Керівник спеціалізованих підрозділів

Керівник

проекту

Керівник

управління проектами

Виробничі підрозділи

Рисунок 3.9 – Матрична організаційна структура управління

науково-виробничим комплексом

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і з обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). На рис. 3.9 подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром управління проектами (цільовими програмами).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом і його ефективним використанням .У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Достатня увага кожному з стратегічних пріоритетів	1. Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади
2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи	2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації
3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації	3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма працівниками

Переваги	Недоліки
4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності	4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва
5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату	5. Громіздкість та складність комунікаційного процесу
6. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів)
7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в межах однієї фірми;
8. Скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому – матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями.

Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно з питань фінансів.