- •Экономика машиностроения
- •Глава I. Экономические основы машиностроения
- •Предмет и задачи курса
- •1.2. Экономические законы, категории и показатели
- •Анализ исторического наследия и закономерностей развития машиностроения
- •1.3. Значение и роль машиностроения в Республике Беларусь
- •Перспективы развития машиностроения в Беларуси
- •Уровень использования среднегодовой мощности предприятиями по выпуску продукции (%)
- •Вопросы для самостоятельной подготовки
- •Глава II. Машиностроительное предприятие – главный субъект экономической системы
- •2.1 Предприятие в рыночной экономике, его задачи и функции
- •2.2. Организационно-правовые формы предприятий и их классификация. Развитие предпринимательства в машиностроении
- •Организационно-правовые формы предприятий и их характеристика
- •2.3. Производственная структура машиностроительного предприятия
- •2.4. Организационная структура управления предприятием
- •2.5. Формы организации машиностроительного производства
- •Вопросы для самоподготовки:
- •Глава III. Основные средства машиностроительного предприятия и нематериальные активы
- •3.1. Экономическая сущность, состав и структура основных средств
- •3.2. Планирование, учет и оценка основных средств
- •3.3. Износ, амортизация, формы воспроизводства основных средств
- •3.4. Методика расчета показателей, характеризующих степень использования основных средств
- •3.4.Техническое совершенствование основных средств
- •Вопросы для самоподготовки
- •Глава IV оборотные средства машиностроительного препрятия
- •Экономическая сущность, состав и классификация оборотных средств
- •4.2. Нормирование оборотных средств
- •4.3. Показатели и пути улучшения использования оборотных средств
- •Управление оборотными средствами
- •Вопросы для самоподготовки
- •Глава V. Персонал машиностроительного предприятия
- •5.1. Состав и структура персонала машиностроительного предприятия
- •5.2. Расчет численности персонала по нормам времени, выработки, обслуживания
- •5.3. Управление персоналом, учет списочного состава работающих
- •5.3. Баланс рабочего времени одного среднесписочного работающего
- •Вопросы для самоподготовки
- •Глава VI. Организация заработной платы на машиностроительном предприятии
- •6.1.Экономическое содержание заработной платы, принципы организации, состав
- •6.2. Тарифная система Республики Беларусь
- •Тарифная сетка работников отраслей хозрасчетного сектора экономики
- •6.3. Формы и системы оплаты труда
- •Штатно- окладная система оплаты труда
- •6.5. Бестарифная система оплаты труда
- •Фонд заработной платы и его состав
- •Вопросы для самоподготовки.
- •Методические указания
- •Глава VII. Производительность труда и ее показатели
- •7.1.Экономическая сущность производительности труда, ее виды, показатели
2.3. Производственная структура машиностроительного предприятия
Любое предприятие рождается и воспроизводится как социально-экономическая система. Она представляет собой органически целостную совокупность объективно обусловленных элементов. Структура предприятия – это состав и соотношение его внутренних звеньев: производств, цехов, отделов, лабораторий, составляющих единый хозяйственный комплекс.
Машиностроительное предприятие |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||
Функциональные отделы, лаборатории |
|
Цехи основного производства |
|
Вспомогательные и обслуживающие цехи |
|
Прочие подсобные |
|||||
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|||||||||
Рабочие места |
Рисунок 2.1. Производственная структура предприятия
Структура предприятия определяется следующими основными факторами:
– размером предприятия;
– отраслью производства
– уровнем технологии и специализации предприятия
Производственные цехи (филиалы, участки, мастерские) делятся на группы: цехи основного производства, вспомогательные и обслуживающие цехи. Основные производственные цехи формируются в соответствии с профилем предприятия, а также в зависимости от конкретных видов продукции, масштабов и технологии производства. В основных цехах непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации потребителям. К обслуживающим цехам относятся цехи, в задачу которых входит обеспечение нормальной, бесперебойной работы основных цехов. Эти цехи и производственные участки:
– по изготовлению, ремонту, заточке и настройке инструмента, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
– по надзору и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
– по обеспечению электрической и тепловой энергии, надзору и ремонту электрооборудования и тепловых сетей;
– по внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции, отходов производства;
– по очистке и уборке помещений, инвентаря;
– склады предприятия.
К вспомогательным цехам обычно относятся такие подразделения и участки предприятия, которые непосредственно связаны с основным производством. Например, помещения для заготовки и хранение сырья, материалов, продуктов для столовых, находящихся на территории предприятия, медицинские учреждения, а также принадлежащие предприятию базы отдыха, культурно-просветительные учреждения.
2.4. Организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой управления предприятием понимается вид и способ построения предприятия, состав отделов, служб и подразделений, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием, фирмой, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по разным уровням и подразделениям управленческой иерархии. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся:
– отраслевая принадлежность предприятия;
– масштабы и номенклатура производства;
– особенности применяемых технологических процессов;
– уровень специализации, кооперирования и комбинирования производства.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет возможные виды организационных структур управления производством, Все виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:
– линейным;
– функциональным;
– дивизионным;
– адаптивным
Однако, следует отметить, что ни одна из перечисленных организационных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, которая адаптирована в малом бизнесе.
Линейная структура управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Она предусматривает единоначалие. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности подчиненных руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата (рисунок 2.2).
-
Руководитель
Исполнители
Рисунок. 2.2. Структура линейного управления
Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта.
Линейно – штабная форма управления на средних по масштабу предприятиях, в управлении цехами и отделами (рисунок 2.3).
Специалисты |
|
Руководитель |
|
Специалисты |
||||
|
|
|||||||
|
|
|
|
|||||
Исполнители
|
|
Рисунок 2.3 Линейно-штабная форма управления
В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающим исполнителям от его имени, а специалисты отвечают лично перед руководителем.
Функциональная структура управления сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы. Руководитель часть своих полномочий передает своим заместителям и руководителям функциональных отделов и цехов. Заместителем по инженерно-техническим вопросам является главный инженер, а также заместители по производству, коммерческим вопросам, внешнеэкономической деятельности, социально-бытовым. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от заместителей директора и руководителей отделов и служб. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций, улучшает координацию деятельности в отдельных подразделениях предприятия (рисунок 2.4.)
Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов, коммерческий, кадров и др.
|
Директор предприятия |
|
|||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
|
|
|||||||||||||
|
Функциональные подразделения |
|
|||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||
Инженерно-технический |
|
Производственный |
|
Коммерческий |
|
Кадровый |
Рисунок 2.4. Функциональная структура управления
Дивизионная структура: Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой является не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (управляющие), которые возглавляют производственные подразделения предприятия. Структуризация организации по дивизионной форме производится по определенным критериям. Например, по выпуску продукции, предоставляемым услугам – продуктовая специализация, по ориентации на потребителя – потребительская специализация, по обслуживаемым территориям – региональная специализация, по рынкам сбыта. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор внешней среды.
Дивизионная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие в окружающем рыночном пространстве.
Адаптивная органическая структура управления обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменения внешней окружающей среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке фирмой проектов, под которыми понимают любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, освоение новых технологий, изделий, строительство объектов, Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнение работ.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.
Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления осуществляется по критериям. К оценочным критериям относятся:
– принципы правления;
– аппарат управления;
– функции управления;
Второй этап – проектирование организационных структур. Могут быть использованы методы: аналогии, структуризация целей, организационное моделирование.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Для оценки эффективности существует соответствующая методика (8).