1.2 Управління конкурентними перевагами підприємства

Успіх у конкурентній боротьбі за умов існуючого високодинамічного середовища можуть забезпечити не окремі конкурентні переваги, а лише їх комплекс, створення, підтримання та розвиток якого вимагають цілеспрямованого управління перевагами на підприємстві [49].

Науковою базою для вирішення проблем у сфері управління конкурентними перевагами є синтез сучасної теорії конкуренції й теорії управління. Більшість їх аспектів мають закінчений вигляд і допомагають правильно орієнтувати прикладні розробки й практичні дії щодо посилення конкурентної позиції підприємства на ринку. Однак, на жаль, не можна говорити про їх завершеність і цілісність [3]. В науковій літературі деякі питання щодо управління конкурентними перевагами підприємства, які б полягали в реалізації процесів їх пошуку, формування, розвитку і одночасно відповідали б ринковій ситуації та особливостям національної економіки, розглянуті недостатньо.

Для визначення сутності управління конкурентними перевагами слід звернутись до визначення сутності управління взагалі. Управління – це сладне і багатогранне явище, яке можна розглядати в статиці як структуру й у динаміці – як процес [3]. Узагальнюючи ці аспекти, управління розглядається як процес функціонування системи органів, працівників управління, спрямований на досягнення поставлених цілей шляхом реалізації визначених функцій з використанням відповідних методів і принципів [1]. Управління у внутрішньо-організаційному житті виступає як координуючий початок, що формує і приводить в дію ресурси підприємства для досягнення її цілей [17].

Управління конкурентними перевагами розглядається з точки зору різних підходів, зокрема процесного [18, 19, 20], системного [18, 19, 21], функціонального [22, 23], ситуаційного [20, 24], динамічного [20, 21], ресурсно-ринкового [21, 26].

Базуючись на процесному підході [18, 19, 20], автори вважають, що управління конкурентними перевагами – це процес формування, створення, реалізації, використання, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства, який реалізується функціональними сферами діяльності підприємства і проявляється у положенні підприємства на ринку.

Перевагами даного підходу є те, що він дозволяє при розкладі процесу управління на елементи раціонально сформулювати цілі та завдання кожної сфери діяльності, здійснювати контроль щодо їх виконання, при необхідності корегувати завдання та цілі та приймати ефективні управлінські рішення.

Недоліками підходу є те, що управління конкурентними перевагами підприємства розглядається переважно з позицій зовнішнього середовища підприємства, не враховуючи внутрішніх особливостей.

Управління конкурентними перевагами є важливою складовою системи управління підприємства і має особливе значення для досягнення конкурентноспроможності [3]. Вихідним для авторів при визначенні конкурентних переваг, дослідженні процесів їх формування і розвитку, управлінні ними є система, і таким чином базовим є використання системного підходу [18, 19, 21]. З погляду системного підходу, управління конкурентними перевагами становить систему взаємозалежних елементів (цілей та критеріїв їх досягнення, функцій, органів управління, інформації, методів, моделей, результатів діяльності), взаємодія між якими забезпечує її реалізацію [3]. Системний підхід є найважливішим у менеджменті, він визначає системне бачення основних напрямків і етапів роботи, що повинні бути проведені підприємством для досягнення поставленої мети, дає можливість визначити зміст управління конкурентними перевагами підприємства як загальний план досягнення конкурентоспроможності підприємства, що розробляється на тривалу перспективу [3].

При аналізі системного підходу необхідно відмітити, що він зорієнтований як на внутрішнє так і на зовнішнє середовище підприємства, та розглядає конкурентні переваги у тісному взаємозв`язку. Підхід акцентує увагу на комплексному управлінні конкурентними перевагами, взаємозв`язку між ними, що є необхідною умовою для досягнення конкурентоспроможності підприємства та утримання стійкої позиції на відповідному ринку. Неминучим недоліком підходу є багатофакторність та трудомісткість системного підходу. Для здійснення процесу управління відповідно до цього підходу необхідно враховувати багато чинників, проводити числені розрахунки та досить складний аналіз.

Традиційно систему управління розглядають як сукупність двох підсистем: керованої (об`єкт управління) та керуючої (суб`єкт управління).

Об`єктом управління такої системи є функціональні сфери діяльності підприємства (виробнича, фінансово-інвестиційна, маркетингова, НДДКР, інноваційна), які реалізуються в якісних та кількісних властивостях товару та в положенні підприємства на ринку.

Суб`єктами управління конкурентними перевагами підприємства є фахівці, які професійно займаються управлінням фукціональними підрозділами підприємства. Такі фахівці займають постійну посаду на підприємстві і мають повноваження на прийняття управлінських рішень у визначеній сфері [3]. Система управління конкурентними перевагами представена на рисунку 1.5.

