3. Обучение и индоктринация.

Обучение (специальная подготовка) - это про­цесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам. Этот аспект дизайна должностных позиций специфици­рует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, ка­кими знаниями и навыками должны обладать их сотрудни­ки и каких норм они должны придерживаться. Для провер­ки соответствия кандидатов таким требованиям устанавливают­ся специальные процедуры найма и отбора кадров. Некото­рые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник бу­дет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик - ротации сотруд­ников на должностных позициях, привлечения их к учас­тию в конференциях, программах организационного разви­тия и т. д.

Обучение является ключевым параметром дизайна, когда речь идет о профессионализме сотрудников. Обучение и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников.

Индоктринация (воспитание) – стандартизация норм деятельности членов организации, с тем чтобы убеждения последних соответствовали определенным идеологическим установкам, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и обучению. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений.

4. Группирование организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации.

Группирование – основное средство координации деятельности организации, оно несет с собой минимум четыре эф­фекта.

1. Самое важное. Группирование ук­репляет систему общего контроля над всеми долж­ностными позициями и организационными едини­цами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. То есть группирование организационных единиц — это проектный параметр, с помощью которого в систе­му вводится координационный механизм прямого контроля.

2. Одно из условий группирования — общность ресур­сов должностных позиций и организационных еди­ниц. Члены организации или субъединицы совмест­но используют как минимум общий бюджет и часто — общие помещения и оборудование.

3. Обычно при группировании устанавливаются об­щие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совмест­но пользуются ресурсами, участвуя в процессе производства одних и тех же товаров, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показате­лей, что способствует координации.

4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресур­сы и облегчить прямой контроль, членов подразде­ления нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует ко­ординации посредством взаимного согласования.

По какому принципу организация группирует должностные позиции в организационные единицы первого и более высокого порядка? Чаще всего группирование базируется на шести принципах.

1. Группирование по знаниям и навыкам. Должност­ные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знания­ми и навыками. В больницах, к примеру, хирурги от­носятся к одному отделению, анестезиологи — к дру­гому, психиатры — к третьему.

2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работни­ками. Например, в производственной фирме есть ли­тейный, сварочный и обрабатывающий цеха; в фут­больном клубе — основной состав команды и его Дубль.

3. Группирование по времени и по численности. Различные организационные еди­ницы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены. Примером группирования по численности могут быть студенческие группы в университетах.

4. Группирование по выпуску (по производимым продуктам или оказываемым услугам). Крупная производственная компа­ния может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии — одно по производству фарфоровых изделий, другое — по выпуску бульдо­зеров и т. д. В ресторане бар организационно и про­странственно отделен от обеденного зала.

5. Группирование по клиентам. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бес­платные» палаты.

6. Группирование по месту деятельности. Например, сеть почтовых отделений.

По существу, представленные основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности (специализация вокруг результата), и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям (специализация вокруг средств). (Принципы группирования по времени и по численности не относятся ни к одному, ни к другому основанию).