6. Системы планирования и контроля.

Плановые и контролирующие системы применяются для стандартизации выпуска.

Планирование и контроль взаимно обуславливают друг друга. Цель плана – спецификация результата, а контроля – определения степени соответствия достигнутого результата запланированному.

Существует две принципиальные системы планирования и контроля:

• контроль над исполнением, когда аналитик или вышестоящее должностное лицо (или соответствующие подразделения) сначала специфицируют результаты, которых должен достигнуть исполнитель; исполнитель принимает решение о том, что ему нужно сделать для того, чтобы достигнуть поставленной цели (свобода действия); а организационная система контроля сравнивает достигнутый результат с поставленной вначале целью. Акцент делается на спецификации результата и контроле его получения. Таким образом, контроль над исполнением реализует стандартизацию выпуска и используется обычно для регулирования деятельности рыночно ориентированных организационных подразделений (в любом случае, когда возможно специфицировать результат деятельности). Контроль над исполнением выполняет две функции – измерение результатов деятельности и мотивирование (посредством установления вознаграждения за достижение лучших результатов). Например: «в следующем квартале необходимо увеличить объем продаж на 15%» (исполнители сами решают как достигнуть поставленной цели). Иерархия системы контроля над исполнением в чистом виде включает в себя следующие уровни: цели  подцели, задачи, бюджеты  операционные планы (спецификация результатов конкретных операций – например, одного рабочего дня);

• планирование действий, когда акцент делается на спецификации действий, которые необходимо осуществить для достижения цели. При использовании данной системы у исполнителя гораздо меньше свободы, т.к. решения о том, как следует достигать поставленной цели, приняты за него кем-то другим, еще до начала осуществления действий (в процессе разработки программы действий). Планирование действий используется обычно для регулирования функционально-ориентированных подразделений и имеет сходный с формализацией поведения характер. Различие между ними заключается в том, что формализация поведения используется для спецификации рутинной деятельности, а планирование действий – для спецификации деятельности при реализации разного рода организационных изменений или для достижения результата в условиях неопределенности. Пример: «в первом квартале нам необходимо построить производственное помещение, а во втором – осуществить пуско-наладку, запустить конвейерную линию». Иерархия системы планирования действий в чистом виде включает в себя следующие уровни: стратегические планы  программы  графики и оперативные спецификации  конкретные задания.

7. Инструменты взаимодействий.

Зачастую для достижения требуемой организацией степе­ни координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласова­нию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое об­служивание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые усло­вия поставок товаров. Выделяют четыре основных типа инструментов взаимо­действий – связующие должностные позиции, специаль­ные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интегра­торы и матричная структура.

Связующие позиции. «Связник» обеспечивает взаимодействие между двумя организационными единицами напрямую, минуя вертикальные каналы коммуникации. Такой сотрудник обычно формально закреплен за одним из отделов, но фактически либо большую часть времени находится в другом отделе, либо очень часто контактирует с представителями другого отдела. «Связник» не обладает никакой формальной властью, в его задачи входит только обеспечение устойчивого обмена информацией между отделами с целью координации их деятельности. Например, специалист отдела проектирования, который основную часть времени проводит в цехе, консультируя операторов.

Специальные группы и постоянные комитеты – механизмы взаимодействия, которые институционализируют совещания (когда официально назначают участников и утверждается график их проведения). Необходимость в этом обычно возникает в том случае, когда организация достигла определенного уровня развития и в процессе ее деятельности значимыми становятся вопросы, требующие участия специалистов различных подразделений организации. Специальная группа — это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный коми­тет — более устойчивая межведомственная группа, чле­ны которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.

Менеджеры-интеграторы. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая офи­циальные властные полномочия. Над прежней структурой отделов ставится новый сотрудник, которому делегируются полномочия оказывать влияние на процесс принятия решений в этих отделах. Наиболее распространены три степени распространения влияния менеджера-интегратора на процесс принятия решений в соответствующих отделах: утверждение принятого в отделах решения; участие на ранней стадии в разработке решения; утверждение решения и контроль его исполнения. Власть менеджера-интегратора обычно очень ограниченна и касается отдельных аспектов деятельности отделов, т.е. у менеджеров-интеграторов практически отсутствуют действенные формальные рычаги оказания влияния на поведение сотрудников; поэтому особое значение приобретают дипломатические способности менеджера-интегратора и его сила убеждения (экспертная власть). Выделяют 2 основных типа менеджеров-интеграторов: рыночно ориентированный в функциональной структуре, обеспечивающий интеграцию деятельности нескольких функциональных подразделений (например, менеджер по торговой марке) и функционально ориентированный в рыночной структуре, цель которого – реализация преимуществ функциональной специализации в таких структурах (например, менеджер-интегратор, отвечающий за качество продукции нескольких видов).

Матричные структуры (в самом простом их понимании) — это структуры управления по проектам. Общий вид матричной структуры организации представлен на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Матричная структура организации

Матричная структура предполагает использование сразу обоих принципов группирования, т.е. организация пытается получить выгоды функциональной специализации (высокий уровень качества проработки принимаемых решений) и рыночной ориентации (высокая сфокусированность на конечном результате и гибкость организационного подразделения).

Матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган – директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы, команды проектов, в которые делегируют своих сотруд­ников.

Каждая такая команда представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания соответствующая команда прекращает свое существование, сотрудники могут быть задействованы в работе над другим проектом или займутся решением задач связанных с рутинной деятельностью предприятия (если таковая имеется).

Во главе команд стоят так называемые проектные менеджеры, которые отвечают за интеграцию деятельности различных функциональных подразделений, для каждого из которых они формулируют задачу и определяют параметры качества конкретной работы (сроки, бюджет и т.п.). Во главе функциональных отделов стоят функциональные руководители, которые распределяют работу внутри отдела и контролируют качество результата выполненной работы (с содержательной точки зрения). Взаимодействие между руководителями обоих типов выстраивается на неформальной основе. Здесь руководитель проекта равен по статусу (в отличие от менеджера-интегратора) руководителю функционального подразделения.

Таким образом, матричные структуры могут эффективно действо­вать при условии постоянного участия членов организации (кроме высшего руководства) в работе проектных команд (в противном случае эффективность снижается вследствие недостаточно полного использования интеллектуального потенциала).

Благодаря своей гибкости, матричные структуры могут быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью со­здавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвали­фицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специ­алистов.

Выделяют две основных формы матричных структур: перманентная (когда зависимости процесса и, следовательно, маршрут и форма взаимодействий между отделами относительно постоянны – например, структура административных служб города) и переменная (когда зависимости процесса изменяются – например, консультационная фирма или исследовательская лаборатория).

В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, ограничивающие возможности их применения:

 сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в проектной деятельности организации, что снижает эффективность ее работы;

 нарушение принципа единоначалия и, соответственно, снижение управляемости. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных;

 конфликтность матричных структур. В гибких матричных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто вступающие друг с другом в противоречие интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.