Рисунок 1.5 – Система управління конкурентними перевагами підприємства

При управлінні конкурентними перевагами підприємства в суб`єкті управління виділяють три рівня: нижчий, середній і вищий.

Керівники нижчого рівня безпосередньо організують і практично вдосконалюють процеси створення, формування, використання, реалізації, підтримки та розвитку конкурентних переваг кожною функціональною сферою діяльності підприємства. Середній рівень управління конкурентними перевагами найчисленніший. Керівники цієї ланки забезпечують контроль та вдосконалення досліджуваних процесів на нижчому рівні, а також стежать за збереженням і подальшим розвитком конкурентних переваг підприємства. Вищий рівень системи управління конкурентними перевагами підприємства забезпечує інтеграцію та координацію всіх процесів управління, здійснює керівництво над кожною функціональною сферою діяльності підприємства, стежить за підтримкою рівня конкурентоспроможності підприємства.

Низка авторів [22, 23] виділяє функціональний підхід до управління, який дозволяє визначити функціональну сутність системи управління конкурентними перевагами як підсистеми управління підприємством на базі виділених функцій управління: формування, створення, реалізації, використання, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства. Реалізація функцій управління конкурентними перевагами можлива тільки на основі реалізації загальних функцій управління на підприємстві. І.П. Отенко та Є.О. Полтавська виділяють наступні функції управління: організація, координація, регулювання, планування, облік і контроль, мотивація [3].

Механізм управління конкурентними перевагами підприємства в циклі управління підприємства, запропонований І.П. Отенко та Є.О. Полтавською представлено на рисунку 1.6 [3].

Рисунок 1.6 – Механізм управління конкурентними перевагами підприємства в циклі управління підприємством [3]

Тобто, виходячи з вищенаведеної схеми видно, що функціональний підхід передбачає абстрагування від особливостей конкурентних переваг підприємства та управління на базі основних функцій управління підприємством. Отже конкурентні переваги розглядаються як певна підсистема підприємства, управління якою здійснюється за допомогою стандартного набору функцій [3]. Даний підхід дозволяє здійснювати ефективне визначення цілей та постановку задач управління (функція планування); розробку та реалізацію стратегій, планів і заходів управління конкурентними перевагами (функція організації); активізацію процесів саморозвитку працівників; підвищення творчого та ініціативного потенціалу (функція мотивації); коригування стратегії та мети управління (функція регулювання); узгодження між цілями та завданнями управління конкурентими перевагами (функція координації); оцінювати та порівнювати відповідні показники щодо досягнення та утримання конкурентних переваг підприємства (функція обліку та контролю) тощо.

Ефективне функціонування системи управління конкурентними перевагами підприємства повною мірою буде залежати від ступеня адаптивності і схильності до змін внутрішнього середовища підприємства. Рівень гнучкості системи управління конкурентими перевагами підприємства повинен відповідати мінливості зовнішнього та внутрішнього середовища [24]. Дане положення в повній мірі відповідає застосуванню ситуаційного підходу [20, 24] у процесі управління конкурентними перевагами і передбачає: формування систем цілей і задач на підприємстві з урахуванням змін внутрішнього і зовнішнього середовища; оцінку тенденцій змін ситуації та на її базі розробку превентивних заходів щодо попередження виникнення критичних ситуацій, їх вирішення; правильне розуміння й інтерпритацію конкреної ситуації в системі проблем, що вирішуються на підприємстві; розробку конкретних прийомів роботи, методів та інструментів з урахуванням соціально - етичних аспектів процесів управління конкурентними перевагами підприємства. Проблема ситуації повинна вирішуватись в системі проблем, підпорядковуватись принципу співвідносності ситуації і системи [25]. Управлінський процес на сучасному підприємстві націлений на підтримку системи, пошук такого рішеня в ситуації, яке б зберігало, зміцнювало й удосконалювало систему одночасно з рішенням ситуативних задач [3]. Перевагами даного підходу, на думку автора, є його здатність адаптуватись до різних можливих змін зовнішнього середовища, змога протистояти негативному впливу цього середовища в окремих критичних ситуаціях та утримати певний рівень досягнення конкурентних переваг підприємства. Недоліком ситуаційного підходу є його складність та різноплановість застосування. Даний підхід зорієнтований на конкретну ситуації, а в діяльності підприємства часто виникають нестандартні, складні ситуації, в яких потрібно діяти не за стандартним механізмом або моделлю, а відповідно обставин, що виникли.

Наступним підходом щодо управління конкурентними перевагами підприємства є динамічний підхід, який забезпечує гнучкість процесів управління, готовність до змін функціонування підприємства [20, 21]. Цей підхід визначає характер аналізу та оцінки процесів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства. Для реалізації принципів динамічності і безперервності в оцінці процесів доцільне створення системи моніторингу на рівні підприємства [3]. Даний підхід відрізняється можливістю змінювати цілі, завдання та стратегію управління конкурентними перевагами відповідно до зовнішніх змін, пристосовуватись до відповідних умов, не втрачаючи своїх позицій на відповідному ринку.

