Достоинства и недостатки процессно- и функционально-ориентированного взгляда на деятельность организации.
Процесс – это повторяющаяся совокупность упорядоченных и взаимосвязанных действий, создающая результат, значимый для потребителя.
Функционального подход.
Преимущества:
руководитель вынужден делегировать права и ответственность
Ясность отношений и политики
Подчиненные должны быть тщательно подобраны
Недостатки:
- ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры
- узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений
- слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований
- снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат
- неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения информационных систем.
Процессный подход
Предполагает ориентацию:
- деятельности предприятия на бизнес-процессы;
- системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом;
- системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.
Преимущества:
- Повышение ориентации на конечный продукт, заинтересованности каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и заинтересованность в качественном выполнении своей работы.
- Снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов.
- Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.
- Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами.
- Снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы.
- Высокая прозрачность и понятность системы управления, а тек же упрощение процедур координации, организации и контроля.
- Возможность глубокой комплексной автоматизации.
Недостатки
описание деятельности организации исключительно трудоемкое
При разбиении на процессы можно потерять вид всей деятельности
Этапы идентификации процесса как объекта управления.
Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.
На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.
Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.
После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.
На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы:
1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
Методика моделирования бизнес-процессов: основные составляющие. Примеры методик моделирования бизнес-процессов. Семейство стандартов IDEF.
Структурный анализ как совокупность методов моделирования сложных систем вследствие большой размерности решаемых задач должен опираться на мощные средства компьютерной поддержки, обеспечивающей автоматизацию труда системных аналитиков. Такими средствами являются CASE-системы (Computer Aided Software Engineering).
Архитектура большинства CASE-систем основана на парадигме «методология — модель — нотация — средства».
Методология структурного анализа представляет методы и средства для исследования структуры и деятельности организации. Она определяет основные принципы и приемы использования моделей.
Модель — это совокупность символов (математических, графических и т.п.), которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемого объекта и отношения между ними.
Нотации — система условных обозначений, принятая в конкретной модели.
Средства — аппаратное и программное обеспечение, реализующее выбранную методологию, в том числе построение соответствующих моделей с принятой для них нотацией.
При моделировании систем вообще и, в частности, для целей структурного анализа используются различные модели, отображающие:
• функции, которые система должна выполнять;
• процессы, обеспечивающие выполнение указанных функций;
• данные, необходимые при выполнении функций, и отношения между этими данными;
• организационные структуры, обеспечивающие выполнение функций;
• материальные и информационные потоки, возникающие в ходе выполнения функций.
Среди многообразия средств, предусмотренных для проведения структурного анализа, наиболее часто и эффективно применяются:
• DFD(Data Flow Diagrams)—диаграммы потоков данных в нотациях Гейна-Сарсона, Йордона-Де Марко и других, обеспечивающие требования анализа и функционального проектирования информационных систем;
• STD (State Transition Diagrams) — диаграммы перехода состояний, основанные на расширениях Хартли и Уорда-Меллора для проектирования систем реального времени;
• ERD (Entity-Relationship Diagrams) — диаграммы «сущность-связь» в нотациях Чена
и Баркера;
• структурные карты Джексона и/или Константайна для проектирования межмодульных взаимодействий и внутренней структуры объектов;
• FDD (Functional Decomposition Diagrams) — диаграммы функциональной декомпозиции;
• SADT (Structured Analysis and Design Technique) — технология структурного анализа и проектирования;
• семейство IDEF (Integration Definition for Function Modeling):
IDEFO — методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций;
IDEF1 — методология анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия;
IDEF1X — методология информационного моделирования, основанная на концепции «сущность-связь», предложенной Ченом. Применяется для разработки реляционных баз данных и использует условный синтаксис, специально разработанный для удобного построения концептуальной схемы и обеспечивающий универсальное представление структуры данных в рамках предприятия, независимое от конечной реализации базы данных и аппаратной платформы;
IDEF3 — методология документирования технологических процессов, предприятия, позволяющая моделировать их сценарии посредством описания последовательности изменений свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса;
• IDEF4 — методология объектно-ориентированного проектирования для поддержки проектов, связанных с объектно-ориентированными реализациями;
• IDEF5 — методология, обеспечивающая наглядное представление данных, полученных в результате обработки онтологических запросов, в простой, графической форме.
Понятия «зона ответственности», «бизнес-роль». Виды бизнес-ролей.
Входы и выходы процесса. Поставщики и потребители потоков процесса. Привести примеры обеспечивающих БП.
Входы и выходы процесса
Вход БП – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. (сырье, материалы, документация, информация, персонал).
Первичный вход – вход процесса, на который поступают входные потоки, инициирующие выполнение процесса. Они являются необходимым условием начала процесса, но не достаточны для его завершения.
Вторичные входы – входы, на которые поступают входные потоки (ресурсы), необходимые для выполнения процесса. Потоки на вторичных входах не могут инициировать выполнение процесса.
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Первичный выход, на котором формируется результат процесса, ради которого он существует.
Вторичные выходы, через которые вторичные продукты (потоки), не являющиеся основной целью процесса, передаются в другие процессы, например, отходы производства.
Поставщики и потребители потоков процесса.
Первичный поставщик
Вторичный поставщик
Первичный потребитель
Косвенный потребитель – потребитель, не получающий непосредственно первичные выходные потоки, но являющийся следующим в цепочке.
Потребитель – конечный потребитель выходных потоков процесса.
Вторичный потребитель
Не всегда отдельные категории потребителей присутствуют одновременно.
Обеспечивающие БП – вспомогательные (фиг знает =( ). Вспомогательные – те, которые создают инфраструктуру организации и обслуживают основные процессы. (управление и развитие персонала, управление ИТ, управление финансовыми ресурсами, управление внешними связями)