Контекстуальный подход.

Теории, согласно которым оптимальная структура мо­жет различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких фак­торов, как изменение технологии и внешней среды, называются си­туационными=контекстуальными.

Два подхода к объяснению факторов, формирующих организационную структуру

• Контекстуальный

• Проектный

Контекстуальные переменные - совокупность элементов организационной среды, которые задают и ограничивают принципы функционирования организации, тип структуры, принципы управления.

Основные контекстуальные переменные

• Размер организации [астонская группа]

• Технология [Дж.Вудворд, Томпсон]

• Цели [Друкер]

• Стратегия [Чендлер]

• Тип персонала

• Деловая и организационная культура [Э.Шайн]

Основные ситуационные переменные, влияющие на выбор структуры: цели, стратегия организации, технология, размер организации, тип персонала, организационная культура.

Концепция «управления по целям» П.Друкера.

Задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление.

В основе концепции находится идея о том, что управление следует начинать с выработки целей, и лишь потом - переходить к формированию функций или управлению процессом, что существенным изменило логику управления. Целевой подход предполагает преобладание целей над ситуациями, что предопределяет их роль как главного системообразующего фактора. А организация представляет собой инструмент достижения этих целей.

Концепция А.Чендлера (стратегия)

Стратегия - набор долгосрочных и краткосрочных целей и правил, регулирующих отношения внутри и вне организации, принятые правила использования ресурсов, которые формируются исходя из:

• актуального и потенциального состояния среды (рынка);

• актуальных и потенциальных возможностей самой организации

Соответствие стратегии и организационной структуры

Тип стратегии	Тип организационной структуры
Оборонительная Ориентирована на удержание и закрепление завоеванных позиций на рынке Развитие посредством слияния с поставщиками и продавцами	Централизованная линейно-функциональная или неофункциональная
Позитивная Связана с активным поиском новых рынков и созданием новых направлений деятельности (через механизм диверсификации	Децентрализованная дивизиональная структура (слабый центр и относительно автономные подразделения, ориентированные на рынок)

А. Чендлер пришел к выводу, что там, где применялась оборонительная стратегия, преобладала неофункциональная или же линейно-штабная организационная структура. А там, где организация проводила позитивную стратегию, основной была дивизионная структура.

Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.

1) Первый этап характеризуется ростом предприятия на основе роста сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев производственной цепочки.

2) Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что на втором этапе выражается в создании т.н. функциональной организационной структуры, зачастую в матричной форме (т.е. на основе сочетания централизованного управления.

3) На третьем этапе развитие компании происходит за счет диверсификации, сначала в смежные отрасли, а затем и в не связанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.

4) Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических бизнес-единиц.

Концепция Вудворт. Концепция Томпсона (технология)

Узкая трактовка: Совокупность средств деятельности (оборудование, инфраструктура, инструменты, технические знания и навыки персонала), позволяющих обеспечить переработку сырья в конечный продукт (услугу) с заданными свойствами.

Широкая трактовка: Алгоритм любой деятельности, обеспечивающий достижение запланированного результата, что позволяет применить это понятие к процессам переработки информации и процессам управления.

Три типа технологий

(по результатам исследования Дж.Вудворд)

1. Технология единичного (мелкосерийного) производства

2. Технология крупносерийного (массового) производства

3. Технология поточного производства

Связь технологии с управляемостью:

- Управление связано с планированием

- Технология меняет последовательность управленческих функций и их значимость

Единичное	Крупно серийное	Поточное
Планирование возможно только на время заказа	Возможно среднесрочное планирование	Возможно долгосрочное планирование
Главное – разработка нового продукта	Главное - производство	Главное – маркетинг и сбыт

Связь технологии с организационной структурой

Единичное	Крупносерийное	Поточное
Низкая пирамида со слабым разделением труда	Много иерархических уровней с высокой степенью специализации	Высокая пирамида с умеренной специализацией
Низкая степень формализации и стандартизации	Высокая степень стандартизации и формализации	Скалярная цепь длинная Формализация умеренная
Функциональных специалистов мало	Доля управленцев и функциональных специалистов ниже, чем в поточном	Функциональных специалистов намного больше, чем линейных руководителей
		Высокая доля управленческого аппарата
Рабочие высочайшей квалификации, разделения на основных и вспомогательных (обслуживающих оборудование) нет	Вспомогательных рабочих меньше, чем основных	Вспомогательных рабочих больше, чем основных

Влияние управленческих технологий на организационную структуру (по Дж.Томпсону)

Три типа зависимости между подразделениями:

1. Коллективные

2. Последовательные

3. Взаимные

Коллективные	Последовательные	Взаимные
Установление единых правил для разных подразделений, но не по содержанию их деятельности	Проблема синхронизации. Основной способ координации- планирование	Плоские структуры
Слабый центр, автономные подразделения	Очень сильный центр и иерархическая структура (координация средствами иерархии)

Исследования Астонской группы (Размер организации)

Группа ученых (Д. Паг (Пью), Д. Хиксон, Б. Хайнингс и др.) из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с ДерекомПью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:

(1) происхождение и история,

(2) форма собственности и контроля,

(3) размер,

(4) предназначение,

(5) используемая технология,

(6) географическое положение и

(7) зависимость от других организаций.

Размер организации (ее численность) предопределяет степень разделения труда, степень структурной дифференциации, степень стандратизации и формализации деятельности

Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.

• Производственная бюрократия – промышленные предприятия.структурированность - высокая, специализация – низкая, концентрация власти – низкая.

• Персональная бюрократия – крупные муниципальные, общественные, государственные, религиозные организации. Структурированность – низкая, средняя, специализация – низкая, концентрация власти – высокая.

• Полная бюрократия – крупные организации, представляющие собой дочерние компании, филиалы. Структурированность – высокая, специализация - высокая, концентрация власти – высокая.

Организационная культура

Совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения, система значений и смыслов.

Подходы:

• концептуальный: на эту внутреннюю переменную можно рационально влиять.

феноменологический: ОК – сущность, а не характеристика организации, не рациональное образование. Складывается естественным образом по мере развития.