Останнім підходом управління конкурентними перевагами підприємства відповідно даної класифікації є ресурсно-ринковий підхід [21, 26]. Він розглядає управління конкурентними перевагами як процес, спрямований на більш ефективне використання ресурсів підприємства в порівнянні з конкурентнами. Перевагами цього підходу є те, що наявність ресурсів і можливостей підприємства дозволяють виявити внутрішні переваги, об`єднати усі функціональні сфери його діяльності в єдине ціле і досягти зовнішніх конкурентних переваг на ринку. Для ефективного управління відповідно цього підходу підприємство повинно дотримуватись активної поведінки на ринку та посилення існуюючої ринкової позиції.

Отже, на думку автора, управління конкурентними перевагами підприємства – це досить складний та трудомісткий процес, який здійснюється відповідно до певної ситуації на ринку, наявних ресурсів підприємства, особливостей діяльності підприємства, загальної мети та місії організації тощо. Автор погоджується із представленою вище класифікацією І.П.Отенко, яка, на його думку, включає основні підходи, які характеризують процес управління з різних сторін. Класифікація дає змогу обрати певний підхід для кожного підприємства з метою досягнення та раціонального управління конкурентними перевагами підприємства. Для реалізації будь-якого з вищенаведених підходів до управління конкурентними перевагами підприємства необхідна розробка механізму чи моделі управління. Розробкою таких моделей займались такі вчені як Н. Гогуа [28], який розглядав конкурентні переваги з точки зору стратегічного управління, Д. Барабась, який вважає, що процес управління конкурентними перевагами (технологія управління) повинен здійснюватись у декількох сферах діяльності фірми, основними з яких є виробнича, маркетингова, кадрова та фінансова [27], І. Отенко та Є. Полтавська, які розробили чотирьохетапну модель управління конкурентними перевагами, яка включає основні стадії управління та кінцевим результатом якої є досягненн стійких конкурентних переваг [3]. Дана модель управління випливає з вищенаведеного механізму управління конкурентними перевагами підприємства в циклі управління підприємством (рисунок 8). Таким чином, вищенаведений механізм управління конкурентними перевагами працює як своєрідний алгоритм управління, в якому детально представлені дії щодо здійснення управління конкурентними переваги. Такий механізм дозволяє здійснити управління КПП з точки зору основних функцій управління та слугує підгрунтям розробки моделі управління КПП (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 - Модель управління конкурентними перевагами за І.П.Отенко та Є.О. Полтавською [3]

Перший етап моделі – дослідницький - є початковим для поліпшення існуючих та розробки нових технологій. Другий етап – розробка і реалізація стратегії управління. Третій етап – виведення товару на ринок і підготовка до його масового виробництва. Четвертий етап – досягнення стійких конкурентних переваг. На цьому етапі цикл управління конкурентними перевагами завершується [3]. Модель конкретизує процес управління на основі аналізу конкурентних переваг та розглядає його з точки зору ресурсного підходу, який дозволяє розробити раціональну стратегію управління. Дана модель є найбільш оптимальною та коректною щодо управління конкурентними перевагами, тому що вона базується на оцінці та аналізі рівня розвитку конкурентних переваг підприємства, а отже й максимально точно відображає особливості конкурентних переваг, що дозволяє ефективно та якісно здійснювати процес управління.

Виходячи з наведеної моделі управління конкурентними перевагами можна сказати, що вона не враховує етап безпосередньої оцінки та аналізу рівня розвитку конкурентних переваг та специфіку функціонування підприємств дорожнього господарства.

Досягнення ефективного управління конкурентними перевагами є метою і результатом управління підприємством, зокрема в дорожньому господарстві. Управління конкурентними перевагами в дорожній галузі потребує удосконалення шляхом розробки оптимальних моделей управління, які повинні спиратись на особливості діяльності дорожніх підприємств. Мета управління конкурентними перевагами полягає у забезпеченні довгострокового успіху підприємства на ринку шляхом розробки та реалізації дієвих конкурентних стратегій. Отже, виходячи з особливостей дорожніх підприємств, пропонується в якості другого етапу додати етап оцінки рівня розвитку конкурентних переваг підприємства з урахуванням ефективності використання складових потенціалу підприємства, а також вдосконалити останній етап щодо досягнення стійкості конкурентних переваг дорожнього підприємства (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 – Модель управління конкурентними перевагами підприємств дорожнього господарства [49]

Виходячи з вищенаведеного рисунка можна зробити висновок, що управління на базі аналізу та оцінки рівня розвитку конкурентних переваг підприємства розглядається з позиції дослідження ефективності використання складових потенціалу.

