn/100* k
разом		100	100	…	100	100*k	100	1

Експерти визнали суттєвими 13 факторів внутрішньогосподарського ри­зику (ВР), 16 факторів ризику внутрішнього контролю (РВК) і 11 факторів ри­зику зовнішнього контролю (РЗК). Експертне дослідження показало, що найважливішими факторами, які впливають на внутрішньогосподарський ризик (ВР) готелю «Леополіс» є: система оподаткування і можливість проникнення нелегального бізнесу (17.1%); професійність і чесність адміністрації (12.3%); законодавчі й нормативні акти, що регулюють основні види діяльності (11.6%); характер готельного бізнесу (10.4%); економічна ситуація в галузі (9.3%).

За оцінкою експертів, найважливішими факторами впливу на ризик внут­рішнього контролю (РВК) готелю «Леополіс» є такі: компетентність персоналу — 12.6%; організація системи обліку і внутрішнього контролю — 10.2%; правиль­ність відображення операцій в обліку — 8.0%; кадрова політика адміністрації і перепідготовка працівників — 7.8%; наявність служби внутрішнього аудиту та її функції — 6.7% тощо. Таким чином, ефективність внутрішньо­го контролю залежить, насамперед, від професійної підготовки працівників, а також від організації системи обліку і контролю на підприємстві.