Новий етап включає збір, обробку та упорядкування даних на основі потенціалу підприємства, який включає усі види ресурсів підприємства. Модель враховує осбливості дорожнього господарства, що дають змогу дорожньому підприємству досягти стійких конкурентних переваг шляхом безперервного виконання дорожньо-будівельних робіт, забезпечення ефективності виробничої діяльності та забезпечення високого рівня сервісного обслуговування замовників. Завдяки даному етапу забезпечується розрахунок показників ефективності використання ресурсів, що є необхідною передумовою подальшої комплексної оцінки конкурентних переваг, яка необхідна для утримання і нарощування конкурентних переваг та конкурентоспроможності підприємства [49].

Таким чином, в даному розділі було детально розглянуто процес управління конкурентими перевагами підприємства, основні складові процесу управління, представлена схема системи управління конкурентними перевагами. Нижче було представлено основні підходи щодо управління конкурентними перевагами, їх характеристика та визначені їх особливості й переваги. Автором було розроблено удосконалену модель управління конкурентними перевагами підприємств дорожнього господарства, що включає етап оцінки та аналізу рівня розвитку конкурентних переваг, на підставі аналізу ефективності використання потенціалу підприємства. Діяльність дорожнього підприємства має певні особливості, тому вдосконалена модель адаптована до них. Використання запропонованої моделі забезпечить досягнення стійких конкурентних переваг підприємства, а тому його ефективне функціонування і розвиток [49].

2. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ОЦІНКИ РІВНЯ РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ДОРОЖНЬОГО ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Розробка системи показників оцінки рівня розвитку конкурентних переваг підприємства

Під час здійснення виробничо - господарської діяльності пе­ред дорожнім підприємством постає безліч різноманітних завдань, успіш­не вирішення яких визначає стабільність та міцність його фі­нансово -економічного, виробничого, маркетингового, сервісного та інноваційного стану, що відображає ефективність здійснюваних операцій, фінансову незалежність і платоспро­можність. Зараз широко розробляється й одержує розвиток такий інструмент управління конкурентними перевагами підприємства, як збалансована система показників [3]. Тому найважливішим етапом оцінки процесів формування і розвитку конкурентних переваг є розробка системи показників. Після визначення показників, якими можна оцінити конкурентні переваги, доцільно сформувати інформаційну базу, основою якої є ієрархічна трирівнева система показників оцінки процесів формування і розвитку конкурентних переваг [39] (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Ієрархічної системи показників оцінки процесів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства за Л.М. Малярець та Є.О. Полтавською [39].

На найнижчому рівні такої системи знаходяться показники, які характеризують процеси формування і розвитку конкурентних переваг підприємства, об'єднані в групи відповідно до виділених функціональних сфер діяльності. На другому рівні ієрархічної системи знаходяться узагальнюючі показники, які є результатами оцінки і визначають рівень формування і розвитку конкурентних переваг кожної функціональної сфери діяльності підприємства. На вершині розташовується узагальнюючий показник оцінки управління конкурентними перевагами, розрахований на базі показників першого рівня [3].

Ця система показників оцінки процйесів формування і розвитку конкурентних переваг підприємства носить узагальнений характер та враховує особливості діяльності підприємств лише за сферами їх діяльності. Але кожне підприємство належить до певної галузі, яка має свої особливості, що відображаються наявністю та ступенем використання ресурсів підприємства. Тому автором запропонована удосконалена схема ієрархічної системи показників оцінки конкурентних переваг, яку доцільно використовувати для підприємств дорожнього господарства.

Рисунок 2.2 - Загальна схема ієрархічної системи показників оцінки конкурентних переваг підприємств дорожнього господарства

На найнижчому рівні такої системи знаходяться показники, які характеризують ефективність використання ресурсів підприємства. На другому рівні знаходиться узагальнюючий показник, який є результатом оцінки і визначає систему показників аналізу ефективності використання кожного виду ресурсів підприємств дорожнього господарства, застосування якої дозволить здійснювати об’єктивний аналіз конкурентних переваг цих підприємств. На вершині розташовується узагальнюючий показник оцінки конкурентних переваг, розрахований на базі показників другого рівня.

Запропонована автором послідовність етапів і процедур щодо створення єдиної інформаційної бази на основі збору, обробки, упорядкування даних і побудови еталону, представляють собою процес оцінки конкурентних переваг підприємств, спираючись на ефективність використання кожного виду ресурсів.

На думку автора, комплексну оцінку конкурентних переваг підприємства доцільно проводити з позицій системного аналізу. Задача аналізу припускає визначення влас­тивостей системи за її структурою [40]. Для аналізу та оцінки конкурентних переваг підприємства необхідно визначити показники, які впливаються на конкурентоспроможність підприємства в цілому. До таких показників відносяться ресурси, якими володіє підприємство, а саме:

Технічні ресурси – наявність та використання техніки та технології дорожнім підприємством. Показниками, які впливають на цей вид ресурсів є:

1. Фондовіддача основних виробничих фондів показує скільки виручки належить одиниці основних виробничих фондів; питома вага основних засобів та необоротних активів у валюті балансу – характеризує питому вагу основних засобів і необоротних активів у валюті балансу [34];

2. Фондоозброєність праці визначає частку вартості основних фондів, яка припадає на одного працівника промислово-виробничого персоналу, і характеризує ступінь його озброєності фондами [34];

3. Ступінь механізації праці - показник, що характеризує ступінь механізації на підприємстві;

4. Ступінь автоматизації праці – визначає рівень автоматизації процесів праці на підприємстві;

5. Питома вага обладнання з періодом експлуатації до 5 років – характеризує наявність на підприємстві нового обладнання;

6. Питома вага сучасного обладнання в загальному парку машин – характеризує питому вагу більш продуктивного обладнання в загальному парку машин на підприємстві;

7. Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання визначається відношенням фактичної продуктивності основного технологічного устаткування до його нормативної продуктивності, тобто прогресивної технічно обгрунтованої продуктивності [36].

8. Коефіцієнт екстенсивного використання обладнання - це відношення фактичного часу використання обладнання до нормативного (можливого) часу його використання [36].

9. Інтегральний коефіцієнт використання обладнання дорівнює добутку коефіцієнтів екстенсивного та інтенсивного використання обладнання [36].

Таким чином систему показників для вимірювання та оцінки технічних ресурсів конкурентних переваг дорожнього підприємства представлено в таблиці 2.1

Таблиця 2.1 - Інформаційне представлення оцінки технічних ресурсів

Показник	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Фондовіддача, тис.грн..	Фвід	Чистий дохід від реалізації продукції/основні виробничі фонди	Збільшення
Фондоозброєність праці, грн../чол..	Фозбр.	Вартість основних засобів/чисельність працівників	Збільшення

Продовження таблиці 2.1

1	2	3	4
Ступінь механізації праці, частка од.	См	Чисельність працівників задіяних на механізованих операціях/чисельність працівників в найбільшу зміну	Збільшення
Ступінь автоматизації праці, частка од.	СА	Чисельність працівників задіяних на автоматизованих операціях/чисельність працівників в найбільшу зміну	Збільшення
Питома вага обладнання з періодом експлуатації до 5 років,%	Побл.	Кількість обладнання з періодом експлуатації до 5 років/загальна кількість обладнання)*100	Збільшення
Питома вага сучасного обладнання в загальному парку машин,%	Пс.о.	Кількість прогресивного обладнання/загальна кількість обладнання)*100	Збільшення
Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання	Ків	Фактичний обсяг виготовленої продукції за одиницю часу/нормативний обсяг продукції)	Збільшення
Коефіцієнт екстенсивного використання обладнання	Кев	Фактичний час використання обладнання/норматив-ний час його використання.	Збільшення
Інтегральний коефіцієнт використання обладнання	Кінт	Коефіцієнт інтенсивного використання обладнання*коефіцієнт екстенсивного використання	Збільшення

Технологічні ресурси – динамічність методів технології, наявність конкурентоспроможних ідей. Вимірювання даного ресурсу пропонується здійснювати за такими показниками, як:

1. Питома вага матеріальних засобів в оборотних активах – харак-теризує відсоток матеріальних засобів у оборотних активах;

2. Коефіцієнт оновлення – рівень фізичного та морального оновлення основних фондів;

3. Коефіцієнт вибуття – кількість обладнання та техніки, що вибуло за період;

4. Коефіцієнт інтенсивності оновлення характеризує відношення вибулих та введених в дію фондів;

5. Коефіцієнт зносу – рівень фізичного та морального зносу виробничих фондів [34].

У таблиці 2.2 представлено систему показників для вимірювання та оцінки технологічних ресурсів конкурентних переваг.

Таблиця 2.2 - Інформаційне представлення оцінки технологічні ресурси

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Питома вага матеріальних засобів в оборотних активах, %	Пм.з.	[(Виробничі запаси + незавершене виробництво + готова продукція + товари) / (оборотні активи + витрати майбутніх періодів)]*100	Зменшення
Коефіцієнт оновлення	Ко.	Збільшення за звітний період первісної вартості основних засобів/первісна вартість основних засобів	Збільшення
Коефіцієнт вибуття	Кв.	Вартість вибулих фондів/загальна вартість фондів на початок періоду	Зменшення
Коефіцієнт інтенсивності оновлення	Кінт о.	Загальна вартість введеного в дію обладнання/вартість вибулого обладнання	Збільшення
Коефіцієнт зносу	Кз	Знос основних засобів/первісна вартість	Зменшення

Трудові ресурси – кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їх здатність адаптуватися до змін цілей виробничої системи. Характеризується такими показниками:

1. Середньоспискова чисельність працівників - обчислюється шляхом підсумування чисельності працівників спискового складу за звітний період;

2. Коефіцієнт плинності – визначається відсоток плинності кадрів;

3. Коефіцієнт обороту по прийому – визначається відсоток задіяних працівників у процесі виробництва;

4. Коефіцієнт обороту по вибуттю – відношення всіх вибувших працівників за звітний період по підприємству;

5. Співвідношення чисельності окремих категорій працівників – відношення основних робітників до числа працівників апарату управління;

6. Продуктивність праці – показник, який характеризує рівень стану виробничих процесів на підприємстві;

7. Прибуток на 1 працюючого – показник, який показує скільки прибутку припадає на одного працівника [27].

Система показників для вимірювання та оцінки кадрових ресурсів конкурентних переваг представлена в таблиці 2.3

Таблиця 2.3 - Інформаційне представлення оцінки кадрових ресурсів

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Середньоспискова чисельність працівників, чол	ЧПс	Середньоспискова чисельність працівників	Залежить
Коефіцієнт плинності	Кпл.	Кількість звільнених за всіма причинами/середньосписковий склад персоналу	Зменшення
Коефіцієнт обороту по прийому	Коб.	Кількість прийнятих на роботу/ середньосписковий склад персоналу	Збільшення
Коефіцієнт обороту по вибуттю	Квиб.	Працівники, що вибули за звітний період/середньоспискова чисельність працівників	Зменшення
Співвідношення чисельності окремих категорій працівників	Скат.	Чисельність основних робітників/ чисельність працівників апарату управління	Зменшення
Прибуток на 1 працюючого, грн./чол	П1пр.	Чистий прибуток/середньосписковий склад персоналу	Збільшення
Продуктивність праці,грн./чол	П	Дохід від реалізації продукції/середньосписковий склад персоналу	Збільшення

Маркетингові ресурси охоплюють всі стадії просування на ринок продуктових інновацій підприємства, прогнозування попиту на базі вивчення потреб споживачів, розробку асортименту продукції підприємст­ва. Ґрунтуючись на цьому, оцінюються можливості підприємства в галузі виробництва і збуту продукції. Даний вид сфери характеризується наступними показниками:

1. Частка ринку - відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт (послуга) підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений;

2. Витрати на збут продукції – витрати підприємства, що пов’язані з утриманням підрозділів підприємства, що займаються пошуком замовників, рекламою, і т.д.;

3. Приріст попиту за рік – зміна попиту на продукцію або послуги під впливом відповідних факторів;

4. Рентабельність продажів – характеризує прибуток від продажу продукції;

5. Коефіцієнт зміни валових продаж – характеризує приріст (спад) обсягів продажу за звітний період;

6. Доля маркетологів в загальній частині працівників підприємства;

7. Ефективність маркетингової діяльності – характеризує приріст виручки від використання засобів просуваня товару [30].

Прийняття управлінських рішень у сфері маркетингу є найбільш трудомістким і відповідальним процесом, оскільки звітність підприємства не містить достатньої інформації для проведення подібного аналізу й оцін­ки (місткість ринку, кількість діючих і потенційних конкурентів на вітчизня­ному ринку і за кордоном та ін.).

Система показників для вимірювання та оцінки маркетингових ресурсів конкурентних переваг представлена в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 - Інформаційне представлення оцінки маркетингової сфери діяльності

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Частка ринку, %	Чр.	Кількість реалізованої продукції даним підприємством/Загальна кількість реалізованої продукції на відповідному ринку	Збільшення
Витрати на збут продукції, тис.грн..	Взбут	Витрати на збут	Зменшення
Приріст попиту за рік	П	Попит на продукцію в звітному році - попит на продукцію в базовому році	Збільшення
Рентабельність продажів, частка од	Rп	Прибуток підприємства /дохід від реалізації продукції	Збільшення
Коефіцієнт зміни валових продаж, частка од	Квп	Різниця між звітним та базовим обсягом продажу/базовий обсяг продажу	Збільшення
Доля маркетологів в загальній кількості працівників підприємства, частка од.	Чм	Кількість маркетологів на підприємстві/загальна чисельність працівників підприємства	Збільшення
Ефективність маркетингової діяльності (реклами), тис. грн	Ем.д.	Приріст виручки за рахунок проведення маркетингової діяльності (реклами)/витрати на маркетингову діяльність	Збільшення

Фінансові ресурси – система показників, які відображають можливість дорожніх підприємств [2]. Про успішну фінансову діяльність свідчить високий імідж і ділова репутація підприємства. Для цього необхідно стежити за дотриманням співвідношень показників економічного зростання. Можливі темпи розвитку підприємства, а також зміну співвідношень, що склалися між різними джерелами фінансування, фондовіддачею, рентабельністю виробництва, характеризує коефіцієнт стійкості економічного зростання. Цей показник характеризує дохід на одиницю вкладених коштів, який повинні принести інвестиції, щоб бути виправда­ними. Він виражається як відсоткова ставка від суми вкладених коштів.

Основним показником оцінки рівня прибутковості й ефективності використання вкладених капіталів є коефіцієнт рентабельності власного капіталу. Його динаміка впливає на рівень котирування акцій [41]. Чим вище вартість акцій підприємства, тим вище його репутація й імідж у ділових колах. Прибутковість акцій характеризує такий показник, як се­редній прибуток на одну акцію.

Ступінь ринкової стійкості і гарантованість підприємством своїх зобов'язань виз­начають коефіцієнти фінансової залежності:

1. Коефіцієнт фінансової стійкості – частина стабільних джерел фінансування в їх загальній обов’язковості;

2. Власні обігові кошти – кошти у вільному розпорядження підприємства;

3. Нормальні джерела формування запасів – це показник, що характеризує суму власних обігових коштів, банківських кредитів для формування обігових коштів і кредиторську заборгованість товарного характеру;

4. Коефіцієнт фінансування, який показує стан фінансування підприємств; коефіцієнт автономії – характеризує можливість підприємства використовувати зовнішні обов’язки за рахунок власних активів;

5. Рентабельність власного капіталу – показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю вартості;

6. Рентабельність підприємства визначає суму прибутку від реалізації продукції відносно собівартості реалізації продукції;

7. Коефіцієнт фінансового ризику – співвідношення залучених засобів та власного капіталу підприємства;

8. Коефіцієнт платоспроможності – характеризує платоспроможність підприємства;

9. Коефіцієнт фінансового левериджу характеризує залежність підприємства від довгострокових займів;

10. Коефіцієнт покриття – характеризує фінансову стійкість з позицій витрат, пов’язаних з обслуговуванням зовнішніх джерел залучених засобів. [41]. Система показників для вимірювання та оцінки фінансових ресурсів конкурентних переваг представлена в таблиці 2.5

Таблиця 2.5 - Інформаційне представлення оцінки фінансових ресурсів

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Коефіцієнт фінансової стійкості	Кф.с.	(Власний капітал + забезпечення наступних витрат і платежів + довгострокові зобов’язання + доходи майбутніх періодів)/ валюта балансу	Зменшення
Власні обігові кошти	ВОК	Власний капітал + довгострокові зобов’язання – необоротні активи	Збільшення
Нормальні джерела формування запасів, тис. грн..	НДФЗ	Власні обігові кошти + банківські кредити для формування обігових коштів + кредиторська заборгованість товарного характеру	Збільшення
Коефіцієнт фінансування	Кф.	(Забезпечення наступних витрат і платежів + довгострокові зобовя’зання + поточні зобов’язання + доходи майбутніх періодів)/ власний капітал	Збільшення
Коефіцієнт автономії	Ка	(Власний капітал + забезпечення наступних витрат і платежів)/валюта балансу	Збільшення
Рентабельність власного капіталу, %	Rв.к.	(Чистий прибуток/власний капітал)*100	Збільшення
Рентабельність підприємства	Rп.	(Чистий прибуток/собівартість реалізованої продукції)*100	Збільшення
Коефіцієнт фінансового ризику	Кф.р.	Залучені засоби/власний капітал підприємства	Зменшення
Коефіцієнт платоспроможності	Кплат	Власний капітал/валюта балансу	Збільшення
Коефіцієнт фінансового левериджу	Клев.	Довгострокові зобов`язання/власний капітал підприємства	Зменшення
Коефіцієнт покриття	Кп.	оборотні активи / поточні зобов’язання	Збільшення

Матеріальні ресурси – характеризують оборотність запасів підприємства. Основним показником підприємства є матеріальні витрати, які залежать від обсягу виробництва та включаються у собівартість продукції [39]. Для розрахунку даного ресурсу також використовуються наступні показники:

1. Матеріаловіддача продукції – відношення вартості готової продукції підпариємства до суми матеріальних витрат на її виробництво;

2. Питома вага матеріальних витрат в собівартості продукції характеризує частину, яку займають витрати матеріалів у повній собівартості виготовлення продукції;

3. Коефіцієнт використання матеріальних ресурсів визначає кількість матеріалів, яка фактично використовується у виробництві відносно нормативних витрат матеріалів на той самий обсяг продукції.

4. Період одного обороту запасів – період, протягом якого запаси трансформуються в кошти;

5. Коефіцієнт оборотності запасів – кількість оборотів коштів, інвестованих у запаси за період; матеріальні витрати – характеризують матеріальні витрати на підприємстві.

Система показників для вимірювання та оцінки матеріальних ресурсів представлена в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Інформаційне представлення матеріальних ресурсів

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Матеріальні витрати, тис.грн.	Мвит	Матеріальні витрати	Зменшення
Матеріаловіддача продукції, тис.грн/тис.грн	Мвід	Вартість готової продукції/сума матеріальних витрат	Збільшення
Питома вага матеріальних витрат в собівартості продукції, частка од.	ПВм	Сума матеріальних витрат/ повна собівартість продукції підприємства	Зменшення

Продовження таблиці 2.6

1	2	3	4
Період одного обороту запасів,днів	Чз	360/[собівартість реалізованої продукції/(виробничі запаси+незавершене виробництво+готова продукція+товари)]	Зменшення
Коефіцієнт оборотності запасів	Коз	Собівартість реалізованої продукції/(виробничі запаси+незавершене виробництво+готова продукція+товари)	Збільшення

Організаційні ресурси – ресурси, направлені на те, щоб забезпечувати на підприємстві гнучкість та ефективність конкурентоздатного потенціалу [39]. Для їх вимірювання доцільно використовувати наступні показники:

1. Частка адміністративних витрат у виручці – показник, який характеризує відсоток адміністративних витрат у виручці;

2. Об’єм реалізованої продукції на 1 грн. заробітної плати – скільки реалізованої продукції припадає на 1 грн. заробітної плати працівника;

3. коефіцієнт надійності праці апарату управління – ефективність праці апарату управління;

4. ефективність управління – характеризує ефективність управління підприємством;

5. коефіцієнт порушень ритмічності управлінського обліку – характеризує відхилення від запланованої кількості робіт при нормативній кількості часів роботи;

6. коефіцієнт безперервності роботи апарату управління – відношення часу перерв до праце ємності управлінських робіт.

7. Показник ступеня централізації управлінських функцій – відношення працівників управління окремої функціональної групи, що зайняті в централізованих службах управління до чисельності працівників управління окремої функціональної групи.

8. Коефіцієнт управляємості – величина, що відображує ступінь середньої завантаженості одного керівника, що керує певною кількістю підлеглих відносно норм керованості.

У таблиці 2.7 представлено систему показників для вимірювання та оцінки сфери організаційних ресурсів

Таблиця 2.7 - Інформаційне представлення оцінки сфери діяльності організаційних ресурсів

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Бажана тенденція зміни
Частка адміністративних витрат у виручці,%	Ча.в.	(Адміністративні витрати/дохід від реалізації продукції)*100	Зменшення
Об'єм реалізованої продукції на 1 грн. зароботної плати, тис.грн.	Q1грн.	Дохід від реалізації продукції/витрати на оплату праці	Збільшення
Коефіцієнт надійності праці апарату управління	Кнад.	1- (кількість нереалізованих рішень/загальна кількість рішень,прийнятих в підрозділі)	Збільшення
Ефективність управління, грню/чол.	Еу	Валовий прибуток підприємства/чисельність апарату управління	Збільшення
Коефіцієнт порушень ритмічності управлінського циклу	Кпор.	Денні відхилення від запланованої кількості робіт/нормативна кількість часів роботи	Збільшення
Коефіцієнт безперервності роботи апарату управління	Кбезп.	Час перерв, зафіксованих в апараті управління/працеємність управлінських робіт за підрозділами	Збільшення
Показник супеня централізації управлінських функцій	Цуф	Працівники управління окремої функціональної групи, що зайняті в централізованих службах управління/чисельність працівників управління окремої функціональної групи	Зменшення
Коефіцієнт управляємості	Ку	Середня завантаженість одного керівника/норми керованості	Прагнення до 1

Отже, в даному підрозділі були розглянуті всі види ресурсів підприємства дорожнього господарства та визначена їх сутність. На основі цього було сформовано базу показників, якими характеризується кожний вид ресурсу та які характеризують особливості діяльності дорожнього підприємства. Сформована база показників необхідна для детального розкриття сутності кожного виду ресурсів підприємства та здійснення подальшої оцінки рівня розвитку конкурентних переваг підприємства дорожнього господарства. На думку автора, розроблена раніше система показників оцінки конкурентних переваг дорожнього підприємства не досить точно визначала специфіку його діяльності та потребувала доповнення. Для цього було проведено аналіз показників, що характеризують ресурси підприємства взагалі та відібрані ті, що, на думку автора, задовольняють особливостям підприємства дорожнього господарства.

На думку автора, удосконалення існуючої системи показників аналізу конкурентних переваг підприємства дозволить вибрати найбільш доцільний метод аналізу конкурентних переваг підприємства дорожнього господарства, який надасть змогу максимально ефективно та достовірно проаналізувати стан підприємства дорожнього господарства та визначити «сильні» та «слабкі» сторони його діяльності.